В феврале в башкирском городе Салавате на публичных слушаниях был представлен беспрецедентный для республики проект – передача в концессию местного родильного дома. О намерении взять в управление медучреждение, вложив в него почти 300 млн рублей, заявила компания «Генус», связанная с известными в отрасли екатеринбургскими предпринимателями Юлаем Магадеевым и Аркадием Гузовским. Основанная ими ГК «Дельрус» – крупный, с выручкой более 20 млрд рублей в год, дистрибьютор медизделий, а выросший из группы бизнес‑юнит «Медма» управляет сетью лабораторий «Ситилаб», сетью диализных центров «Нефролайн» и несколькими узкопрофильными клиниками. Что же, помимо владельцев, объединяет столь разнохарактерные коммерческие проекты? Стремление и навык кооперации с государством.
Выпускники Свердловского горного института, геологи Юлай Магадеев и Аркадий Гузовский в начале 90-х вынужденно изменили своей романтичной профессии и стали коммерсантами. Продавали все подряд – от японских телевизоров до вьетнамских бальзамов и тайских латексных перчаток. Исполнив первый серьезный медицинский заказ – поставку аппаратуры для станции переливания крови, партнеры окончательно определились с тематикой своего бизнеса. Отнести это решение к провидческим и судьбоносным компаньонам позволил нацпроект «Здоровье», начавший с 2005 года разворачиваться по стране со всей своей бюджетной мощью. Цунами госзадания Магадеев и Гузовский встретили во всеоружии: «Дельрус», к тому времени уже имевший разветвленную сеть филиалов, подрядился на поставки оборудования и расходных материалов сразу по нескольким федеральным программам – по сосудистым заболеваниям, онкологии, экстренной медпомощи и другим. За три года оборот компании вырос до 4,5 млрд рублей, а ее владельцы утвердились во мнении, что лучший способ ведения бизнеса в индустрии здравоохранения – дружба с госзаказчиком.
Сейчас, по оценкам MDрro, ГК «Дельрус» занимает порядка 4% от общего объема госзакупок медизделий, и это самая увесистая доля на этом рынке. «Объем их поставок по госконтрактам мы оцениваем в 11,4 млрд рублей за 2016 год, – говорит гендиректор MDрro Алексей Ванин. – Но это точно «оценка снизу», так как нет полной картины, какие поставщики входят в группу компаний. Реальный консолидированный объем поставок предприятий холдинга может быть в полтора раза больше». В портфеле «Дельруса» – оборудование и расходные материалы более 20 профилей: для службы крови, реанимации, диагностики от японских, корейских, немецких и американских производителей.
Успех в дистрибуции вдохновил владельцев «Дельруса» на развертывание собственного производства: в начале 2000-х компания организовала в подмосковной Дубне выпуск систем для переливания крови, плазмоэкстракторов, латексных перчаток и других медизделий, а в Краснодаре – инфузионных растворов. Тогда же «Дельрус» впервые протестировал для себя рынок медуслуг, став соучредителем специализирующегося на ЭКО Центра семейной медицины Игоря Портнова. И все же это было скорее капиталовложение, чем попытка диверсификации. Реальный шаг в практическую медицину дистрибьютор, опираясь на спецификацию своего продуктового портфеля и налаженные в регионах связи, сделал в 2004-м, когда открыл первую лабораторию «Ситилаб», а затем сеть пунктов гемодиализа «Нефролайн» и несколько центров репродуктивной медицины «Геном». Магадеев и Гузовский разделили полномочия: первый занимался корпоративным управлением торговым дивизионом и производством, второй отвечал за продвижение «Дельруса» и курировал «Ситилаб». Но, по данным ЕГРЮЛ, с 2015-2016 годов под контроль Магадеева перешла сеть «Нефролайн» (по итогам 2016 года – 30 гемодиализных центров, совокупно выручивших около 1,5 млрд рублей и занимающих, по оценке конкурентов, не менее 4% рынка ЗПТ) и часть точек «Ситилаба», тогда как торговый бизнес остался совместным.
Ситилаб. Фото: online-diagnos.ru
Лабораторный дивизион, объединяющий 232 точки сбора анализов (собственных и франчайзи) и шесть лабораторных комплексов, в 2016 году показал оборот свыше 2 млрд рублей. ЭКО-бизнес – сеть «Геном», екатеринбургский Центр семейной медицины и ульяновская «Альянс Клиник» –генерирует выручку около 1,5 млрд рублей в год. В прошлом году Юлай Магадеев начал реализацию сетевого – в Москве, Томске и Барнауле – офтальмохирургического проекта «Де-Визио», а параллельно продолжил экспансию медицинских проектов холдинга в регионы. В Орловской области, например, «Медма» построил центр гемодиализа и анонсировал появление филиалов «Генома» и «Ситилаба», выделив на эти замыслы в общей сложности около 1 млрд рублей. В Башкирии аффилированная с «Дельрусом» компания «Генус» обещала вложить 2 млрд рублей в создание центра высоких медицинских технологий площадью 15 тысяч кв. м, правда, этот проект забуксовал – местные власти никак не определятся с выделением участка под застройку. Пока тянутся эти согласования, «Генус» предложил реализовать другую ГЧП-идею – взять в концессию и перестроить Салаватский городской роддом. Увлеченность медицинскими проектами привела Юлая Магадеева в ближнее зарубежье: в начале 2017 года он договорился о сотрудничестве с местным Минздравом Республики Абхазии – инвестору интересно построить здесь кардиохирургический центр, клинику ЭКО или центр гемодиализа.
«Как большая торговая компания, «Дельрус», конечно, имеет авторитет в регионах и связи на уровне администраций, так что решение заняться медицинскими проектами вполне логично, а формат ГЧП – хороший способ нарастить обороты», – говорит гендиректор клинико-диагностической лаборатории Bion Александр Мамонов, прежде работавший в «Ситилабе». Медицинский директор «Б. Браун Авитум Руссланд» Валерий Шило на активность новичка смотрит с интересом и скепсисом одновременно, потому сомневается, что инвестиции дистрибьютора в медицинские проекты уже окупились, по крайней мере в сегменте гемодиализа: «В некоторых регионах мы действительно ощущаем их присутствие. Они довольно быстро развиваются, и поддержка «Дельруса» чувствуется. Но непонятно, как они, оставаясь продавцами оборудования и изделий, зарабатывают на этом рынке. Зарабатывают ли они больше, чем вкладывают?»
Получить ответ на этот вопрос Vademecum попытался в интервью с основателем «Дельруса» и «Медма» Юлаем Магадеевым.
«ВРАЧ ДИРЕКТОРОМ БЫТЬ НЕ МОЖЕТ»
– «Дельрус», как и многие другие поставщики медизделий, успешно эксплуатирует концепцию комплексного обслуживания. Почему вы не применили эту формулу на рынке медуслуг – не стали строить многопрофильную клинику или сеть?
– Нужно концентрироваться, продавать сразу все невозможно. У нас же нет примеров успешных «многопрофильных» ресторанов? Есть восточная кухня, русская, японская и так далее. И «Дельрус» никогда не занимался «всем подряд», мы концентрировались на конкретных направлениях, где имели значимую долю рынка, продвигали ограниченный ассортимент, остававшийся для нас ключевым. Остальной ассортимент – добавочный, который призван исполнить желания клиентов, а также обрезать маржу конкурентов, на нем мы практически ничего не зарабатывали.
Поймите правильно, многопрофильный медицинский центр, конечно, дает устойчивость и большие обороты, но даже многие заметные игроки, участники вашего рейтинга многопрофильных клиник, скорее всего, настоящей прибыли не приносят. Хотя могут, конечно, надеяться на нее в перспективе. У нас немного другой формат – мы за специализацию. Например, в Ульяновске партнеры инициировали проект многопрофильной клиники «Альянс», но он был пересмотрен и сейчас будет реализовываться как специализированный.
Сегодня в России тысяча лабораторий, но многие из них несамостоятельные, они находятся внутри клиник. Эта привычка унаследована от советской государственной системы здравоохранения. Считается, что в большом медцентре обязательно должна быть лаборатория. Но денег она не зарабатывает. Их зарабатывают другие подразделения, продающие ее услуги. Как отдельный бизнес такую лабораторию никто не рассматривает. Но, по сути, она – центр затрат. В реальности люди этого просто не видят. Я сталкивался с большим количеством предпринимателей, владельцев и управленцев медицинских центров, которые вроде бы бизнес ведут, но считать не умеют. Даже управленческий отчет, на основании которого принимаются управленческие решения, правильно составить не в состоянии.
Во многом так происходит потому, что клиниками владеют и пытаются управлять врачи, не имеющие соответствующего управленческого образования и опыта. Я считаю, что врач директором быть не может – он должен отвечать за медицину. Когда я говорю «врач», это не тот, кто просто имеет медицинское образование, а высококвалифицированный специалист, глубоко владеющий медицинскими вопросами, умеющий работать сам и организовать работу других. Соответственно, все свое время он должен уделять развитию своих ключевых компетенций и решать медицинские задачи. На вопросы экономики, маркетинга, оптимизации процессов, развития информационных систем и решение прочих немедицинских задач у него просто не будет оставаться времени. Конечно, хорошо, когда у этого управленца имеется базовое медицинское образование. Но практика показывает, что и это необязательно.
– А как вы справляетесь с дефицитом врачебных кадров, где берете врачей?
– С «улицы», из государственной системы здравоохранения. Иногда высококвалифицированных, а чаще не имеющих достаточной квалификации, но желающих учиться и развиваться. С кадрами везде проблема, а в здравоохранении тем более. Есть расхожий принцип: пациенты идут на врача. Да, есть известные врачи, «звезды». На них действительно идут пациенты. Но зачастую наличие «звезды» в медорганизации в среднесрочной перспективе приносит собственникам и менеджменту больше проблем, чем ее отсутствие. Да, сначала на «звезду» идут пациенты, но потом начинается зависимость от «звезды», не получается привлечь других, менее квалифицированных специалистов, потому что «звезда» их теснит, «съедает», не желая делиться своим опытом и знаниями. Знаю даже ситуации, когда бизнесменам приходилось открывать вторую клинику только ради того, чтобы отделить прочий персонал от «звезды».
– Как у вас в одном холдинге все бизнесы уживаются?
– У нас многоуровневый холдинг. Управляющая компания – на верхнем уровне, уровнем ниже находятся медицинские компетенции, они сконцентрированы в конкретных подразделениях: «Нефролайн» – в гемодиализе, «Ситилаб» – в лабораторной диагностике, «Геном» и Центр семейной медицины – в ЭКО и так далее. Но на самом деле структура управления медицинскими сервисами еще до конца не сформирована. Раньше развитием медицинских услуг системно в холдинге никто не занимался, хотя первые такие активы появились более 15 лет назад, и с тех пор их число только увеличивалось. Больше 25 лет я развивал наш производственно-дистрибьюторский бизнес, а оперативным управлением медицинским дивизионом занимаюсь последние года два.
– Как вы выбираете направления для инвестиций?
– Надо ориентироваться на те медицинские услуги, в которых имеется значительная неудовлетворенная потребность либо их качество очень низкое на конкретной территории. Довольно быстро стало понятно, что в стране есть много регионов и городов, где попросту нет доступа к качественным медуслугам разных профилей. Получение медицинской услуги «на выезде», например, в Москве или Германии, – это как минимум экономически нецелесообразно, а зачастую и невозможно. Услугу надо оказывать здесь и сейчас: ставить диагноз, лечить и отслеживать отдаленные результаты. Технически мы работаем следующим образом. Руководитель каждого направления изучает статистику проведенных операций или процедур – какая в них потребность, сколько проводится в действительности. Дальше изучаем мощности в регионе, пытаемся понять, почему услуги оказываются не в полном объеме или с низким качеством. Как правило, потому что не хватает людей, оборудования, системного подхода. Так у нас сложились три основных направления – гемодиализ, лабораторная диагностика, ЭКО, заодно мы развиваем кардиохирургию, офтальмологию и реабилитацию.
«ВЛАСТИ ПРОЩЕ ДОГОВОРИТЬСЯ С БИЗНЕСОМ, ЧЕМ ЕГО ЛОМАТЬ»
– И везде ориентируетесь на госзаказ?
– В том числе. Там, где это возможно. В бюджете, особенно региональном, дефицит денег, а инфраструктура нужна. Поставьте себя на место заместителя губернатора по финансам. Частная клиника оказывает услуги по тем же тарифам, что и государственная, при этом не просит дополнительных бюджетных средств на создание и обновление инфраструктуры. Бюджетная система финансирования больниц ущербна, это уже очевидно всем. Деньги распределяются не по принципу «кто больше лечит, тот больше получает», их получает тот, кто больше попросит, вне зависимости от эффективности работы. Это не только российская история, кстати, бюджетная система неэффективна и в других странах. Частное здравоохранение сейчас растет, в отличие от государственного. Есть секторы, в которых доля услуг, оказываемых в государственных бюджетных учреждениях, практически равна нулю, например, стоматология, резко падает доля в офтальмологии, нефрологии. Чиновники не хотят выпускать из-под управления другие секторы, но по факту государственные медучреждения проигрывают конкурентную борьбу частникам, несмотря на значительное численное и финансовое превосходство.
Юлай Магадеев и врио губернатора Томской области Сергей Жвачкин (слева направо) на открытии центра гемодиализа в Томске. Открыть здесь филиал также рассчитывали Fresenius Medical Gare, «Б. Браун Авитум Руссланд» и «Нефросовет», но местные власти предпочли работать с «Нефролайном». Фото: zdrav.tomsk.ru
– Не секрет, что даже локальным игрокам не всегда удается получить объемы по ОМС, если у них нет админресурса, а если есть, то он имеет свойство заканчиваться. Как вы договариваетесь с местными властями?
– Сейчас с этим стало проще и прозрачнее. Власти проще договориться с бизнесом, чем его ломать. Да и потом: здравомыслящие чиновники госзадание абы кому не доверят. Ведь потом с них и спрос. При этом диалог с администрацией нужен обязательно. Необходимо координировать свою деятельность, соотносить ее с существующей в регионе системой здравоохранения. Не стоит дублировать мощности: если мы строим медцентр, то точно знаем, что по соседству не стоит такой же государственный. Надо закрывать ниши, понимая приоритеты развития в конкретной области или республике. Кто-то роддом строит, кто-то – кардиоцентр, и мы ищем, чего не хватает. Да и бюджет ОМС небезграничен. Кое-кто по-прежнему страдает гигантоманией – замахиваются на огромный проект, не подкрепленный потребностями. Один из примеров – проект в Нижнем Тагиле [центр эндопротезирования бывшего титанового магната Владислава Тетюхина. – Vademecum]. Я вообще в большие проекты не иду, средняя площадь клиники 800 кв. м, максимальная – 3 тысячи. Чем больше проект, тем больше рисков, они концентрируются гораздо веселее: все, что может случиться, обязательно случится. Будет дефицит кадров, проблемы со строительством, а потом не хватит квот. Лучше столкнуться с проблемой недостаточности производственных мощностей, чем с их простоем.
– Какие регионы сейчас приоритетны для вас в таком случае?
– При прочих равных для нас локация практически не имеет значения.
– Как вы зарабатываете на ОМС?
– Самая загруженная в этом смысле – сеть «Нефролайн»: 99% объема услуг оказываются за счет системы ОМС, тарифы которой прибыли не предполагают и покрывают только прямые издержки. Мы зарабатываем на снабжении и производстве потребляемых материалов, а не на самой услуге. Представляя интересы производителей, мы оптимизировали или даже исключили из цепочки снабжения значительное количество издержек, связанных с дистрибуцией продукции. Плюс эффект масштаба, возможность самостоятельного техобслуживания. Так работают все крупные игроки, наши конкуренты – B.Braun, Fresenius, Diaverum. В долгосрочной перспективе мелкие игроки в этом сегменте не выживут и их поглотят крупные. В ЭКО, кстати, эффект масштаба не срабатывает. При увеличении количества циклов заметное падение себестоимости прекращается уже на уровне 400–600 процедур в год. Но в этом сегменте доля платных услуг в наших клиниках превышает 50%.
«ИНТЕРЕСНО НЕ ТОЛЬКО ПОГЛОЩЕНИЕ, НО И ОБЪЕДИНЕНИЕ»
– Как складывается структура выручки холдинга по направлениям? Какую динамику вы наблюдаете?
– Мы эти данные обычно не раскрываем, но порядок назвать могу. Основной объем приходится, конечно, на поставки и производство медицинского оборудования и изделий – более 20 млрд рублей. Торговый бизнес в денежном выражении практически не упал, даже вырос немного, потому что конкуренты уходят. Но физические объемы сократились из-за падения курса рубля, сократился общий бюджет на закупку оборудования в связи с завершением программы модернизации. Оборот бизнесов медицинских услуг меньше: лабораторная диагностика – более 2 млрд рублей, диализ и ВРТ около 1,5 млрд рублей каждый, остальные бизнесы запущены менее года назад и в сумме их оборот менее 0,5 млрд. По диализу значительный рост – год к году выручка увеличилась почти в два раза, бизнес ЭКО прибавил около 20%. Управлением лабораторной диагностикой я занялся менее года назад, и этот год у нас ушел на реструктуризацию и оптимизацию, которые до сих пор не закончены. В целом за год роста не было, но если сравнивать показатели последних месяцев, мы вышли на рост почти в 20%. В целом планы роста медицинских услуг составляют около 25%.
– А планы расширения медицинского бизнеса?
– Органический рост, покупка мелких конкурентов – иногда их проще купить, чем ждать их гибели. Даже если бизнес убыточный, в нем есть налаженные процессы, активы, какие-то позиции на рынке, так что любой игрок в этом смысле достоин нашего внимания. С точки зрения направлений кардинально что-то менять не планируем. Я смотрю на некоторые сферы, но не распространяясь, не люблю афишировать планы. Деньги любят тишину. А излишнее продвижение успешных вроде бы кейсов часто приводит к обратному эффекту. Много лет практически на всех мероприятиях, где обсуждался частный медицинский бизнес, в интернете и печатных изданиях приводился пример успеха известной компании в сегменте лабораторной диагностики. В результате появилось огромное количество мелких игроков: они наслушались и стали пытаться повторить, а заканчивается все ничем. Лучше бы люди силы и деньги потратили на что-то другое. То же самое сейчас происходило с ЭКО. Многим коммерсантам, особенно в Москве, кажется, что сейчас они откроют клинику и начнут с нуля зарабатывать. Но реально успешных проектов единицы. Похожая ситуация и в косметологии.
Если государство готово платить за услуги, то можно вкладываться в их организацию. Постепенно так и происходит: количество частных клиник, оказывающих ВМП, растет, а лет 10 назад их почти не было. Мы тоже занимаемся высокими технологиями, которые требуют больших инвестиций, но при этом есть гарантия, что будет отдача. В качестве потенциального направления для работы я рассматривал онкологическую медпомощь. Казалось бы, потребность есть: госцентры не полностью отрабатывают выделенные им объемы, часто просто из-за плохой организации лечебного процесса, а пациенты, у которых есть деньги, отправляются на лечение в Германию или Израиль. Но меня удивило вот что: большое количество пациентов в нашей стране, получив диагноз, ставят на себе крест и предпочитают вообще не тратить деньги на лечение, ждут бесплатной очереди. Даже если есть деньги, они считают, что в этом просто нет смысла. И причин тому множество – исход плохой, выживаемость низкая, а диагностика поздняя. Да и сами люди не привыкли проходить профилактическую диагностику не то что за деньги, но бесплатно в государственных медучреждениях, хотя такая возможность есть.
– Сейчас многие вкладываются в реабилитацию, вам этот сегмент интересен?
– Тоже хорошее направление, но здесь нет достаточной финансовой эффективности, тарифов ОМС не хватает, а у населения попросту нет денег. Реабилитация постинсультного больного стоит по ОМС 1 100–1 300 рублей в день. Что это за деньги? Проживание в гостинице дороже. Стоимость кардиореабилитации 1 200 рублей в день, а в Германии – 250 евро. Если у нас будут платить хотя бы 100 евро в день, то уже можно попытаться что-то сделать.
Реабилитация – это не то же самое, что санаторно-курортное лечение: прогулки на природе, свежий воздух, отдых на кровати, минеральная вода. Реабилитационные процедуры очень сильно персонифицированы, индивидуальны, во время их оказания используется дорогостоящее оборудование, должна быть значительная вовлеченность медицинского персонала в процесс, а это все ведет к значительным затратам.
– Судя по региональным новостям, у вас много затратных планов. На свои ресурсы рассчитываете, привлекаете сторонних инвесторов?
– Если нужны деньги, то надо их брать из своего кармана, а если не хватает, – в банке. У нас имеются открытые кредитные линии в нескольких банках, в том числе в ВЭБ, имеются кредиты от финансовых компаний. Деньги инвестфондов – это самые дорогие деньги. Любой инвестор рассчитывает получить доход, значительно превышающий банковский процент. Зачем им давать деньги под 10%, если можно не рисковать и положить их в банк или купить ценные бумаги с гарантированным доходом? Они хорошо понимают, что невозможно заработать на банковских депозитах. Я рассматриваю привлечение в разные проекты сторонних инвесторов, в том числе и инвестиционные фонды. Но основная цель не в том, чтобы получить финансирование, а в получении дополнительных компетенций в управлении, в специфических вопросах бизнеса, технологиях. Если два умных человека поделятся своими идеями друг с другом, то у каждого из них будет по две умные идеи. Поэтому мне интересно не только поглощение, но и объединение, в том числе с конкурентами.
