«WOW-ЭФФЕКТ САМ ПО СЕБЕ ПРЕКРАСЕН»

– Когда и как в России появилась израильская «Он Клиник», и почему на нашем рынке есть еще один одноименный оператор?

– В начале 90-х годов собственник этого бизнеса в Израиле Борис Вайсман импортировал идею в Россию, назвав проект «Он Клиник». «Он» на иврите - мужская сила, так как изначально в приоритете было лечение мужских интимных проблем. В Россию Вайсман пришел вместе со своим будущим партнером по первым «Он Клиник» [Ефраим Гур. – Vademecum]. Сначала, в 1995 году, они открыли клинику в Москве, в 1996-м – в Санкт-Петербурге.

В отличие от Израиля, где Вайсман зарегистрировал на себя «Он Клиник» как товарный знак, в России такой регистрации у него не было. Это позже и вызвало путаницу. Дело в том, что партнеры довольно быстро приняли решение, что вместе им не по пути, и разошлись. А чуть позже господин Гур зарегистрировал в России бренд «Он Клиник» на себя и уведомил о неправомерном использовании товарного знака. Судебной тяжбы не было, но в какой-то момент к процессу переговоров подключилась ФАС. Там рассудили просто: кто первый зарегистрировал в России товарный знак, тот им и пользуется. Стороны договорились, что клиники Вайсмана на территории РФ меняют название, сохранив частичку «Он». Так появилась Medical On Group.

– Но вы провели ребрендинг только в 2011 году. Как все это время пациенты вас различали?

– Мы не пересекались географически: в Москве работает «Он Клиник», а мы в других регионах строим сеть. Какая-то путаница существовала, наверное, но на потоке не сказывалась – мы никогда не отбирали друг у друга пациентов. Да и потом, у нас другая концепция.

– Что это за концепция? На международном сайте «Он Клиник» заявлено, что у компании особая бизнес-модель. В чем она состоит и каково авторское участие в ней Бориса Вайсмана?

– Модель была очень простая: меньше относящаяся к медицине, больше к маркетингу. Мы концентрировались на узкой проблеме, которую довольно быстро решали, это давало wow-эффект. Мы, конечно, не превращали разбитый стакан в целый, но очень красиво его склеивали, и пациент получал желаемый результат. Если у пациента была эректильная дисфункция, мы помогали ему достаточно быстро решить проблему. Также мы занимались амбулаторной проктологией в том формате, которого в России тогда еще не было.

Нашим пациентам коллеги могли предложить только полостную операцию, а это стационарное лечение и долгий срок реабилитации. Мы же решали проблему пациента амбулаторно – он ходил к проктологу, как к зубному врачу. Это четыре-пять приемов в зависимости от степени и сложности. Так возникал wow-эффект, потому что уже после первого приема пациенту становилось лучше. Как с зубным врачом – ты пришел к нему, он провел лечение, боль прошла.

– Концепция не приводила к тому, что клинике приходилось все время работать на «первичке»?

– Да, но для того, чтобы зарабатывать на «первичке», сначала надо этот первичный поток генерировать. Поэтому я и говорю, что модель была не столько медицинская, сколько маркетинговая. Надо так грамотно, может быть, даже агрессивно вести маркетинговую и рекламную политику, чтобы «первички» всегда было много. Напомню, мы говорим про 1996 год, когда агрессивная реклама при отсутствии конкуренции давала огромный процент первичных обращений.

– Это были телевидение и радио?

– Да, интернета еще не было, и мы вели «ковровую бомбардировку» в теле- и радиоэфире. Цены на эти носители были невысокие: просто приходишь в город, даешь рекламу – и все знают бренд.

– До сих пор ваши баннеры кое-где висят.

– Их гораздо меньше, мы ушли в интернет. Но тогда модель тотального присутствия была эффективной.

– Кто ее придумал?

– Собственник, который так работал в Израиле. Потому я и говорю, что модель была больше рекламная и маркетинговая, чем медицинская. Помещения были небольшие, набор услуг тоже, но модель работала. Wow-эффект сам по себе прекрасен.

– Выручка на квадратный метр была, наверное, фантастическая.

– Фантастическая.

– Выше, чем сейчас?

– Нет, но издержек было гораздо меньше.

– Вы сказали, что начинали с небольших площадей, с каких?

– С 200 кв. м.

– И сколько такая клиника могла зарабатывать?

– Оборот порядка $70 тысяч в месяц.

«НЕ В ЧИСТОМ ВИДЕ ФРАНШИЗА, А ИМЕННО ПАРТНЕРСТВО»

– Как скоро клиники Medical On Group начали развиваться в регионах?

– Через четыре года. Первая клиника открылась в январе 1997-го, в августе 1998-го мы все пережили кризис, а первые региональные проекты стартовали в 2000 году.

– Это были собственные филиалы или партнерские?

– Это была вторая замечательная концепция Вайсмана – открывать новые клиники вместе с партнерами, проект типа франшизы. Не в чистом виде франшиза, а именно партнерство – мы предлагаем идею, объясняем, что и как нужно делать. Ноу-хау было заложено в стоимость открытия клиники.

– Сколько стоило открытие?

– С учетом того, что клиники были не очень большие, это могло быть три-четыре месячных оборота. Как правило, мы получали 50% бизнеса.

– Что представляли собой региональные рынки в 2000-х?

– Я могу вам сказать, какая была реклама, но сомневаюсь, что вы сможете сейчас напечатать эти слоганы. А тогда не было закона о рекламе, мы играли на грани фола, – это был вызов, это было ново, у людей еще не было понимания, что можно, а что нельзя. Но это было броско и работало.

– В какой момент в Medical On Group стали появляться новые направления?

– Расширение шло параллельно с появлением различных законодательных актов, когда, например, стали проверять метраж, необходимый для работы кабинета. Если кабинет УЗИ в Израиле может функционировать на шесть-семь кв.м (без окна, главное, чтобы была вентиляция и место для пациента), то у нас норматив – 14 кв. м. Это уже обременение. Параллельно стала дорожать телереклама, 1998 год и 2000-й – это большая разница. Нужно было наращивать поток пациентов, а значит, расширять спектр услуг. Постепенно стали открываться новые отделения. Это был первый этап.

Второй этап был связан с пониманием того, что надо всерьез заниматься медициной. У нас стали появляться конкуренты, нас начали очень активно копировать в других регионах – и саму модель, и рекламу. Мы понимали, пора что-то менять, добавлять. И мы стали смещать фокус с первичного пациента на вторичного. Нас очень сильно подтолкнуло новое законодательство в области рекламы: мы в конце 2013 года спланировали рекламный бюджет на телевидении. 4 января 2014 года должны были выходить ролики, а 27 декабря раздается звонок – роликов не будет, запретили рекламу медицинских услуг.

Мы сделали упор на расширение спектра медуслуг, на использование инновационной медицинской аппаратуры. У нас не было хирургии, стационара, поэтому мы стали смещаться в сферу улучшения качества жизни. Мы фокусировались на диагностике, физиотерапии, различных процедурах, связанных с анти-эйдж, тем более что сферы гинекологии, проктологии, косметологии, дерматологии к ним близки.

Понимание того, что надо плотнее работать с постоянными клиентами, сформировало концепцию улучшения качества жизни. Если в 90-х об этом никто не думал, то теперь появилась аудитория, которой это стало интересно.

– Вы сделали очень важное замечание по поводу смещения акцента с первичного пациента на постоянного: многие на этом этапе заглохли.

– Я могу сказать, насколько мы сократили рекламный бюджет: в начале 2000-х мы тратили на рекламу до 20% оборота, в 2008–2010 годы у нас уходило около 15%, сейчас в регионах мы тратим на рекламу 6–9%. Мы полностью перестроили коммуникацию. Начиная с 2016 года, деньги, которые мы сэкономили на рекламе, тратим на обучение персонала.

– Кого и чему именно?

– Мы обучаем всех – от администратора до врача – правильно общаться с пациентами.

– Это клиентский сервис?

– Безусловно, клиентский сервис, но это и качество оказания медицинских услуг. Это более тонкая настройка, потому что мы сейчас говорим не о продажах. Мы говорим о ситуации, когда собственник ставит задачу не просто получать деньги, а лечить людей. У нас все врачи получают высокую фиксированную ставку, – они не ориентируются только на генерацию выручки, на бесконечный средний чек. Однако не буду лукавить – нас интересует выручка. Бизнес должен приносить деньги.

– Как вы нашли баланс между средним чеком и адекватным назначением?

– В чем наша проблема, начиная с образования и заканчивая самой структурой клиники? Это узкая специализация. Поэтому я говорю: «Давайте посмотрим на проблему пациента в комплексе, а не только на жалобу, которую он озвучил на приеме». Если пациент пришел с проктологической болезнью, наверное, есть сопутствующие проблемы, которые вызвали данное заболевание. Значит, надо пройти обследование у смежных специалистов.

Есть и российские стандарты, есть и европейские. После 45 лет всем показаны гастро- и колоноскопия. Тем, у кого есть семейные заболевания или определенные симптомы, – тем более. Вторая наша проблема – громадное недоверие пациента к частной медицине, к доктору. Даже когда пациент приходит по рекомендации,– он приходит наобум. Он все равно не доверяет, а надо, чтобы возникло доверие.

– Этому тоже в вузах не учат.

– Естественно, этим мы и занимаемся – обучаем врачей, как выслушать пациента, снять стресс. Он приходит напуганным, он психологически напряжен. Он рассказывает доктору о своих проблемах. А врач видел уже сотни таких пациентов, он уже знает все, что ему расскажут. И он, не дослушав пациента, ставит диагноз и назначает лечение.

– Разве отсутствие эмпатии – проблема частных клиник?

– Я утрирую. Но когда врач постоянно рассказывает одно и то же, он устает, экономит на словах, и ему начинает казаться, что пациент знает все то же, что и он сам. Что такое геморрой? Все просто: я сделаю так и так, с вас – 40 тысяч рублей. Пациент в полном недоумении. За что? Почему? А все потому, что врач не донес ценность своих знаний, грамотно не объяснил, не снял страхи пациента, не ответил на его вопросы. И если всего этого не произошло, за что он должен платить? Человек пришел со своим сокровенным, а ему, грубо говоря, что-то пробормотали и выставили счет. Он искренне не понимает, почему должен сдать те или иные анализы. Ему не объяснили, что исследования делаются для того, чтобы исключить серьезные риски, возможно, предотвратить худший сценарий. А если человеку все подробно объяснили, у него появится другое ощущение – врач не навязал услугу, а позаботился о нем. Это большая разница.

«ЗА ЧЕТЫРЕ ГОДА МЫ ПОМЕНЯЛИ 60% ДИРЕКТОРСКОГО СОСТАВА»

– Как вы внедряете стандарты общения, а главное – как контролируете?

– Поскольку у нас 26 клиник – от Мурманска до Хабаровска, мы практикуем дистанционное обучение с помощью вебинаров и курсов в системе корпоративного обучения, причем с обязательным тестом на усвоение пройденного материала. Содержание – практические кейсы с возможным развитием событий. Дальше идет оценка – усвоил, не усвоил. Мы рекомендуем проходить эти курсы всем, причем регулярно. Есть и очное обучение, где разбираются различные кейсы – речь не только о продаже услуг, а именно о комплексной работе врача с пациентом. Если правильно выстроены эти коммуникации, то пациент готов платить, потому что он понимает ценность усилий врача. Пациент будет готов довериться, только если вы правильно выстроили коммуникацию. То, что он пришел к вам, не значит, что он вам доверяет. Это основная наша работа с коллективом, направленная на повышение удовлетворенности пациентов. Как следствие – увеличение выручки.

– Уже есть какой-то эффект от этого?

– Слагаемых успеха очень много, их разделить сложно. Наша выручка выросла на 25% в 2017 году по сравнению с 2016 годом и растет на 7-8% в этом году. Где здесь сыграло свою роль обучение, где – введение новых услуг, а где – ценовая политика и эффективная реклама, высчитать не получится.

– Детализированная управленческая отчетность – самый горячий запрос для передовых клиник.

– Это big data – тема, которую мы развиваем. Но, имея даже big data, мы точно не сможем сказать, насколько здесь повлияло одно или другое.

– А если смотреть субъективно, как думаете, что и где поменялось?

– Безусловно, у нас вырос средний чек, вырос показатель возвращаемости пациентов. И то, что при снижении затрат на рекламу растут выручка и поток пациентов, свидетельствует о том, что выросло и доверие к бренду.

– Контролировать 26 клиник в разных регионах – нетривиальная задача. Как уследить за финансовыми и управленческими решениями на местах, как мониторить эффективность?

– Мы еще очень далеки до оптимума, но верим, что движемся в правильном направлении. Есть один шокирующий фактор: за последние четыре года мы поменяли 60% директорского состава сети.

– Уволить несложно, но где вы берете тех, кем заменять уволенных?

– Смена менеджеров произошла не потому, что предыдущие были плохие, а потому что поменялись задачи, бизнес-модель, требования к работе с персоналом. И с людьми, которые не были в состоянии перестроиться, нам пришлось расстаться. Если раньше упор был на рекламу и «первичного пациента», то сейчас – на возвращаемость, а это другая работа и новый уровень ответственности управляющего.

Если раньше директор мог посетовать на то, что реклама ему не принесла новых пациентов, то теперь этот аргумент не годится: мы предлагаем менеджеру работать, а рекламу воспринимать как бонус. Это другая реальность.

– Вы брали на замену людей из медицины или из ритейла?

– Мы пытались найти врачей, которые разбираются в бизнесе. К сожалению, не нашли. Самые лучшие кандидаты – это ритейл или продажи услуг, телекоммуникаций, допустим. Потому что люди ориентированы на сервис, на работу с сотрудниками и на выстраивание правильных взаимоотношений с пациентами. Это значит, что не надо объяснять руководителю, что пациент прав всегда, по определению.

Если пациент говорит, что в call-центре ему озвучили цену в 1 000 рублей, а на месте попросили 1 100, то мне не надо объяснять менеджеру, что нельзя говорить пациенту, мол, вас ввели в заблуждение, у нас на сайте написано 1 100, а операторы ошиблись. Решай проблему с оператором, потому что пациент не должен разбираться, кто ему что-то не так сказал. Когда эти истины объяснять не нужно, работать становится гораздо легче.

– Как вы думаете, возможно ли внедрить в сети клиник единые, как в «Макдональдсе», стандарты – от вешалки до того, как человек перед уходом снимает бахилы? Насколько это тяжело?

– Тяжелее, чем один раз внедрить стандарт в одном месте, когда у тебя 26 клиник, ты должен тот же путь пройти 26 раз. Никуда не денешься – любые стандарты, которые ты вводишь, всегда воспринимаются как насаждение сверху, директива из Москвы. Мы проходим все классические этапы – отрицание, гнев, возражение, депрессия, принятие. Важно вовремя принимать правильные решения – у бизнеса морали нет, но есть последствия. Надо всегда четко воспринимать сотрудников – в кого есть смысл вкладывать, обучать и помогать расти, а с кем надо прощаться. Решения о расставании надо принимать быстро, а приняв, не откладывать выполнение.

– В связи с этим вопрос – насколько быстро вы расширяетесь? Как я вижу, у вас больше половины клиник сети – партнерские.

– Динамика была следующая: после открытия клиники в Санкт-Петербурге, после разделения бизнеса собственников, шло в основном региональное расширение – по две-три клиники в год. Мы выросли до 26 клиник за 14 лет, большую часть открыли с партнерами. До прошлого года – семь в полной собственности, 19 клиник с партнерами. Сегодня ситуация – 10 на 16, так как в последний год мы выкупили часть долей у партнеров.

– С чем это было связано?

– С желанием и возможностью – там, где мы могли это сделать, просто увеличили свою долю, потому что этого хотели.

«ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ – НЕ БОЛЬШЕ ДВУХ ЛЕТ»

– Консолидация – стратегическая задача? С партнерами тяжело сосуществовать?

– По большому счету задача – консолидировать пакет максимально там, где это возможно, и дальше смотреть, что делать. С 2000-го по 2014 год мы занимались географическим расширением, в 2014–2016 годы перестраивали модель и фокусировались на возвращаемости пациентов. Весь 2017 год мы очень активно расширяли отделения на существующих площадях. Подготовка была в 2016-м, в 2017-м мы воплотили основной план по расширению структуры. И параллельно внедряли обучение персонала.

За прошедшие три года мы практически ушли с телевидения, погрузились в интернет, оцифровали рекламу. Сейчас мы можем просчитать стоимость звонка, стоимость прихода первичного пациента – не приблизительно, а точно, воспользовавшись теми возможностями, которые сейчас есть.

– Сейчас курс на продолжение экспансии или на углубление компетенций?

– Я бы сказал, 50 на 50. Мы сейчас практически во всех клиниках пришли к тому, что нам не хватает площадей, мы расширяем действующие клиники – одни переезжают, другие добирают площади на месте, развивают существующие форматы.

– Иными словами, образ вашей типовой клиники меняется, в чем идея?

– Теперь мы рассматриваем клиники от 600 до 1000 кв. м.

– Планируете трансформировать их в полноценные поликлиники?

– Наша задача, исходя из идеи улучшения качества жизни, предоставить пациенту полный цикл лечения в разных отделениях. Именно руководствуясь комплексным подходом к лечению, мы стараемся развивать максимально близкие друг другу направления: урология, проктология, гинекология, гастро-, колоноскопия, эндоскопия, эндокринология, неврология, ортопедия, флебология, косметология, дерматология.

– А терапевты?

– Терапевты у нас есть. Периодически мы экспериментируем, сейчас размышляем по поводу детских врачей. Пока для одной из клиник – хотим посмотреть, как это будет. У нас хорошо работает гинекология, и мы хотим попробовать детский профиль, проверить. Еще мы целенаправленно занимаемся физиотерапией и теми процедурами, которые связаны с качеством жизни.

– Планируете ли расширение диагностики, учитывая возрастающее внимание к лечению онкологии в России?

– Мы сейчас рассматриваем вариант сотрудничества по поводу анализов крови, связанных с ранней онкодиагностикой. Это укладывается в концепцию улучшения качества жизни, потому что ранняя диагностика дает хорошие шансы на излечение рака.

– А какие-то хирургические, сложные стационарные услуги?

– Нет. Максимум, на что мы сейчас идем – открытие малых операционных, это хирургия одного дня. Мы делаем дневные стационары, где человек проводит три-четыре часа после манипуляции. Мы не видим себя конкурентами государства с его огромными хирургическими комплексами.

– Но и урология, и гинекология – это золотые «хирургические» жилы.

– Пусть этим занимаются гранды. Вы знаете, сколько обращений пациентов – и в гинекологии, и в урологии – решаются безоперационным путем? Большинство! Если заниматься повышением качества жизни – пациентов, которым потребуются операции, будет меньше. Это наша модель – мы хотим заниматься людьми, которым не надо «запрыгивать в последний вагон». Операция – это «последний вагон», а мы ищем тех, у кого еще есть время.

– То есть ваши типичные пациенты – работающие мужчины и женщины?

– Да, 25–60 лет.

– Главные тренды в отрасли – многопрофильность и большие, с нуля построенные, стационары. У клиники, бывает, и потока никакого нет, а собственники все равно открывают стационар. Что вы по этому поводу думаете?

– Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, какие цели ставят перед собой инвесторы.

– Заработать, например.

– У разных инвесторов – разное понимание. У нас возврат инвестиций должен занимать не больше двух лет, а кто-то может ждать и 20 лет. Надо понимать целеполагание. Любой такой проект, мегагоспиталь, – это 10–15 лет для возврата инвестиций. Мы ищем проекты с более коротким циклом.

«EBITDA В СРЕДНЕМ ПО СЕТИ 15–17%»

– Частным поликлиникам, по понятным причинам, конкурировать с государственной сетью непросто, а как обстоят дела в вашей нише?

– Конкурируем, если пациент идет к гастроэнтерологу, эндокринологу, кардиологу. Если он идет к проктологу, то, наверное, мы конкурируем с госпиталем. Конкуренция присутствует, но я считаю, что у каждого есть свой пациент. Есть люди, которые готовы стоять в очереди и ждать. Есть люди, которые экономят свое время и готовы платить за это, платить за качество, за то, что его примет врач не за 12 минут, а отведет ему минут 40–50.

– Вы можете себе такое позволить?

– У нас любой первичный прием длится от 40 минут до часа. Вторичный – 20 минут. Когда мы планируем поток пациентов, то закладываем эти параметры. Если мы будем подгонять врача, то вся работа с выстраиванием диалога, установлением доверия уйдет в пустоту.

– Сколько раз в год ваш пациент приходит в клинику?

– Это зависит от нозологии и от того, зачем он приходит. Если это геморрой, то после излечения мы не хотим его видеть чаще, чем раз в три года. Если это различные процедуры, как, например, при стрессовом недержании мочи у женщин, то мы будем рады, если пациентка не придет к нам и через год. Но безоперационная помощь, которую мы оказываем, как правило, работает от полугода до года после процедуры. Если это урология, мы как минимум раз в год хотим видеть пациента старше 40 лет.

– Чувствуете ли вы ограничение спроса, понимаете свои пределы по выручке?

– Два года назад я бы сказал, что да, а теперь понимаю, что нет.

– В связи с расширением?

– Скорее из-за изменения подхода. Если относиться к пациенту как к источнику дохода, то предел существует, а если показывать, что мы рядом и готовы помочь, – не бесплатно, но за адекватную стоимость, то здесь потолка нет, потому что люди продолжают болеть, они не молодеют и, соответственно, потребность всегда есть. И важно, чтобы человек понимал – ему помогают. И тогда возвращаемость растет, и предела нет.

– У вас еще есть возможность расширять присутствие внутри регионов. Много ли вообще там сейчас осталось конкурентов – игроков вашего формата?

– По-разному. В Казани, например, мы испытываем очень сильную конкуренцию. Не знаю, с чем это связано, возможно, с большим количеством «клонов» Medical On Group. Есть сложности и с пациентопотоком. Там действительно приходится демпинговать по стоимости первичного приема. И опять же, все зависит от качества услуги, от врача.

– Врачи у вас все в штате, совместительства нет?

– Как бы нам ни хотелось, но это далеко не так. У нас есть клиники, где 100% врачей – в штате, но бывает и до 50% совместителей.

– Как обстоят дела с финансовыми показателями компании? Насколько вы готовы к встрече с инвестором, который скажет, что если у вас все нормально, то он вас купит?

– Компания к этому морально готова, но у нас есть определенные сложности. Выкупить 100% будет непросто, но некий контрольный пакет – возможно. Если говорить про EBITDA, то в среднем по сети это 15–17%. У нас есть клиники и с 20%, есть и с 10%, но средняя – 15–17%.

– Были ли подобные «заходы» на Medical On Group?

– Были. Не сложилось по разным причинам. Одна сделка сорвалась на финишной прямой. Сумма планировалась в валюте, а в 2014 году случился известный обвал рубля, фактически форс-мажор, и сделка была отменена.