ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ

Нажимая на кнопку «подписаться», вы даете согласие на обработку персональных даных.

21 Ноября, 10:28
21 Ноября, 10:28
65,59 руб
75,18 руб

Александр Каневский: «Операция – «последний вагон», а мы ищем тех, у кого еще есть время»

Дарья Шубина
6 Ноября 2018, 8:20
1876
Фото: Medical On Group
Генеральный директор сети клиник Medical On Group – о том, как может работать и зарабатывать сетевой амбулаторный проект
Medical On Group по своим параметрам - 26 клиник по всей стране, более 1,7 млрд рублей выручки в 2017 году, наличие управляющей компании и подробной отчетности - может соперничать с участниками ТОП100, и не попадает в наш рейтинг лишь по одному критерию: более 50% оборота сети дают услуги по трем профилям - урологии, колопроктологии и гинекологии. Но, похоже, Medical On Group к модели традиционной поликлиники не стремится, как не собирается и отягощать себя госпитальными мощностями. О причинах такого самоограничения, а заодно - о прошлом, настоящем и будущем одной из крупнейших сетей отечественного рынка медуслуг Vademecum рассказал генеральный директор Medical On Group Александр Каневский.

«WOW-ЭФФЕКТ САМ ПО СЕБЕ ПРЕКРАСЕН»

– Когда и как в России появилась израильская «Он Клиник», и почему на нашем рынке есть еще один одноименный оператор?

– В начале 90‑х годов собственник этого бизнеса в Израиле Борис Вайсман импортировал идею в Россию, назвав проект «Он Клиник». «Он» на иврите - мужская сила, так как изначально в приоритете было лечение мужских интимных проблем. В Россию Вайсман пришел вместе со своим будущим партнером по первым «Он Клиник» [Ефраим Гур. – Vademecum]. Сначала, в 1995 году, они открыли клинику в Москве, в 1996‑м – в Санкт‑Петербурге.

В отличие от Израиля, где Вайсман зарегистрировал на себя «Он Клиник» как товарный знак, в России такой регистрации у него не было. Это позже и вызвало путаницу. Дело в том, что партнеры довольно быстро приняли решение, что вместе им не по пути, и разошлись. А чуть позже господин Гур зарегистрировал в России бренд «Он Клиник» на себя и уведомил о неправомерном использовании товарного знака. Судебной тяжбы не было, но в какой‑то момент к процессу переговоров подключилась ФАС. Там рассудили просто: кто первый зарегистрировал в России товарный знак, тот им и пользуется. Стороны договорились, что клиники Вайсмана на территории РФ меняют название, сохранив частичку «Он». Так появилась Medical On Group.

– Но вы провели ребрендинг только в 2011 году. Как все это время пациенты вас различали?

– Мы не пересекались географически: в Москве работает «Он Клиник», а мы в других регионах строим сеть. Какая‑то путаница существовала, наверное, но на потоке не сказывалась – мы никогда не отбирали друг у друга пациентов. Да и потом, у нас другая концепция.

– Что это за концепция? На международном сайте «Он Клиник» заявлено, что у компании особая бизнес‑модель. В чем она состоит и каково авторское участие в ней Бориса Вайсмана?

– Модель была очень простая: меньше относящаяся к медицине, больше к маркетингу. Мы концентрировались на узкой проблеме, которую довольно быстро решали, это давало wow‑эффект. Мы, конечно, не превращали разбитый стакан в целый, но очень красиво его склеивали, и пациент получал желаемый результат. Если у пациента была эректильная дисфункция, мы помогали ему достаточно быстро решить проблему. Также мы занимались амбулаторной проктологией в том формате, которого в России тогда еще не было.

Нашим пациентам коллеги могли предложить только полостную операцию, а это стационарное лечение и долгий срок реабилитации. Мы же решали проблему пациента амбулаторно – он ходил к проктологу, как к зубному врачу. Это четыре-пять приемов в зависимости от степени и сложности. Так возникал wow‑эффект, потому что уже после первого приема пациенту становилось лучше. Как с зубным врачом – ты пришел к нему, он провел лечение, боль прошла.

– Концепция не приводила к тому, что клинике приходилось все время работать на «первичке»?

– Да, но для того, чтобы зарабатывать на «первичке», сначала надо этот первичный поток генерировать. Поэтому я и говорю, что модель была не столько медицинская, сколько маркетинговая. Надо так грамотно, может быть, даже агрессивно вести маркетинговую и рекламную политику, чтобы «первички» всегда было много. Напомню, мы говорим про 1996 год, когда агрессивная реклама при отсутствии конкуренции давала огромный процент первичных обращений.

– Это были телевидение и радио?

– Да, интернета еще не было, и мы вели «ковровую бомбардировку» в теле- и радиоэфире. Цены на эти носители были невысокие: просто приходишь в город, даешь рекламу – и все знают бренд.

– До сих пор ваши баннеры кое‑где висят.

– Их гораздо меньше, мы ушли в интернет. Но тогда модель тотального присутствия была эффективной.

– Кто ее придумал?

– Собственник, который так работал в Израиле. Потому я и говорю, что модель была больше рекламная и маркетинговая, чем медицинская. Помещения были небольшие, набор услуг тоже, но модель работала. Wow‑эффект сам по себе прекрасен.

– Выручка на квадратный метр была, наверное, фантастическая.

– Фантастическая.

– Выше, чем сейчас?

– Нет, но издержек было гораздо меньше.

– Вы сказали, что начинали с небольших площадей, с каких?

– С 200 кв. м.

– И сколько такая клиника могла зарабатывать?

– Оборот порядка $70 тысяч в месяц.

«НЕ В ЧИСТОМ ВИДЕ ФРАНШИЗА, А ИМЕННО ПАРТНЕРСТВО»

– Как скоро клиники Medical On Group начали развиваться в регионах?

– Через четыре года. Первая клиника открылась в январе 1997‑го, в августе 1998‑го мы все пережили кризис, а первые региональные проекты стартовали в 2000 году.

– Это были собственные филиалы или партнерские?

– Это была вторая замечательная концепция Вайсмана – открывать новые клиники вместе с партнерами, проект типа франшизы. Не в чистом виде франшиза, а именно партнерство – мы предлагаем идею, объясняем, что и как нужно делать. Ноу‑хау было заложено в стоимость открытия клиники.

– Сколько стоило открытие?

– С учетом того, что клиники были не очень большие, это могло быть три‑четыре месячных оборота. Как правило, мы получали 50% бизнеса.

– Что представляли собой региональные рынки в 2000‑х?

– Я могу вам сказать, какая была реклама, но сомневаюсь, что вы сможете сейчас напечатать эти слоганы. А тогда не было закона о рекламе, мы играли на грани фола, – это был вызов, это было ново, у людей еще не было понимания, что можно, а что нельзя. Но это было броско и работало.

– В какой момент в Medical On Group стали появляться новые направления?

– Расширение шло параллельно с появлением различных законодательных актов, когда, например, стали проверять метраж, необходимый для работы кабинета. Если кабинет УЗИ в Израиле может функционировать на шесть‑семь кв.м (без окна, главное, чтобы была вентиляция и место для пациента), то у нас норматив – 14 кв. м. Это уже обременение. Параллельно стала дорожать телереклама, 1998 год и 2000‑й – это большая разница. Нужно было наращивать поток пациентов, а значит, расширять спектр услуг. Постепенно стали открываться новые отделения. Это был первый этап.

Второй этап был связан с пониманием того, что надо всерьез заниматься медициной. У нас стали появляться конкуренты, нас начали очень активно копировать в других регионах – и саму модель, и рекламу. Мы понимали, пора что‑то менять, добавлять. И мы стали смещать фокус с первичного пациента на вторичного. Нас очень сильно подтолкнуло новое законодательство в области рекламы: мы в конце 2013 года спланировали рекламный бюджет на телевидении. 4 января 2014 года должны были выходить ролики, а 27 декабря раздается звонок – роликов не будет, запретили рекламу медицинских услуг.

Мы сделали упор на расширение спектра медуслуг, на использование инновационной медицинской аппаратуры. У нас не было хирургии, стационара, поэтому мы стали смещаться в сферу улучшения качества жизни. Мы фокусировались на диагностике, физиотерапии, различных процедурах, связанных с анти‑эйдж, тем более что сферы гинекологии, проктологии, косметологии, дерматологии к ним близки.

Понимание того, что надо плотнее работать с постоянными клиентами, сформировало концепцию улучшения качества жизни. Если в 90‑х об этом никто не думал, то теперь появилась аудитория, которой это стало интересно.

– Вы сделали очень важное замечание по поводу смещения акцента с первичного пациента на постоянного: многие на этом этапе заглохли.

– Я могу сказать, насколько мы сократили рекламный бюджет: в начале 2000‑х мы тратили на рекламу до 20% оборота, в 2008–2010 годы у нас уходило около 15%, сейчас в регионах мы тратим на рекламу 6–9%. Мы полностью перестроили коммуникацию. Начиная с 2016 года, деньги, которые мы сэкономили на рекламе, тратим на обучение персонала.

– Кого и чему именно?

– Мы обучаем всех – от администратора до врача – правильно общаться с пациентами.

– Это клиентский сервис?

– Безусловно, клиентский сервис, но это и качество оказания медицинских услуг. Это более тонкая настройка, потому что мы сейчас говорим не о продажах. Мы говорим о ситуации, когда собственник ставит задачу не просто получать деньги, а лечить людей. У нас все врачи получают высокую фиксированную ставку, – они не ориентируются только на генерацию выручки, на бесконечный средний чек. Однако не буду лукавить – нас интересует выручка. Бизнес должен приносить деньги.

– Как вы нашли баланс между средним чеком и адекватным назначением?

– В чем наша проблема, начиная с образования и заканчивая самой структурой клиники? Это узкая специализация. Поэтому я говорю: «Давайте посмотрим на проблему пациента в комплексе, а не только на жалобу, которую он озвучил на приеме». Если пациент пришел с проктологической болезнью, наверное, есть сопутствующие проблемы, которые вызвали данное заболевание. Значит, надо пройти обследование у смежных специалистов.

Есть и российские стандарты, есть и европейские. После 45 лет всем показаны гастро- и колоноскопия. Тем, у кого есть семейные заболевания или определенные симптомы, – тем более. Вторая наша проблема – громадное недоверие пациента к частной медицине, к доктору. Даже когда пациент приходит по рекомендации,– он приходит наобум. Он все равно не доверяет, а надо, чтобы возникло доверие.

– Этому тоже в вузах не учат.

– Естественно, этим мы и занимаемся – обучаем врачей, как выслушать пациента, снять стресс. Он приходит напуганным, он психологически напряжен. Он рассказывает доктору о своих проблемах. А врач видел уже сотни таких пациентов, он уже знает все, что ему расскажут. И он, не дослушав пациента, ставит диагноз и назначает лечение.

– Разве отсутствие эмпатии – проблема частных клиник?

– Я утрирую. Но когда врач постоянно рассказывает одно и то же, он устает, экономит на словах, и ему начинает казаться, что пациент знает все то же, что и он сам. Что такое геморрой? Все просто: я сделаю так и так, с вас – 40 тысяч рублей. Пациент в полном недоумении. За что? Почему? А все потому, что врач не донес ценность своих знаний, грамотно не объяснил, не снял страхи пациента, не ответил на его вопросы. И если всего этого не произошло, за что он должен платить? Человек пришел со своим сокровенным, а ему, грубо говоря, что‑то пробормотали и выставили счет. Он искренне не понимает, почему должен сдать те или иные анализы. Ему не объяснили, что исследования делаются для того, чтобы исключить серьезные риски, возможно, предотвратить худший сценарий. А если человеку все подробно объяснили, у него появится другое ощущение – врач не навязал услугу, а позаботился о нем. Это большая разница.

«ЗА ЧЕТЫРЕ ГОДА МЫ ПОМЕНЯЛИ 60% ДИРЕКТОРСКОГО СОСТАВА»

– Как вы внедряете стандарты общения, а главное – как контролируете?

– Поскольку у нас 26 клиник – от Мурманска до Хабаровска, мы практикуем дистанционное обучение с помощью вебинаров и курсов в системе корпоративного обучения, причем с обязательным тестом на усвоение пройденного материала. Содержание – практические кейсы с возможным развитием событий. Дальше идет оценка – усвоил, не усвоил. Мы рекомендуем проходить эти курсы всем, причем регулярно. Есть и очное обучение, где разбираются различные кейсы – речь не только о продаже услуг, а именно о комплексной работе врача с пациентом. Если правильно выстроены эти коммуникации, то пациент готов платить, потому что он понимает ценность усилий врача. Пациент будет готов довериться, только если вы правильно выстроили коммуникацию. То, что он пришел к вам, не значит, что он вам доверяет. Это основная наша работа с коллективом, направленная на повышение удовлетворенности пациентов. Как следствие – увеличение выручки.

– Уже есть какой‑то эффект от этого?

– Слагаемых успеха очень много, их разделить сложно. Наша выручка выросла на 25% в 2017 году по сравнению с 2016 годом и растет на 7‑8% в этом году. Где здесь сыграло свою роль обучение, где – введение новых услуг, а где – ценовая политика и эффективная реклама, высчитать не получится.

– Детализированная управленческая отчетность – самый горячий запрос для передовых клиник.

– Это big data – тема, которую мы развиваем. Но, имея даже big data, мы точно не сможем сказать, насколько здесь повлияло одно или другое.

– А если смотреть субъективно, как думаете, что и где поменялось?

– Безусловно, у нас вырос средний чек, вырос показатель возвращаемости пациентов. И то, что при снижении затрат на рекламу растут выручка и поток пациентов, свидетельствует о том, что выросло и доверие к бренду.

– Контролировать 26 клиник в разных регионах – нетривиальная задача. Как уследить за финансовыми и управленческими решениями на местах, как мониторить эффективность?

– Мы еще очень далеки до оптимума, но верим, что движемся в правильном направлении. Есть один шокирующий фактор: за последние четыре года мы поменяли 60% директорского состава сети.

– Уволить несложно, но где вы берете тех, кем заменять уволенных?

– Смена менеджеров произошла не потому, что предыдущие были плохие, а потому что поменялись задачи, бизнес‑модель, требования к работе с персоналом. И с людьми, которые не были в состоянии перестроиться, нам пришлось расстаться. Если раньше упор был на рекламу и «первичного пациента», то сейчас – на возвращаемость, а это другая работа и новый уровень ответственности управляющего.

Если раньше директор мог посетовать на то, что реклама ему не принесла новых пациентов, то теперь этот аргумент не годится: мы предлагаем менеджеру работать, а рекламу воспринимать как бонус. Это другая реальность.

– Вы брали на замену людей из медицины или из ритейла?

– Мы пытались найти врачей, которые разбираются в бизнесе. К сожалению, не нашли. Самые лучшие кандидаты – это ритейл или продажи услуг, телекоммуникаций, допустим. Потому что люди ориентированы на сервис, на работу с сотрудниками и на выстраивание правильных взаимоотношений с пациентами. Это значит, что не надо объяснять руководителю, что пациент прав всегда, по определению.

Если пациент говорит, что в call‑центре ему озвучили цену в 1 000 рублей, а на месте попросили 1 100, то мне не надо объяснять менеджеру, что нельзя говорить пациенту, мол, вас ввели в заблуждение, у нас на сайте написано 1 100, а операторы ошиблись. Решай проблему с оператором, потому что пациент не должен разбираться, кто ему что‑то не так сказал. Когда эти истины объяснять не нужно, работать становится гораздо легче.

– Как вы думаете, возможно ли внедрить в сети клиник единые, как в «Макдональдсе», стандарты – от вешалки до того, как человек перед уходом снимает бахилы? Насколько это тяжело?

– Тяжелее, чем один раз внедрить стандарт в одном месте, когда у тебя 26 клиник, ты должен тот же путь пройти 26 раз. Никуда не денешься – любые стандарты, которые ты вводишь, всегда воспринимаются как насаждение сверху, директива из Москвы. Мы проходим все классические этапы – отрицание, гнев, возражение, депрессия, принятие. Важно вовремя принимать правильные решения – у бизнеса морали нет, но есть последствия. Надо всегда четко воспринимать сотрудников – в кого есть смысл вкладывать, обучать и помогать расти, а с кем надо прощаться. Решения о расставании надо принимать быстро, а приняв, не откладывать выполнение.

– В связи с этим вопрос – насколько быстро вы расширяетесь? Как я вижу, у вас больше половины клиник сети – партнерские.

– Динамика была следующая: после открытия клиники в Санкт‑Петербурге, после разделения бизнеса собственников, шло в основном региональное расширение – по две‑три клиники в год. Мы выросли до 26 клиник за 14 лет, большую часть открыли с партнерами. До прошлого года – семь в полной собственности, 19 клиник с партнерами. Сегодня ситуация – 10 на 16, так как в последний год мы выкупили часть долей у партнеров.

– С чем это было связано?

– С желанием и возможностью – там, где мы могли это сделать, просто увеличили свою долю, потому что этого хотели.

«ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ – НЕ БОЛЬШЕ ДВУХ ЛЕТ»

– Консолидация – стратегическая задача? С партнерами тяжело сосуществовать?

– По большому счету задача – консолидировать пакет максимально там, где это возможно, и дальше смотреть, что делать. С 2000‑го по 2014 год мы занимались географическим расширением, в 2014–2016 годы перестраивали модель и фокусировались на возвращаемости пациентов. Весь 2017 год мы очень активно расширяли отделения на существующих площадях. Подготовка была в 2016‑м, в 2017‑м мы воплотили основной план по расширению структуры. И параллельно внедряли обучение персонала.

За прошедшие три года мы практически ушли с телевидения, погрузились в интернет, оцифровали рекламу. Сейчас мы можем просчитать стоимость звонка, стоимость прихода первичного пациента – не приблизительно, а точно, воспользовавшись теми возможностями, которые сейчас есть.

– Сейчас курс на продолжение экспансии или на углубление компетенций?

– Я бы сказал, 50 на 50. Мы сейчас практически во всех клиниках пришли к тому, что нам не хватает площадей, мы расширяем действующие клиники – одни переезжают, другие добирают площади на месте, развивают существующие форматы.

– Иными словами, образ вашей типовой клиники меняется, в чем идея?

– Теперь мы рассматриваем клиники от 600 до 1000 кв. м.

– Планируете трансформировать их в полноценные поликлиники?

– Наша задача, исходя из идеи улучшения качества жизни, предоставить пациенту полный цикл лечения в разных отделениях. Именно руководствуясь комплексным подходом к лечению, мы стараемся развивать максимально близкие друг другу направления: урология, проктология, гинекология, гастро‑, колоноскопия, эндоскопия, эндокринология, неврология, ортопедия, флебология, косметология, дерматология.

– А терапевты?

– Терапевты у нас есть. Периодически мы экспериментируем, сейчас размышляем по поводу детских врачей. Пока для одной из клиник – хотим посмотреть, как это будет. У нас хорошо работает гинекология, и мы хотим попробовать детский профиль, проверить. Еще мы целенаправленно занимаемся физиотерапией и теми процедурами, которые связаны с качеством жизни.

– Планируете ли расширение диагностики, учитывая возрастающее внимание к лечению онкологии в России?

– Мы сейчас рассматриваем вариант сотрудничества по поводу анализов крови, связанных с ранней онкодиагностикой. Это укладывается в концепцию улучшения качества жизни, потому что ранняя диагностика дает хорошие шансы на излечение рака.

– А какие‑то хирургические, сложные стационарные услуги?

– Нет. Максимум, на что мы сейчас идем – открытие малых операционных, это хирургия одного дня. Мы делаем дневные стационары, где человек проводит три‑четыре часа после манипуляции. Мы не видим себя конкурентами государства с его огромными хирургическими комплексами.

– Но и урология, и гинекология – это золотые «хирургические» жилы.

– Пусть этим занимаются гранды. Вы знаете, сколько обращений пациентов – и в гинекологии, и в урологии – решаются безоперационным путем? Большинство! Если заниматься повышением качества жизни – пациентов, которым потребуются операции, будет меньше. Это наша модель – мы хотим заниматься людьми, которым не надо «запрыгивать в последний вагон». Операция – это «последний вагон», а мы ищем тех, у кого еще есть время.

– То есть ваши типичные пациенты – работающие мужчины и женщины?

– Да, 25–60 лет.

– Главные тренды в отрасли – многопрофильность и большие, с нуля построенные, стационары. У клиники, бывает, и потока никакого нет, а собственники все равно открывают стационар. Что вы по этому поводу думаете?

– Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, какие цели ставят перед собой инвесторы.

– Заработать, например.

– У разных инвесторов – разное понимание. У нас возврат инвестиций должен занимать не больше двух лет, а кто‑то может ждать и 20 лет. Надо понимать целеполагание. Любой такой проект, мегагоспиталь, – это 10–15 лет для возврата инвестиций. Мы ищем проекты с более коротким циклом.

«EBITDA В СРЕДНЕМ ПО СЕТИ 15–17%»

– Частным поликлиникам, по понятным причинам, конкурировать с государственной сетью непросто, а как обстоят дела в вашей нише?

– Конкурируем, если пациент идет к гастроэнтерологу, эндокринологу, кардиологу. Если он идет к проктологу, то, наверное, мы конкурируем с госпиталем. Конкуренция присутствует, но я считаю, что у каждого есть свой пациент. Есть люди, которые готовы стоять в очереди и ждать. Есть люди, которые экономят свое время и готовы платить за это, платить за качество, за то, что его примет врач не за 12 минут, а отведет ему минут 40–50.

– Вы можете себе такое позволить?

– У нас любой первичный прием длится от 40 минут до часа. Вторичный – 20 минут. Когда мы планируем поток пациентов, то закладываем эти параметры. Если мы будем подгонять врача, то вся работа с выстраиванием диалога, установлением доверия уйдет в пустоту.

– Сколько раз в год ваш пациент приходит в клинику?

– Это зависит от нозологии и от того, зачем он приходит. Если это геморрой, то после излечения мы не хотим его видеть чаще, чем раз в три года. Если это различные процедуры, как, например, при стрессовом недержании мочи у женщин, то мы будем рады, если пациентка не придет к нам и через год. Но безоперационная помощь, которую мы оказываем, как правило, работает от полугода до года после процедуры. Если это урология, мы как минимум раз в год хотим видеть пациента старше 40 лет.

– Чувствуете ли вы ограничение спроса, понимаете свои пределы по выручке?

– Два года назад я бы сказал, что да, а теперь понимаю, что нет.

– В связи с расширением?

– Скорее из‑за изменения подхода. Если относиться к пациенту как к источнику дохода, то предел существует, а если показывать, что мы рядом и готовы помочь, – не бесплатно, но за адекватную стоимость, то здесь потолка нет, потому что люди продолжают болеть, они не молодеют и, соответственно, потребность всегда есть. И важно, чтобы человек понимал – ему помогают. И тогда возвращаемость растет, и предела нет.

– У вас еще есть возможность расширять присутствие внутри регионов. Много ли вообще там сейчас осталось конкурентов – игроков вашего формата?

– По‑разному. В Казани, например, мы испытываем очень сильную конкуренцию. Не знаю, с чем это связано, возможно, с большим количеством «клонов» Medical On Group. Есть сложности и с пациентопотоком. Там действительно приходится демпинговать по стоимости первичного приема. И опять же, все зависит от качества услуги, от врача.

– Врачи у вас все в штате, совместительства нет?

– Как бы нам ни хотелось, но это далеко не так. У нас есть клиники, где 100% врачей – в штате, но бывает и до 50% совместителей.

– Как обстоят дела с финансовыми показателями компании? Насколько вы готовы к встрече с инвестором, который скажет, что если у вас все нормально, то он вас купит?

– Компания к этому морально готова, но у нас есть определенные сложности. Выкупить 100% будет непросто, но некий контрольный пакет – возможно. Если говорить про EBITDA, то в среднем по сети это 15–17%. У нас есть клиники и с 20%, есть и с 10%, но средняя – 15–17%.

– Были ли подобные «заходы» на Medical On Group?

– Были. Не сложилось по разным причинам. Одна сделка сорвалась на финишной прямой. Сумма планировалась в валюте, а в 2014 году случился известный обвал рубля, фактически форс-мажор, и сделка была отменена.


каневский, коммерческая медицина, топ1006 частная клиника, medical on group, он клиник
Источник Vademecum №17, 208
Поделиться в соц.сетях
НМП получит «отдельные функции в сфере охраны здоровья» россиян
Сегодня, 9:07
Бюджет ФОМС на 2019 год принят Госдумой с дефицитом свыше 90 млрд рублей
20 Ноября 2018, 21:26
Обновился список спикеров конгресса Vademecum MedDay-2018!
20 Ноября 2018, 21:00
Регионы будут нести ответственность за нарушения при формировании тарифов ОМС
20 Ноября 2018, 20:18
Обновился список спикеров конгресса Vademecum MedDay-2018!
Уже совсем скоро, 6 декабря 2018 года, состоится главный в индустрии бизнес-конгресс для владельцев, управленцев частных клиник и представителей платных отделений государственных больниц – Vademecum MedDay. Представляем спикеров, которые будут участвовать в сессиях конгресса. Не пропустите встречу с главными действующими лицами отрасли и участниками рынка из разных регионов России! Программу мероприятия можно посмотреть здесь. Зарегистрироваться здесь.
20 Ноября 2018, 21:00
Пройдите опрос и получите билет на Vademecum MedDay
12 Ноября 2018, 12:41
Оливер Бернат
Партнер PricewaterhouseCoopers в Великобритании
«Инвестировать в строительство очередного госпиталя я бы не стал»
9 Ноября 2018, 0:00
Ярославский «Медицинский центр диагностики и профилактики» открыл стационар
В составе ярославской сети клиник «Медицинский центр диагностики и профилактики» появился многопрофильный стационар. Объем инвестиций в проект составил порядка 200 млн рублей.
2 Ноября 2018, 13:12
Ярослав Ашихмин покинул Ильинскую больницу
26 Октября 2018, 15:03
Vademecum Access Stories: аналитика для управленцев и маркетологов клиник
Аналитический центр Vademecum начинает прикладное – адресованное инвесторам, управленцам и маркетологам – исследование рынка медуслуг.
24 Октября 2018, 22:54
Опубликован рейтинг «ТОП100 частных многопрофильных клиник России»
23 Октября 2018, 23:50
Мединдустрия
ТОП100 частных многопрофильных клиник по выручке в 2017 году
17659
Андрей Яновский
Генеральный директор EMC
«Из «игрушки» EMC уже давно вырос»
9 Сентября 2018, 23:27
В частной онкологической «Европейской клинике» сменился гендиректор

Московский онкологический центр «Европейская клиника» возглавил бывший коммерческий директор сети «Медскан» Хвича Акубардия. Он сменил на этой должности Бориса Боброва, который стал председателем совета директоров.

27 Августа 2018, 16:05
Яндекс.Метрика