«ЭТУ НИШУ НА РЫНКЕ, ПО СУТИ, МЫ И СФОРМИРОВАЛИ»

– Вы относительно рано – в 32 года – организовали и возглавили детское отделение в МНТК. Как так получилось? Чем вы смогли так заинтересовать Святослава Федорова?

Игорь Азнаурян: Я специализировался на детской офтальмологии, а особенно интересной для меня сферой еще в те годы стала страбизмология – наука о нарушениях движения глаз. Тема довольно сложная, связанная с другими направлениями – нейрофизиологией, неврологией, эндокринологией. Соответственно, и лечение разнонаправленное, в отличие от катаракты или глаукомы. Нарушения движения глаз, по статистике, в 70% случаев связаны с заболеваниями детского возраста – от урологических до детского-церебрального паралича и специфических первичных патологий. В этой сфере работали очень немногие, не было понятно, как эту многоликую тему стандартизировать и, тем более, сделать ее коммерчески эффективной. Во всех смыслах это было «чистое поле».

Надо понимать, что тогда, в 1996-м, вся медицина, все центральные институты лежали «на боку». Профессора тогда получали по $8–10 в месяц. Выжить на эти деньги было невозможно. Я тоже стоял перед выбором: что дальше? Многие мои друзья поменяли специальность, ушли в бизнес – базы, склады, импорт, экспорт. Но я так любил медицину, свою специальность, что нашел выход – МНТК. Институт в те годы был единственным местом, где можно было каким-то образом реализовать ту или иную идею, в том числе с коммерческой точки зрения.

Святослав Николаевич, новатор по жизни, меня поддержал. Так с нуля появилось отделение. Народ повалил валом, маленькой командой мы делали очень большие объемы работы. Буквально за пару лет наше отделение стало вторым в институте по объемам и доходам после, собственно, «федоровского» хирургического направления. А потом случилась эта трагическая история [смерть Святослава Федорова. – Vademecum], и я снова оказался перед выбором. Думал недолго – как только назначили нового директора МНТК, я написал заявление.

– Что, кроме идеи, тогда у вас было для организации своего дела?

И. А.: Брат, пара соратников и репутация. Денег особо не было, а брать у кого-то или в банке не хотелось. Поэтому мы пошли на первый этаж очень маленькой детской поликлиники, арендовали два кабинета. Всего нас было три человека, я исполнял как минимум две роли – акционера и главного врача. Все, что зарабатывали, вкладывали в бизнес. Так он и разросся. С самого начала брат помогал разбираться в финансировании, экономике, управлении, затем – в масштабировании сети и системе ОМС, тем более что медицина не чуждая ему сфера просто по факту рождения.

Оник Азнаурян: Не совсем, конечно, по факту рождения – лет с семи, когда участвовал в «операциях» на плюшевых мишках. А если серьезно, то с медициной я соприкасался эпизодически – сначала в 1996 году выступал на стороне инвестора в проекте «Петр Первый» [плавучая глазная клиника МНТК, работавшая на базе теплохода «Петр Первый» в ОАЭ, на Кипре и Гибралтаре. – Vademecum], потом занимался телемедицинским проектом Second opinion. Когда стало понятно, что Игорь заканчивает карьеру в МНТК, то я совершил первое настоящее погружение в медицину.

– И как оно вам?

О. А.: С одной стороны, медицинский бизнес для меня остается до сих пор непаханым полем. Здесь постоянно что-то меняется, отрасль пока только структурируется, поэтому есть возможность сделать что-то интересное. С другой – этот бизнес мало чем отличается от любого другого. Рисков, конечно, больше – не до конца отрегулирована отрасль в целом, на что накладываются медицинские риски. Это две основных особенности, которые мне видятся как инвестору. Кроме того, медицинский бизнес пусть и среднемаржинальный, но стабильный и благородный. Человек приходит к нам с болью, а уходит свободным от нее. Это очень мотивирует.

И. А.: Этот рынок, нишу на рынке, по сути, мы и сформировали. До нас были узкоспециализированные детские кабинеты, но все это было не структурировано, а сама помощь – не стандартизирована. Построить систему было нашей целью изначально, поэтому все получилось. И сейчас «Ясный взор» остается фактически единственной в своем роде специализированной клинической базой, ориентированной на детство. Мы были пионерами этого направления и остаемся его лидерами.

«ПОКА ВСЕ ОЧЕНЬ РАЗМЫТО, МНОГО «ШАМАНСТВА»

– Как вы все эти годы решали кадровую проблему? Насколько она вообще в детской офтальмологии остро стоит? Например, детская стоматология – обособленное направление, которому надо специально учиться.

И. А.: В развитых странах – Японии, Южной Корее, Австралии, Израиле – выпускник медицинской школы поступает в интернатуру, которая, в зависимости от страны, занимает в офтальмологии два-три года. Затем, если он хочет работать не только со взрослыми, но еще и с детьми, он должен пройти дополнительную резидентуру – от года до двух. У нас это не так.

Человек, который закончил ординатуру по глазным болезням, может заниматься чем угодно, в том числе работать с детьми. Получается, в этом сложном и объемном разделе медицины в России могут работать люди без специальных знаний.

Поэтому рекрутинг для нас всегда был проблемой – специалистов просто физически нет. Мы много лет подряд учили людей сами, на уровне наставничества, так что во многих других клиниках теперь наши бывшие врачи работают. А три года назад мы открыли образовательный центр, чтобы учить целенаправленно. Зарабатывать, правда, пока на этом направлении получается плохо.

– Почему?

И. А.: Специальности «детская офтальмология» в России нет. Раз государство не говорит о том, что она нужна и что для работы в этой сфере необходимы специальные знания, то и спрос невысокий. Люди приходят к нам за дополнительным постдипломным образованием. Мы им многое объясняем, но далеко не у всех есть реальный интерес. Обычно это интересно тем, кто уже работает в этой сфере, но таких немного. Тем не менее мы вошли в систему непрерывного медобразования. Вопрос развития специальности должен быть формализован на государственном уровне. Сегодня пока все очень размыто, много «шаманства».

– Ассоциацию детских офтальмологов-страбизмологов вы поэтому организовали?

И. А.: Важнее всего было, чтобы к ассоциации присоединились люди, которым интересна профессия. Беда многих подобных организаций в том, что подчас телега становится впереди лошади. Не надо торопиться. Вы сначала сделайте что-нибудь полезное, а потом уже, если вам что-то нужно, идите к государству. Многие же сам факт похода к государству – в департаменты и ведомства – ставят выше, чем основную цель организации как таковой.

Цель организации – сделать площадку, где люди с определенными профессиональными интересами могли бы обмениваться мнениями, опытом и развиваться, а только потом лоббировать свои интересы. И если у нас уже есть люди, есть программы, тогда мы готовы к тому, чтобы начать переговариваться с государственными институтами: мы думаем так-то, а вот так будет лучше, а вы как на это смотрите?

В государственных институтах наших – свои проблемы, там тоже работают разные люди. Есть те, кто смотрят на все по-снобистски или как-то по-боярски, что ли. Есть люди прогрессивные, берут новое, сами прибегают, предлагают – «болельщики», как я их называю. Есть люди государственные, оценивающие те или иные вещи, сопоставляя разные интересы, которые могут возникнуть при лоббировании того или иного проекта.

Для отрасли нужно немного – чтобы была стандартизация и этот вектор был бы поддержан государством. Нам нужны преференции, потому что детей таких много. То, чем мы занимаемся, не острая нозология вроде рака, но тоже касается качества жизни человека, а это очень важно.

Одно дело, когда пенсионер заболевает и даже умирает – он уже свою жизнь прожил и государству все свои долги отдал, ну и с гуманитарной точки зрения. Дай бог, чтобы они все жили долго и безболезненно, но так не бывает. А с другой стороны – больной ребенок. Он будет ходить в детский сад и школу, а его там будут дразнить – это будет влиять на его обучение и профессиональную ориентацию. Ему выходить в большую жизнь, а он отличается от других. Если с этих позиций посмотреть, то еще вопрос, что важнее.

– Сколько сегодня участников в вашей ассоциации и кто они?

И. А.: Порядка 350 человек, в основном российские доктора, но есть и представители других стран. Это и Франция, и Великобритания, страны СНГ – Казахстан, Киргизия, Узбекистан, Армения, Грузия. В России сейчас у нас 15 региональных представительств. Ассоциация является в нашей стране единственной организацией – членом Международного педиатрического офтальмологического совета. Кроме того, мы аккредитованы в ICO [International Council of Ophthalmology. – Vademecum], можем проводить обучение по этой программе. Приезжают из разных стран – в основном те, кому ближе русский язык. Российских врачей, однако, немного, хотя условия отличные – бесплатное обучение, грант в $5-6 тысяч на время учебы. Мы везде пишем, что такой курс доступен, но эффекта от этого мало.

«У НАС ЛАЗЕРНАЯ КОРРЕКЦИЯ – ЧАСТЬ ЛЕЧЕНИЯ»

– В какой момент вы решили, что надо работать не только с детьми, но и со взрослыми пациентами?

И. А.: Мы всегда с ними работали, просто позиционировались больше в сфере детской офтальмологии. Она же всегда была локомотивным направлением. Еще раз – важен комплексный подход. Например, лазерная коррекция, которую многие взяли на вооружение, – это часть общего лечения. Так как оно для нас не приоритет, мы можем в ценовой политике двигаться как угодно вслед за рынком. Нет зависимости от демпинга, когда цену на услугу может обрушить любой новый агрессивный игрок. Такие примеры есть – с 25 тысяч рублей до 10 тысяч, меньше себестоимости.

Лазерные центры так и создавались: поставим лазер и будем «шарашить» направо и налево. Они этим и живут, еще, может быть, чуть-чуть катаракту «поделывают», а у нас лазерная коррекция – часть лечения, логическое его завершение. Когда уже все «починили», а пациенту хочется снять очки, то пожалуйста. Тех, кому это нужно по медицинским показаниям, всего лишь 8–10%.

Мы же выбираем последовательность и качество работы. С первого дня я опираюсь на простое правило: впереди медицина, позади деньги. Мы к детским глазам относимся так же бережно, как к деньгам, и наоборот. Конкурентное это преимущество или нет? Конечно, рынок это оценит.

О. А.: То, что качество перешло в количество, мы сейчас очень хорошо чувствуем по всем показателям.

– Ну, например, какова динамика по выручке?

О. А.: Средний рост начиная с 2015 года составлял 12% в год, рентабельность по EBITDA – 20–25%. В 2018 году выручка была на уровне 350 млн рублей, в том числе за счет ОМС. В нынешнем году мы ожидаем роста порядка 35–40%.

– Серьезная заявка. Почему такая перспектива обозначилась только сейчас?

О. А.: Это могло бы и раньше случиться, но специальных дополнительных шагов, необходимых для роста, не было. Органический рост был с 2001 года, но не такой бурный. За клинической частью должна поспевать административная, управленческая структура. Это и IT-решения, и бизнес-процессы, и, самое главное, люди.

– Получается, «Ясный взор» – тот самый проект, из-за которого вы прошлой осенью ушли из «Норникеля»?

О. А.: Один из проектов, но, безусловно, самый важный и ценный.

В тот момент, когда качество начало переходить в количество, «Ясный взор» начал бурно развиваться и испытывать так называемую болезнь роста. Нужно было срочно искать новый менеджмент с новым взглядом и пониманием ведения бизнеса, менять бизнес-процессы, трансформировать структуру компании, настроить и подготовить ее для дальнейшего роста.

– Что-то конкретное меняете в IT? Обычно медицинская информсистема создается и адаптируется годами, под нужды компании – так просто ее не перестроить.

И. А.: У нас тоже так было. Когда появились первые три клиники в 2003 году, встал вопрос систематизации труда. Мне приходилось бегать между филиалами вместо того, чтобы нормально работать. Мы начали искать людей, которые бы нам сделали МИС, но дельных предложений не нашли. Ни о каких облачных системах тут в те годы и не слышали. Все предлагали локальную систему, а она не годилась. Через год поисков нашли таких специалистов – в Армении. У нас и денег-то не было, а они сказали, что напишут программу для нас за $5 тысяч вместо $100 тысяч. Сделали хорошую платформу, а на нее мы уже нарастили нужный нам функционал.

О. А.: Сейчас мы переходим на новую систему на базе 1С. Это существенная часть трансформации. Система объединит все – и колл-центр, и МИС, и бухгалтерию, и маркетинг, и аналитику. В общем, все будет в едином поле. Это крайне необходимо для роста, в том числе географического. Его мы планируем начать, как только завершим запущенный в конце прошлого года проект бизнес-трансформации, внедрим новую IT-платформу и оформим наши лечебно-диагностические стандарты в комплексные пакеты услуг.

«ХОТИМ ОТКРЫВАТЬ ПО ТРИ КЛИНИКИ В ГОД»

– Что это за проект?

О. А.: Его рабочее название Care Innovative Systems. В нем четыре основных стандарта – диагностика, терапия, хирургия и реабилитация. Пациентам система дает полное понимание того, что он в итоге может от нас получить. Обычно пациент видит большой, длинный прейскурант лечебных и диагностических манипуляций, многие из которых он даже не понимает. Там напротив каждой строки стоит цена, человек начинает считать, путаться – ничего приятного в этом нет. Стандартизация и распределение услуг по пакетам дают понимание того, что будет по итогам лечения и сколько это будет стоить.

Ориентирован этот проект и на b2b-сегмент. Сейчас много интересантов, многие хотят зайти в эту нишу, а как работать – не знают, потому что нет никаких стандартов. Мы хотим предложить их – в виде правил, методик, особенностей оснащения кабинетов.

– Речь о франшизе или проектах «под ключ»?

О. А.: Оба варианта рассматриваем, да они друг друга и не исключают. Помимо стандартов, есть оборудование, которое вовсе не представлено в России, но, на наш взгляд, должно быть в активе профильных кабинетов и клиник. Кроме того, у нас есть собственные разработки, одна из которых уже на стадии сборки опытного образца.

– Это какой-то аппарат?

И. А.: Это программное обеспечение, объединяющее показатели нескольких диагностических приборов в модель, позволяющую точно определить, каким образом надо изменить положение взора, чтобы получить адекватное положение глаза, синопсис объемного зрения и его остроту. При косоглазии это очень важно – мир такие пациенты видят плоским, что влияет и на профессию, и на способность водить машину, создает неудобства. Наша конечная цель – восстановить «мосты» между глазами, чтобы они работали заодно. Еще одна технология – лечение амблиопии на основе биологической обратной связи, уже есть опыт восстановления остроты зрения с 1% до 100%.

– Когда планируете завершить подготовку к экспансии?

О. А.: Со следующего года. Ориентироваться будем на неохваченные районы Москвы, регионы России и некоторые страны СНГ. Рассчитываем открывать три клиники в год – самостоятельно или по франшизе. Покупать готовый бизнес не планируем – на рынке почти нет клиник, подходящих нам, но локальных партнеров для клиник за пределами столицы привлекать будем точно.