– VR всегда была логистическим оператором. Как появилось подразделение, которое отвечает за поставку и дистрибуцию медоборудования?

– В состав группы VR, которая была создана 20 лет назад, входит много разных компаний, занимающихся различными бизнесами – торговыми, туристическими, IT, в том числе и логистическим. Компания давно и продуктивно работает на рынках Азии, у нее есть собственный офис в Китае. Весной 2020 года к VR обратились партнеры с просьбой обеспечить в кратчайшие сроки поставку 7 тысяч кроватей для временных коронавирусных госпиталей в Москве. Заказ был выполнен за 20 дней – от постановки задачи до привоза в Россию и сборки их на территории этих госпиталей, притом что они производились не на одной фабрике. И это в то время, когда Китай был уже закрыт в связи с пандемией. Следующим пришел запрос на костюмы, которые используют врачи при работе в «красной зоне» в ковидных госпиталях. И здесь мы проявили себя с лучшей стороны, создав на рынке репутационный прецедент, ведь к нам обращались не как к профессиональному игроку медицинского рынка, а как к логисту, который очень быстро может все перевезти. Фаундеры заинтересовались темой медицины – они начали общаться с врачами, с частными медицинскими организациями и поняли, какие перспективы перед ними открываются. Тогда, летом 2020 года, они пригласили меня, чтобы я, как врач, проработавший много лет в медицинском бизнесе, как в управлении частными и государственными лечебными учреждениями, так и с управленческим опытом создания крупнейших в России государственных медицинских центров, возглавил новую компанию VR MED. После моего прихода в компанию мы начали активно развивать дистрибуцию медицинской техники.

– Вы долгое время работали и в частных сетях – «Медси», «К+31», и в госсекторе, в Департаменте здравоохранения Москвы (ДЗМ). Разносторонние компетенции помогли вам в VR MED выстраивать поставки?

– Конечно. До этого в течение восьми лет я был замдиректора структурного подразделения ДЗМ ГБУЗ «Медпроект». Эта компания была техническим заказчиком при создании объектов московского здравоохранения, нами были созданы новый корпус Морозовской детской больницы, кардиоперинатальный центр ГКБ №67 им. Л.А. Ворохобова, симуляционный центр Боткинской больницы и многие другие объекты, которые мы реконструировали, проводили капитальные ремонты. Они создавались непосредственно под моим руководством, начиная от разработки концепции до встречи первых пациентов. В первую очередь благодаря этому опыту я хорошо знаю потребности медучреждений. Во-вторых – у меня есть понимание того, как это происходит с точки зрения 44-ФЗ и 223-ФЗ. Это сложные механизмы, регулярно выходят изменения, обновления, понять и изучить это требует времени и компетенций. Благодаря тому, что я много лет проработал в медицинской индустрии, сложилось достаточно большое количество контактов в процессе общения с производителями, поставщиками, с системой дистрибуции.

– Основной заказчик у VR MED – структуры ДЗМ. Все помнят времена, когда поставки медоборудования в Москве контролировал конгломерат компаний – «Аквиста», «Тагор», «Викинг», «Астра-77», «Фармадис», «Эзра». Возможно ли сейчас дистрибьютору-новичку выйти на московский рынок?

– Да. С некоторыми из упомянутых компаний я работал ранее. И сейчас сотрудничаем с ними в разных проектах на территории России, они достаточно квалифицированные партнеры. Во-первых, вы смотрели рейтинг? Там же не только VR MED, там очень много новых игроков. Второе. С тех времен произошла глобальная замена менеджмента ДЗМ – за редким исключением, никого не осталось. Посмотрите, какое количество жалоб, корректировок по запросам, сколько заседаний проходит в ФАС. Это лишний показатель того, что система закупок в Москве стала очень прозрачной и понятной. В-третьих, рентабельность совершенно другая, чем была в те годы, когда я работал в структурах ДЗМ. Маржинальность сократилась в несколько раз. Объем медицинской продукции в натуральных показателях, который раньше закупал ДЗМ на одну и ту же сумму, принципиально возрос.

– Но вы поставляете не только в Москву, но и в регионы, причем отдаленные – в Приморье, Хабаровский край, Магаданскую область. Чем обусловлена такая география?

– Мы принимали участие в нескольких аукционах, проводимых ФМБА в формате объединенных торгов, в некоторых нам удалось победить. Это был очень интересный опыт, когда в течение полугода нужно было и поставить, и инсталлировать – рентгены, маммографы, флюорографы, компьютерные томографы, лабораторные анализаторы и даже хирургические столы. В России не так много компаний, которые могут себе позволить поставки по всей стране всего спектра медоборудования. Например, есть «Дельрус», «Фармстандарт», «Ирвин». У нас действительно немаленькая страна, поэтому нужны определенные инфраструктурные возможности, чтобы подобного рода проекты реализовывать. Много дистрибьюторов, которые, может быть, даже могут выиграть по тем или иным причинам, имеют контакты и с дилерами, и с производителями, но не могут финансово обеспечить подобного рода проекты. А у нас очень мощное финансовое плечо за счет банка-партнера.

– Ваша компания позиционируется как «медицинский интегратор», а не как простой дистрибьютор. В 2021 году, насколько мне известно, вы в партнерстве с ДОМ.РФ и ВЭБ начали вести переговоры об участии в медицинских ГЧП-проектах, причем на Дальнем Востоке. Это и есть интеграция?

– Не только на Дальнем Востоке. Первой была Калужская область, где речь шла о создании стационарных корпусов на территории ЦРБ в Людиново и Козельске. ГЧП, точнее, концессия – один из векторов нашего развития, мы начали коммуникации с большим количеством разных регионов – это и Хабаровск, и Магадан, Новосибирская область, Самарская, Новгородская, Калужская. Это создание лечебных учреждений для нужд регионов. На сегодняшний день мы в очень близкой стадии к заключению договоров. Где-то мы продвинулись глубже, где-то меньше, где-то концессия по тем или иным причинам не случилась.

– Какой профиль у этих клиник?

– Очень разнообразный. Например, инфекционная больница в Магадане, включающая инфекционный, туберкулезный, ВИЧ-центр в периметре одного архитектурного решения. В Хабаровском крае мы подписали меморандум на ДВЭФ о создании ЦРБ в городе Советская Гавань. В Новосибирске – на финальной стадии подготовки три стационарных корпуса скорой медицинской помощи, создаваемые по аналогии с московскими центрами, которые сейчас возводятся на территории Института им. Н.В. Склифосовского, Боткинской ГКБ, Филатовской больницы и еще ряда медучреждений. Этот проект в Москве изначально формировался под моим руководством.

– Сколько стоит такой проект в Новосибирске?

– Около 2,5–3 млрд рублей. Причина стоимости – в них высокая насыщенность технологическим медицинским оборудованием, потому что проект изначально направлен на высококлассную хирургию, там очень серьезная диагностическая база. В Израиле, откуда мы взяли этот концепт, практически все скоропо­мощные отделения построены именно таким образом, так как они изначально рассчитаны на прием большого количества пациентов с ургентной травмой, нуждающихся в экстренной высококвалифицированной медицинской помощи.

– А в чем для вас коммерческий смысл ГЧП? Дистрибьютор, поставляя оборудование, получает достаточно быстрые деньги. Концессия же – это очень долгие деньги: инвестиции в инфраструктуру, оснащение, потом в эксплуатацию.

– Есть техническая эксплуатация и медицинская. Я как человек, не понаслышке знающий, что такое медицинская эксплуатация, и как врач, и как руководитель крупных коммерческих медицинских центров, а с другой стороны – как человек, понимающий, что такое оказание помощи в масштабах московского здравоохранения, естественно, убедил акционеров в том, что мы в медицинскую эксплуатацию не заходим. Но ГЧП – это единственный способ, когда удается медучреждение сделать от начала до конца, что позволяет создать передовое и высокотехнологичное современное медицинское учреждение, в чем мы, как ответственный и профессиональный участник рынка, очень заинтересованы.

– Какие средства вы вкладываете – свои, привлеченные, заемные?

– Это пестрая палитра. В первую очередь капитальный грант от региона, порядка 30% от суммы. Второй участник – это мы, как частный инвестор. Доли бывают разные, в зависимости от масштаба объекта, скорости его реализации, сроков и так далее. Что-то мы берем из своих денег, что-то привлекаем – обычно через коммерческие банки. Далее – инфраструктурные институты развития, наши партнеры – ДОМ.РФ, ВЭБ.РФ.

– Как, по вашим ощущениям, отразились санкции на рынке медоборудования? Портфель дистрибуции VR MED потерял каких-то вендоров или, наоборот, нашел новых?

– Удлинились сроки поставки, прибавилось нервозности, но не драматично. Самым болезненным моментом были резкие галопирующие курсовые колебания. Произошли некоторые сдвиги, особенно когда все то, что ехало, например, автомобильным транспортом, на две-три недели задержалось на таможенных переходах. Но благодаря нашим компетенциям на рынке логистических услуг мы знаем, на какие кнопки давить, куда звонить, куда бежать в таких ситуациях. По дистрибуции – ни мы ни от кого не отказались, ни с нами никто не разорвал контракты.

– То есть ваш портфель по дистрибуции остался таким же, как и был?

– Увеличился. Например, Medtronic: у них был период, когда они фактически остановили поставки на три месяца. Они не сказали, что уходят с российского рынка, не объявили ни о какой истории про санкции. И сейчас они вернулись. США две недели назад сняли полностью все ограничения по сделкам на фармацевтику и медизделия. Да, они не будут инвестировать, не будут пока проводить клинические испытания, но поставки продукции возобновились. Может, они испугались обвинений в том, что устроили здесь геноцид 145-миллионному населению. Может, административные аргументы, которые привело наше правительство, как-то сработали. Но портфель в целом у нас расширился – мы стали активно работать с российскими производителями.

– А регистрацией иностранных брендов будете заниматься?

– У нас один бренд – VR MED. Но мы действительно активно ищем партнеров, находимся в переговорах по созданию локализованных в РФ производств. Это в первую очередь Китай. По многим причинам. Первая заключается в том, что они невероятно заинтересованы сейчас. Есть две истории: когда ты уговариваешь и когда тебя уговаривают. Китай сегодня крайне заинтересован в занятии ниш ряда уходящих западных производителей. Мы ведем переговоры, направленные на создание совместных предприятий с разными компаниями для локализации производства.

– Что, по-вашему, необходимо изменить в контрактной системе, чтобы повысить эффективность использования бюджетных средств? Например, в Москве в какой-то момент ушли от тендеров на госзакупках по 44-ФЗ и начали создавать медицинские объекты по специальным конкурсам через АНО «Развитие социальной инфраструктуры», о которых мало кто знает.

– Эту модель придумали мы. Раньше, в 1980-х, строитель возводил здание, а медицинское оборудование инсталлировалось после, поскольку оно было несложное и не требовало инженерной настройки. Сейчас все по-другому. Когда ты начинаешь смотреть, что должно стоять за этими стенами, какое количество инженерных сетей надо туда подвести для того, чтобы поставить один банальный МРТ. В Морозовской больнице, которую мы проектировали, только слаботочных инженерных сетей 38. Всего инженерных сетей – 145. Вентиляционных систем более 30. Почему? Чистое помещение для оперблока – отдельная система. Палаты отделения пересадки костного мозга, где больные получают иммуносупрессивную терапию, – отдельная. Инфекционные боксы – отдельная. И так в каждом блоке, на каждом из восьми этажей. И еще два этажа – под землей. Для каждой модели медоборудования нужны свои системы водоснабжения, канализации, электричества, оптоволокно, системы пожаротушения, палатной сигнализации, системы мониторинга состояния пациентов. У каждого производителя своя разводка. Теперь представьте, что все эти инженерные системы надо спланировать. Что произойдет, если вы не знаете, какое именно оборудование придет по конкурсу? Как вам это все спроектировать? А если производитель поменяется, все надо будет переделывать? Каждое такое изменение, каждая корректировка – это заход в экспертизу. Ладно, если изменения укладываются в 10% от стоимости. Но и это тяжкий труд. Например, в Морозовской больнице изначально планировалось установить самое высокотехнологичное оборудование. Высказывались пожелания врачами, которые будут работать в этом медучреждении, звучало огромное количество брендов. Естественно, мы с ними все прорабатывали, смотрели, что можно, что нельзя, и в итоге присмотрели Siemens. Но Philips оказался дешевле, а на момент проведения аукциона предложил значительное понижение. И мы перепроектировали под Philips, но это было сделано c огромным трудом.

– Какие наиболее перспективные ниши на рынке вы видите, как дистрибьютор медтехники, комплексный интегратор и оператор ГЧП-проектов?

– Мы для себя видим векторы развития в нескольких направлениях. Мы действительно не хотим быть просто очередной торговой компанией по поставкам медицинского оборудования, а хотим быть инфраструктурно-производственной компанией, чтобы создавать необходимую медицинскую инфраструктуру и развивать российскую медицинскую промышленность. Наши векторы в основном связаны с государственными заказчиками.