ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ

Нажимая на кнопку «подписаться», вы даете согласие на обработку персональных даных.

9 Декабря, 21:58
9 Декабря, 21:58
66,92 руб
76,08 руб

«Мы пока, наверное, ограничены не финансовыми возможностями акционера, а реальностью»

Дарья Шубина
20 Ноября 2018, 11:39
4292
Под контроль Алексея Мордашова, основного владельца и главы совета директоров «Северстали», сеть клиник «Скандинавия» перешла в конце 2017 года Фото: Igor Dolgov | Dreamstime.com
Куда и как ставленники Алексея Мордашова поведут его «Скандинавию»
Около месяца назад в санкт-петербургской сети клиник «Скандинавия» сменился топ-менеджер – основатель и гендиректор компании Глеб Михайлик передал руководство одним из самых успешных в стране медпредприятий (выручка 4,6 млрд рублей по итогам 2017 года) выходцу из «Росгосстраха» Дмитрию Тимохину. Ротация, ожидавшаяся почти год после закрытия сделки по приобретению «Скандинавии» и «АВА-Петер» компанией «Севергрупп» Алексея Мордашова, тем не менее рынок всколыхнула – наблюдателей не могло не интересовать, чем займется Михайлик, более 20 лет почти вручную выстраивавший бизнес, и кому Алексей Мордашов доверит свой первый медицинский актив. И вот интрига разрешилась: Михайлик отправился в санкт-петербургскую сеть «Наша забота» заниматься гериатрией, а Дмитрий Тимохин в паре с гендиректором «Севергрупп Медицина» Ольгой Васильевой взялись за перенастройку «Скандинавии». Новые кураторы проекта рассказали Vademecum о том, как они оценивают настоящее и видят будущее сети.

«НОВЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ ЗАЙМУТ МЕНЬШЕ ВРЕМЕНИ»

– Переговоры по поводу покупки сети шли больше двух лет. Почему так долго и почему выбрали именно этот актив?

Ольга Васильева: Процесс переговоров, действительно, был длительным. Это рекорд для компании «Севергрупп» по продолжительности согласования сделки. Рынок медуслуг пока не богат заметными M&A, и было ясно, что на сделку потребуется время. Кроме того, это и для нас был первый опыт проведения сделки, и мы надеемся, что дальнейшие поглощения займут меньше времени. Мы смотрели нескольких игроков и до сих пор тесно общаемся с участниками рынка.

Ольга Васильева, генеральный директор «Севергрупп Медицина»

Почему «Скандинавия»? Причин несколько, первая – логистическая. Хотелось начать с крупного города – Москвы или Санкт‑Петербурга. Вторая причина: нам был нужен достаточно крупный сетевой игрок, так как мы строим большую компанию федерального уровня. Важно, что «Скандинавия» имеет сеть поликлиник, а это очевидно наша история.

И третья причина, вполне прагматичная, – мы искали прозрачный актив с «белой» отчетностью. У «Скандинавии» и «АВА‑Петер» были иностранные владельцы, поэтому уже были выстроены важные управленческие процессы, и финансовая отчетность была в порядке. Эти «гигиенические» факторы, кстати говоря, серьезно влияли на отбор интересных для покупки активов – очень многие клиники, в том числе те, которые входят в ваш рейтинг частных клиник, пришлось «отсечь». Плюс ко всему нужны были сильный бренд и сильная медицинская команда. «АВА‑Петер», «Скандинавия» – сеть, которая привлекла внимание как компания, которая занимается медициной ради медицины, а не ради заработка.

– Почему «поликлиника – ваша история»? В чем заключается стратегия, которую вы разработали для «Скандинавии»?

О.В.: Мы хотим трансформировать подход к медицине в России – уйти от исключительно лечения к системе, когда клиника ведет пациента к здоровью. Клиника должна быть помощником пациента на пути к долгой здоровой и качественной жизни. Это наша миссия и стратегическое направление. Мы должны не только быстро оказать медпомощь, но и сделать это качественно, опираясь на принципы доказательной медицины. Также важно разговаривать с пациентами об образе жизни, заниматься профилактикой и превентивной диагностикой, отслеживать состояние их здоровья. Соответственно, сюда подтягиваются дополнительные направления – здоровое питание, сомнология, психологическое здоровье, фитнес‑чекапы и так далее.

– Идея хорошая, но у нас люди не привыкли заниматься здоровьем, пока не заболеют. И зарабатывать принято на оперативных вмешательствах, то есть на очевидно более маржинальных услугах.

Дмитрий Тимохин: В «Скандинавии» основную часть бизнеса составляют поликлинические услуги, в структуре выручки это порядка 70%. Ежегодно на амбулаторный прием приходят порядка 150 тысяч пациентов. Так что с точки зрения позиционирования новый вектор вполне удачный. Понятно, что побороть стереотип, о котором вы говорите, удастся далеко не сразу. Тем не менее тенденция к ведению здорового образа жизни есть – люди задумываются о питании, увлекаются фитнесом, бегом и так далее. Если взглянуть чуть шире на проблему, то что такое профилактика? Вы тратите деньги сейчас на диагностику или лечение заболевания на ранней стадии и не тратите их потом. Соответственно, денежные потоки клиники уходят из дорогостоящих будущих операций, требующих капитальных вложений, в оборудование, в диагностику, ведение пациента, помощь в поддержке здоровья. Наша модель основана именно на этом, так будет развиваться медицина в будущем.

Дмитрий Тимохин, генеральный директор сети клиник «Скандинавия»

Сколько лет это займет? Да, не один год, но мы ждем, что движение будет именно в этом направлении, а в диагностику будут выходить все больше игроков. А до того, как мы на этом новом рынке окажемся, можем зарабатывать на том, что делаем сейчас.

Мы умеем зарабатывать, оказывая качественные поликлинические услуги с высоким уровнем сервиса. Это то, на чем мы хотим и дальше концентрироваться, – квалификация врачей и сервис. Отмечу, что сейчас достойным уровнем клиентского сервиса не могут похвастаться даже клиники премиального сегмента, а пациенты еще не привыкли к тому, что в клинике их будут встречать с улыбкой. Пока люди приходят, чтобы вылечиться, это, может быть, не так приоритетно, но когда они начнут обращаться по поводу поддержки здоровья, тогда сервис выйдет на передний план. Так что любая нормальная поликлиника должна двигаться в этом направлении.

– Чувствуется «страховой» подход.

Д.Т.: Не могу с этим согласиться, все‑таки забота о здоровье – это на всю жизнь, в этом, возможно, заинтересованы страхователи, главным образом государство, а не страховая компания. Все‑таки договоры ДМС на 30 лет не заключаются, а на этапе, когда отсутствие внимания к здоровью дает о себе знать, то есть в пожилом возрасте, страховые компании уже не работают с пациентом.

– На чем конкретно – на каких услугах, продуктах – планируется зарабатывать? Какие‑то долгосрочные программы, чекапы?

О.В.: Это и чекапы, и приемы у врача, на которых пациент сможет не только говорить о проблеме в моменте, но и долгосрочно планировать здоровье. Мы верим в роль семейного врача, который знает про пациента и его семью все, он бывал у них дома, погружен в контекст жизни человека. А с точки зрения заработка – это классический доход поликлиники. Сейчас как раз пересматриваем медицинские стандарты на предмет достаточности внимания профилактическим мероприятиям. Работа врача будет заточена на это. Не каждый терапевт, принимая пациента, задает те вопросы, которые нужно задать. Продукты будут разными – и долгосрочные программы, и годовые программы, и программы со страховым элементом.

«СПАСИБО ГЛЕБУ ВЛАДИМИРОВИЧУ»

– Насколько плотно планируете сотрудничать со страховщиками?

Д.Т.: Я думаю, что больше будет прямых пациентов. Мы готовы работать со страховыми компаниями так, чтобы им было комфортно и понятно, с чем связаны те или иные назначения, но есть один ключевой момент, о котором придется договариваться. Это чекапы. С точки зрения страховщика, это вещь не на 100% необходимая, есть ведь возрастные категории для диспансеризации, но с точки зрения здравого смысла обследование надо проходить ежегодно. Не все страховщики на это будут согласны. В то же время отказывать пациенту, сокращая объем лечения только потому, что страховая выставила лимит, неправильно. Никто из нас не хотел бы оказаться в такой ситуации.

– Можно предлагать пациенту самостоятельно оплатить часть услуг?

Д.Т.: Возможно, но это тоже требует тесного контакта со страховой. И пациенту такой формат объяснить трудно. Идеальная ситуация, когда люди сами требуют от страховых компаний включения нас в свои программы, а работодатели готовы доплачивать. Потому что это приводит к большей удовлетворенности их сотрудников – в долгосрочной перспективе они меньше болеют, меньше отсутствуют на рабочем месте. Это предполагает гораздо более тесную работу с физическими лицами и с работодателями, чем со страховщиками.

– Производственная медицина в спектр ваших задач входит или нет?

О.В.: Сейчас нет. Самый частый вопрос, который мне задают: почему вы не начали в Череповце, почему не работаете напрямую с «Северсталью» или «Силовыми машинами»? Мы хотим создать независимую частную компанию. Первые наши шаги, пока мы создаем эту новую историю, должны быть абсолютно независимыми от всех других бизнесов.

– Чего от вас сейчас ждет акционер, если чего‑то ждет?

О.В.: Медицина входит в одно из приоритетных направлений, так что он уделяет ей много внимания, столько же, сколько и другим активам – от «Силовых машин» до TUI. Очевидно, что ключевой показатель эффективности – финансовый, но сейчас наша первостепенная задача – показать, что мы создаем другую медицину. Это приоритет номер один. На это направлены все усилия. Кроме того, мы купили актив, который уже работал, поэтому важно сохранить все то хорошее, что в нем есть. Чтобы людям, которые работают в компании, хотелось в ней оставаться, работать вместе с нами в новой повестке и добиваться улучшения финансовых результатов.

– Что в обязательном порядке вы хотите сохранить?

Д.Т.: Самое ценное для нас – это врачи, люди выбирают клинику в первую очередь из‑за врачей. В «Скандинавии» хороший коллектив, и мы заинтересованы в его развитии. В идеале хотелось бы уйти от того, что пациент ищет хорошего врача по всему городу, по знакомым, по рекомендациям знакомых медиков. В «Скандинавии» неважно, к какому врачу ты идешь, сам бренд – гарант качества и уровня медицинских команд. Это то, что будет усиливаться, вне зависимости от стратегического видения все равно останется ядро, вокруг которого все будет строиться. Дальше будут процессы, помогающие врачам работать, повышать квалификацию, зарабатывать хороший доход. Однозначно, мы должны быть привлекательным работодателем для врачей.

О.В.: Мы гордимся тем, что у нас сегодня есть медицинский коллектив, но планируем усилить менеджерское звено. Пополнение в команде руководителей уже есть – к нам присоединился заместитель главного врача по акушерству и гинекологии Владимир Остроменский. Он в первую очередь займется трансформацией родильного дома – как с точки зрения качества, так и в смысле сервиса, уюта и комфорта.

– Как коллектив пережил уход основателя сети Глеба Михайлика?

О.В.: Решение расстаться было обоюдным, плановым и своевременным, 22 года управления клиникой – это колоссальный период. Спасибо Глебу Владимировичу. Он сказал коллективу очень важные слова: «Перед вами новые горизонты», и в этом смысле у клиники началась новая жизнь, новая глава. Эта глава интересная, перспективная. Новый акционер такого уровня для медицинского актива – это серьезный гарант стабильности и дальнейшего развития. Кроме того, он верит, что медицину можно трансформировать, и если повезет, то мы будем в мире одними из первых, кто изменил подход к ведению медицинского бизнеса.

– Вы провели ребрендинг, как теперь правильно называть вашу сеть?

Д.Т.: Сеть клиник «Скандинавия», в которой есть направление ЭКО и ВРТ под названием «Скандинавия АВА‑Петер». В Санкт‑Петербурге о «Скандинавии» знают все. На самом деле, оба бренда очень сильны и невероятно известны в городе. Есть желание это сохранить и приумножить.

«ДО 2% ВЫРУЧКИ МЫ ТРАТИМ НА ОБУЧЕНИЕ»

– Как у «Скандинавия АВА‑Петер» сейчас обстоят дела с загрузкой по ОМС, планируете расширять свое присутствие в этом секторе?

Д.Т.: Ежегодно мы делаем порядка 2,5 тысячи циклов ЭКО по ОМС. Причем тренд – сокращение коммерческих циклов в пользу ОМС. Отказываться от этого направления мы не будем, есть планы расширения и роста за счет жителей других российских регионов и иностранных пациентов. Бренд «АВА‑Петер» хорошо известен не только в России, но и на рынке Северной Европы и даже в Китае. Кроме того, у нас есть вологодский и казанские филиалы ВРТ. Есть планы более тесно интегрировать ВРТ в другие подразделения «Скандинавии» в Санкт‑Петербурге, наладить маршрутизацию. Например, у нас уже есть родильное отделение и скоро будет запущен еще один роддом, мини‑перинатальный центр. Таким образом, мы можем обеспечивать полную поддержку пациента.

– Какие есть замыслы в сегменте высокотехнологичной медпомощи, в том числе не погруженной в базовую программу ОМС? Многие частные игроки этим направлением интересуются.

Д.Т.: Сейчас это не в фокусе. Не то чтобы мы категорически отказывались смотреть и думать в этом направлении, но пока оно не в приоритете. Стратегия же как раз в том и состоит, чтобы до такой ВМП большинство наших пациентов не доходили.

– Вы говорили про доказательную медицину. Что вы вкладываете в это понятие? И как планируете доносить до пациентов, что в этом ваше преимущество?

О.В.: Для меня доказательная медицина – это в первую очередь то, что мы знаем сегодня о способах, позволяющих получить наилучший для пациента результат. Интегрирование принципов доказательной медицины в практику, в стандарты – трудный процесс, как минимум потому, что даже в медицинском сообществе существуют разные мнения, что доказательно, а что нет. Что делать – проводим часовые дискуссии, интегрируем в нормативы лучшие мировые практики. Стандарты будут детальными, и все по ним будут работать через МИС: врачи – на приеме, руководство и страховщики – для контроля качества.

Кроме того, до 2% от выручки мы тратим на обучение персонала – как медицинского, так и немедицинского. Такое решение не каждая частная компания может себе позволить, но мы верим, что в долгосрочной перспективе от этого будет финансовая отдача.

– Во что еще вкладываетесь помимо обучения?

Д.Т.: В IT – как для внутренних нужд и управляемости компании, так и для пациентов. Инвестировать сегодня в медицину – это однозначно инвестировать и в IT, причем немало. Через 5–10 лет любая медицинская компания, которая имеет перспективы и какую‑то серьезную рыночную стоимость, должна одновременно быть медицинской IT‑компанией.

O.В.: Для этого в «Севергрупп Медицина» есть целый штат IT‑специалистов, порядка 40 человек. Мы разрабатываем собственные клиентские продукты. Первые релизы запланированы на начало следующего года: личный кабинет, электронная запись к врачу, облако для хранения медицинских данных, возможность получить рекомендации онлайн и так далее.

– С точки зрения инфраструктуры «Скандинавии» в Санкт‑Петербурге помимо строительства новых больших клиник стоит чего‑то ожидать?

Д.Т.: Так как мы планируем увеличить число пациентов в поликлинике, то, естественно, будем заходить в те районы Санкт‑Петербурга, в которых клиник «Скандинавии» еще нет либо мощностей недостаточно. Это сателлитная модель – крупная поликлиника, клинико‑диагностический центр, вокруг которого рассредоточены мини‑клиники в формате «у дома» площадью до 200 кв.м.

Эта система, на наш взгляд, отлично впишется в планы расширить профилактическое направление. Мы упрощаем визит пациента в поликлинику. Как правило, поход в медучреждение – не самое приятное событие, на которое еще и придется потратить немало времени. Наши же клиники‑сателлиты будут не только близки к пациентам географически, но и атмосфера в них будет иной – сохраняя все медицинские нормы, мы хотим предложить что‑то уютное и домашнее, не вызывающее отторжения.

– Что будет в этих сателлитах?

Д.Т.: Всего три‑четыре кабинета для приема врачей основных специальностей и процедур, а также минимально необходимая диагностика, например, УЗИ. В составе «Скандинавии» основа для таких районных «кустов» уже есть. Есть три довольно крупных поликлиники – на Литейном, в самом центре города, «Северная клиника» и на Московском проспекте. Недавно также появилась поликлиника в районе Озерков, не столь масштабная, но тем не менее. И есть несколько отделений по городу, похожих на те самые сателлиты. В общем, основа есть, есть на чем строить и обкатывать эту модель.

– Когда полноценно начнете работу в таком формате?

Д.Т.: В начале следующего года планируется открыть два таких отделения.

О.В.: В городе есть еще несколько мест, где мы можем поставить КДЦ. В целом в Санкт‑Петербурге можно вырасти еще в два раза без потери качества и изменений ценовой политики. На карте города есть целые районы, где проживают наши пациенты, а клиник «Скандинавии» поблизости нет.

– Новые подразделения в Санкт‑Петербурге планируете создавать с нуля?

О.В.: Да, открывать будем своими силами. Строительство с нуля – не в приоритете, скорее, ремонт и адаптация готовых помещений под наши нужды. Концептуально мы вообще хотели бы занимать все помещения на правах аренды, кроме, пожалуй, стационарных мощностей.

«МОСКВА – В ПРИОРИТЕТЕ, ПОТОМ РЕГИОНЫ»

– Какие у вас планы на региональные активы? Например, совладельцем местной клиники «АВА‑Казань» выступает город, и он неоднократно выставлял свои 25,19% на продажу. Нет ли желания выкупить этот актив?

О.В.: Это зависит больше от города, нежели от нас. В любом случае, этот регион нам очень интересен, планируем там укреплять позиции и расти. По поводу других регионов будем думать. В идеале наши компетенции должны позволять нам как открывать проекты с нуля – быстро и эффективно с экономической точки зрения, так и покупать готовые активы.

Если где‑то есть маленькая клиника, соответствующая нашим требованиям по площади, инфраструктуре и прозрачности, которая также находится в месте с хорошим трафиком, зачем строить что‑то рядом?

Пока таких компетенций у нас нет, но через два‑три года дорастем до подобного формата работы в регионах.

– В Москве, насколько мне известно, у вас были переговоры с некоторыми довольно заметными – с оборотом в 1–3 млрд рублей – игроками.  Когда состоится выход на столичный рынок?

О.В.: Да, мы общаемся с московскими игроками и планируем выходить на этот рынок. Москва – в приоритете, потом будем уже смотреть на регионы. На данном этапе нам очень важна скорость переговоров и заключения сделки, выбирать три года клинику мы уже не можем себе позволить. Не исключаю, что здесь будет сразу несколько сделок, объединяющих нескольких игроков.

– Помимо клиник Алексея Мордашова интересовал также сегмент санаторно‑курортных услуг.

О.В.: Возможно, разговоры об этом и были, но, насколько мне известно, до сделок не дошло. Зачем иметь все на балансе и владеть всем, если можно найти надежных партнеров? Собственно, мы готовы вести наших пациентов и направлять их на реабилитацию в санатории, которые соответствуют нашим требованиям качества.

– Какой у вас бюджет на будущий год – на расширение и сделки?

О.В.: Пока жесткой сметы нет. Есть понимание по текущим расходам: идет строительство второй очереди «Северной клиники», это довольно трудный проект. Он находится на финальной стадии, стены стоят, идет внутренняя отделка, и еще предстоят закупка и установка оборудования. Осенью следующего года проект будет запущен. В следующем году, как мы уже сказали, планируем открывать небольшие клиники в формате сателлитов. Мы двигаемся осторожно и пока, наверное, больше ограничены не финансовыми возможностями акционера, а реальностью – насколько мы готовы к этому расширению и насколько мы видим интересными инвестиционные проекты вокруг. Сейчас у нас есть идеи, и расширению точно быть.




		        
Источник Vademecum №19-20, 2018
Поделиться в соц.сетях
Важнейшие новости прошедшей недели
Сегодня, 15:11
Аппаратную модернизацию медучреждений Алтайского края оценили в 17 млрд рублей
7 Декабря 2018, 20:45
Новосибирский Минздрав продвигает доконтактную профилактику ВИЧ
7 Декабря 2018, 20:39
Вероника Скворцова: пятилетняя выживаемость онкопациентов в России выросла до 54%
7 Декабря 2018, 19:54
Яндекс.Метрика