С программой Аптечного конгресса и списком выступающих можно ознакомиться здесь.
Для себя мы осознали, что это [сотрудничество с АСНА. – Vademecum] не волшебная пилюля. Что мы получаем? Мы получаем ассортимент, который не можем контролировать, не можем подстраивать. Мы получаем очень сильно отдаленные выкладки по бэк-марже, а конкурировать и платить мотивацию нужно сейчас. Нужна была какая-то волшебная пилюля. Поэтому с конца первого квартала – начала второго мы начали работать вместе с «Эркафармом»... Вместе с «Эркафармом» будем развивать проект франчайзинга. В чем здесь волшебная пилюля: мы предлагаем сейчас сами себе некую платформу. Историю, где от производителя до покупателя весь процесс контролируется. Он весь интегрирован, весь связан. Будет ли франчайзинг «Эркафарм», будет ли франчайзинг «Фармия»... На данный момент готового решения нет. Есть Воронеж, в Воронеже 60 аптек «Фармия». Мы в городе достаточно известны, бренд уже устоявшийся. В данном регионе, возможно, нет смысла менять на бренд «Озерки», хотя опять же все рассматривается. Я тут рассуждаю с двух позиций – генерального директора и руководителя этого проекта, с одной стороны, и с другой стороны – с позиции собственника. Если я сам себе как собственник смогу доказать, что мы сейчас сгенерируем 150 млн рублей в месяц, если повесим вывеску «Озерки», я прямо завтра сам пойду ее прикручивать.
Мы платим сетям больше, чем за рекламу в телевизоре, расходы по аптечным сетям доминируют в наших кейсах. Какой-то выхлоп от этого есть, но мы видим, что платим всем за одно и то же, а хотелось бы платить за уникальные инструменты. Если говорить про нас, за Лизобактом, например, и так население приходит. Ну, любят они его. Почему я должна платить просто за то, что он есть у вас в ассортименте? Вы зарабатываете на наценке, мы даем вам это делать. В следующем году мы будем пытаться изменить подход к формированию маркетинговых соглашений даже с крупными аптечными сетями. Хочу сказать от лица всех производителей: денег на всех не хватит и распыляться мы не будем. При всем неоднозначном отношении к ассоциациям и консолидациям нам проще платить тем, кого мы можем контролировать. К сожалению, уже на уровне регионального менеджера начинается хаос. Мы все понимаем, чем дальше от Москвы, тем зеленее помидоры. Они там сами себе короли... никаких договоренностей с офисом. Мы будем рубить это на корню. Никаких индивидуальных договоренностей! Нам хотелось бы иметь четкое понимание: сколько продано в каждой точке, куда товар ушел, нет ли «серого» импорта... Все мы ждем введения маркировки, когда мы сможем за этим следить более пристально.
Ситуацию с «Ростой» упустили. Ее можно было развернуть, но ее упустили. Мне жаль, что «Роста» ушла. Но в тот момент, когда мы с новой управленческой командой «СИА» работали 24 часа в сутки, тушили пожары, выползали из кризиса, «Роста» благодушествовала. Они тоже работали, но ощущения кризиса от общения, по крайней мере с акционерами, не было. У нас очень много сотрудников работает из «Росты», часть команды пришла оттуда – прекрасные люди, очень компетентные, поэтому очень жаль.
У самых крупных сетей самый крупный бюджет – это миф. Готов утверждать, что не только в нашей компании, но и у других производителей процент инвестиций в средние сети может превышать те инвестиции, которые производители дают крупным аптечным сетям. С чем это связано? Мы накопили статистику по контрактам за последние десятилетия. Мы считаем ROI не только по контрактам, но и по акциям. Производители отказываются от большого количества акций, убыточных с точки зрения маржинальности самого производителя. Раньше на это можно было закрывать глаза, но сейчас проще отказаться от продаж, чем делать их таким путем. Второй миф – рост рынка. Прекрасно, что здесь находятся аналитические агентства. Мы видим, что рынок падает и в упаковках, и в деньгах, а по статистике он якобы растет. Хочется обратиться (к агентствам) и сказать, что если аптечные сети «рисуют» отчеты производителям, то эти же отчеты получаете и вы. Этот и прошлый годы характеризуются тем, что количество лишнего, «нарисованного», товара в статистике растет, и пока аптечные сети не перестанут давать «подрисованные» отчеты, статистика будет очень сильно не соответствовать действительности.
Что, мне кажется, нужно было бы сделать: взять ТОП5 дистрибьюторов, сделать их в едином формате, а всем производителям, наконец, начать ретранслировать свои бонусы через дистрибьюторов в аптеку, соответственно, основываясь на данных реализации дистрибьюторов в каждую точку продаж. Если бы это произошло, производители не ждали бы, когда появится QR-кодирование. Каждый производитель получает достаточно быстро и своевременно отчеты от любого крупнейшего дистрибьютора. И, по сути дела, это некая составная часть лицемерия производителя, который говорит: ой как плохо, мы даем бюджеты, а выливается все на вторичный рынок. А почему такая форма передачи бюджета? Почему у самого же производителя это разные государства – отдел, который раздает бюджеты, и отдел, который раздает товары?
Я не встречал ни одного человека, который бы продал свой бизнес, сидел бы с деньгами и думал: «Как классно!» Вернее, встречал. Это длится первый год, максимум два. Потом человек вспоминает, какой был экшн, какой был драйв, и ему становится грустно – он не может реализоваться. Это формат новых людей, которые, видя трудности, должны их преодолевать. Все вокруг тебе будут говорить: «Ты никто и надо сдаться!» Мы это слушали последние 15 лет, и если пять лет назад все смеялись, то последние два года уже никто не смеется. Пока ты будешь готов преодолевать трудности, готов будешь сражаться и придумывать что-то новое, ты точно не умрешь и у тебя все будет хорошо.
Нас в это колесо загнал рынок, мы туда все вместе зашли. Теперь остановиться невозможно. Тот, кто остановится, а точнее, не покажет прироста, повторит судьбу известной сети «Самсон-Фарма». Потому что нас стимулирует к этому дистрибьютор, нас стимулирует к этому производитель.
Если сравнивать аптеки, которые проработали больше двух лет, то они не растут. Мы сами открываем аптеки рядом с собственными точками, чтобы защитить их. У нас в Уфе только 200 аптек. Как можно расти like-for-like? Рынок перераспределяется, но не растет. Взять первый квартал этого года, мы купили пять сеток: четыре – в Екатеринбурге, одна – в Златоусте, шестая – «Орскфармация».
Москва еще, по-моему, не знает, что такое конкуренция. Конкуренция – это когда в одном доме четыре аптеки. Больше ничего нет – ни «Евросети», ни банков, просто четыре крестика, между ними ходят четыре промоутера. Один – в костюме врача, второй – в костюме бобра, третий – в костюме кота, а четвертый – это, естественно, «Имплозия» – в костюме волка. И они друг другу раздают листовки.
Мы будем заниматься скучными вещами в ближайшее время. Процесс выздоровления – он не очень веселый. Сейчас мы финализировали планы. Если совсем по-простому, мы будем повышать эффективность и закрывать те дыры, которые есть, чтобы, если мы соберемся (а мы соберемся) идти в экспансию, эти дыры не увеличивались... Мы собираемся погашать долг, у нас есть план, как выводить финансовые показатели из отрицательной зоны, примерно через три года они станут интересны нашим акционерам... К концу мая мы выпустим отчет по 2017 году. <...> (Мои предшественники) забрали 13 аптек, из которых пять ушли, восемь еще находятся под нашим управлением. Также ушел «Фармакор», который был нашим франчайзи.
Мы сейчас интегрируем достаточно непростые активы, поэтому мы не планируем привести их в этом году к тому уровню рентабельности, который всегда был у «Эркафарма», но я думаю, что в 2019 году нам это удастся. Задача такая стоит.
Если говорить про дебиторку, [«Протеку» должны] 36 млрд рублей. Мы с конца прошлого года активно стали просить обеспечения у наших аптечных сетей... Если кто-то из уважаемых аптечных сетей по какой-либо причине, мягко скажем, выйдет из бизнеса, то дистрибьютору нужно будет от двух до пяти лет работать на покрытие этих убытков. Для больших дистрибьюторов теми объемами, которые нам предлагают страховые компании, мы воспользуемся, но это копейки. На какую-то крупную аптечную сеть нам дают 50 млн рублей, а у нее закуп – 500 млн.
Мы готовимся к стресс-тесту... Именно поэтому мы сегодня себя ограничиваем в росте, хотя и финансово к этому готовы, и операционно. Последние три года мы занимались скучным делом, связанным с операционной эффективностью.
Перейти с оптимизации и стать «белой и пушистой» компанией сложно. Мы это сделали в свое время – было тяжело. И я думаю: в 2021 году, когда это резко придется сделать, что же будет с рынком? У нас есть план (по публичности компании), мы ему следуем: сначала консолидированная отчетность, потом МСФО, потом аудированный большой (отчет), ну а потом уже публичность... Я думаю, это перспектива лет на семь.
На ближайшие пять лет мы поставили цель – прирост 30%, и сейчас мне не дает возможности развиваться не отсутствие денег, не рыночные проблемы, у меня просто не хватает управленческих кадров в тех регионах, где я могу и хочу расти. Если я не вижу управленца – я не вижу бизнеса. Поверьте мне, управлять объемом в 100 аптек, потом в 2 тысячи, потом в 5 тысяч – это разные и технологические, и управленческие вещи. И даже менталитет другой у управленца, который управляет 1 000 торговых точек.
С одной стороны, долгосрочное планирование сложно в нашей стране, но у нас есть понимание, что мы хотим в течение ближайших трех лет достичь рыночной доли не менее 10%... Мы понимаем, что рынок перестроится, все придет к тому, что надо будет выстраивать понятные отношения либо с производителем, либо с дистрибьютором. Потому что товарный кредит – это тоже кредит.
