Яндекс.Метрика
27 Сентября 2021
Производителей и импортеров обяжут отчитываться о вводе МИ в оборот в течение 15 дней
Сегодня, 12:40
Суд обязал компенсировать из федбюджета Минздраву Башкирии стоимость лекарства, закупленного для ребенка-инвалида
Сегодня, 10:15
«Круг добра» просит врачебное сообщество пересмотреть консенсус по назначению Золгенсмы
24 сентября 2021, 21:25
Опрос: 74% онкологов первичного звена ЦФО перерабатывают
24 сентября 2021, 20:51
27 сентября, 12:52

«Настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было»

Дмитрий Кряжев
6 мая 2021, 0:27
7810
Фото: «Биннофарм Групп»
Генеральный директор «Биннофарм Групп» Рустем Муратов – о подходах холдинга к внутреннему и внешним рынкам
«Биннофарм Групп», дочерняя структура АФК «Система», по итогам 2020 года вышла на второе место по выручке среди российских фармпроизводителей. Основным рынком для группы, сформированной на базе фармкомпаний «Алиум» и «Синтез», остается розница, где «Биннофарм Групп» смогла продемонстрировать рост продаж даже в условиях слабого подъема рынка. О взаимоотношениях с аптечным ритейлом и стратегии группы в отношении новых страновых рынков генеральный директор «Биннофарм Групп» Рустем Муратов рассказал издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву.

– Все мы знаем, что компания в стратегии определила развитие на трех рынках – коммерческом, бюджетном и экспортном. Начнем разговор с главного – с коммерции. Если я покажусь несправедливым в выводах, давай спорить. Но вот что вижу сегодня: крупнейшие аптечные сети в большинстве своем переживают глубокий экзистенциальный кризис.

– На мой взгляд, при масштабировании розничного бизнеса существует порог – это около 800 аптечных точек, преодолеть который с управленческой точки зрения достаточно сложно. Как только сеть становится больше, появляется необходимость в дополнительных уровнях управления. Это означает, что внутренние процессы приходится формализовать и систематизировать, причем это затрагивает все сферы – от формирования команды до организации торгового зала и работы с ассортиментом. Можно сказать, что в некотором смысле происходит переход от творчества, когда основатель может лично контролировать все процессы и участвовать в них, к большому системному бизнесу. Причем я с огромным уважением отношусь ко всем собственникам и управленцам сетей – это действительно сложный бизнес, создать и управлять которым – большая работа. Просто при увеличении калибра бизнеса приходится ломать настройки, сделанные и подходящие для каждого такого авторского проекта. Кто‑то это преодолеет, кто‑то, возможно, нет.

– Но системный подход у нас все компании декларируют, в том числе и главным образом те, где несобственники в одиночку рулят.

– Системность и дисциплина немного разные понятия. Зачастую дисциплина, как в армии, есть, а системности и менеджмента настоящего нет. И потому чисто формальные моменты и процедуры блокируют любую инициативу. Получается история, рассказанная братом моего старого товарища (он военный). Ему говорят: «У нас в армии мало инноваций, поэтому нужно поставить процесс. Давай веди журнал учета инноваций, прошитый, с сургучными печатями. И с каждого подразделения будем собирать в плановом порядке раз в месяц». Вот и тут так же.

Система, на мой взгляд, – это прежде всего модель ведения бизнеса. Не организационная структура, не баланс доходов и расходов, а именно модель. Вопросы, на которые такая модель должна отвечать, звучат примерно так: «В чем преимущество моей компании перед конкурентами? Почему покупатели выбирают именно нас?» А если ты такую модель для себя не формулируешь, то очень сложно или вовсе невозможно строить вокруг нее систему.

Кроме того, часть компаний образовалась в результате слияний, что только ухудшает ситуацию с формированием системы и управляемостью. Могу утверждать с полной уверенностью, так как сам с этим очень близко знаком. Сложение двух неидеальных систем управления увеличивает размер проблем в геометрической прогрессии.

И рынок в целом не то чтобы хорошо себя чувствует. Посмотри на него, убрав ковидные и противовирусные препараты и исправив периоды ажиотажного спроса, сам увидишь. Мягко говоря, не все хорошо – среди производителей системно и последовательно растут единицы, а многие так и вовсе сильно падают в упаковках. Вот и получается то, что ты определил как экзистенциальный кризис.

– И все‑таки кризис будто бы обходит крепких хозяйственников, которые где‑то умело подключили предпринимательскую чуйку, а где‑то подстраховались, скупив недвижимость.

– Конечно, есть такие розничные компании, которые фундаментально базируются на собственных помещениях. Другое дело, что этот способ, дающий здесь и сейчас хороший операционный плюс, очень затрудняет масштабирование бизнеса и географическую экспансию. Ведь в чем история любого ритейла, не только фармацевтического, кстати? Она в организации бизнеса, правильной настройке торговли, привлечении покупателей, а точно не в покупке большого количества помещений и управлении ими. А тот операционный плюс, который дает недвижимость, в некотором смысле отодвигает момент начала настоящей конкуренции в рознице.

– Ты тоже считаешь, что конкуренции пока не было? И мне видится, что все это до сих пор игра какая‑то. Ну вот открылась условная «Имплозия» с безусловным Броварцом дверь‑в‑дверь. Или «Вита» зарубилась с «Фармлендом» на отдельной территории. И вот они давят друг друга, играют ценой. Многие же считают, что это и есть конкуренция.

– На мой взгляд, настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было, и все почти всегда сводится к играм с ценой. Пришел конкурент – точки вокруг него опустили цены в пол – ушел конкурент. Или не ушел. И чем больше возникает таких очагов ценовой конкуренции, тем ниже общая маржа сети. А чем ниже общая маржа сети, тем больше поводов для латания дыр в ней. И вот все от мала до велика пошли пытаться делать СТМ. А настоящий СТМ в лекарствах – совершенно отдельная тема, мало кто понимает, что это не только потенциальная маржа, но и куча обязательств, ведение досье и постоянное приведение его в соответствие новым нормам, фармаконадзор и так далее.

Если у тебя один или два таких продукта – нет проблем, можно организовать, но стратегию на этом строить сложно. Постепенно компания начнет меньше думать о покупателе и продажах, а больше – о закупках, что для розницы очень опасно. Не зря же есть общая оценка (из продуктового ритейла), что доля СТМ не должна превышать 10–15% в обороте.

Поэтому модель СТМ с большим количеством молекул в большом количестве сетей рано или поздно непременно попадет в ловушку линейного расширения. Мы, например, это понимаем и поэтому формируем универсальный пакет продуктов, работать с которым было бы интересно для всех. И это опять‑таки не случайное решение, а наша модель бизнеса, которая и нам позволяет двигаться вперед быстрее других, и для партнеров выгодна.

– Да, это занятная тема. Я с интересом с 2018 года наблюдал за тем, что вы с ребятами, придя на «Синтез», делали с портфелем завода, а потом с объединенной компанией. Если бы меня три года назад спросили, получится ли из этого что‑то интересное применительно к коммерческому рынку, я бы руками развел. Я «Синтез» всегда видел, принимая позицию красных директоров. То есть тендеры, госпитальные поставки.

– Ты не одинок. У меня первые пара месяцев ушли на то, чтобы понять, что «Синтез» совершенно не тендерная компания, как все думали. Помню свое удивление, когда посчитал, что доля ритейла в объеме его продаж [в рублях. – Vademecum] была больше половины. Понимать, где компания находится на старте, и выбрать верное направление – это важно, особенно если собрался что‑то в ней менять. Но это только полдела, дальше все зависит от творческих, энергичных и настойчивых действий команды, качества работы коммерции и маркетинга и их умения выстраивать правильный диалог с партнерами и потребителями. Это на порядок сложнее, чем выбрать направление, но, судя по результатам, у нас отлично получилось.

– Ну и, наверное, тебе пришлось поработать с общественным мнением. Вспомним путь владельца Renewal Влада Калустова, который очень творчески подошел к переосмыслению советской номенклатуры препаратов, поработал над упаковкой и ценообразованием и потом еще много сил потратил на донесение своей идеи до рынка. Потому что рынок новое‑то плохо принимает, а новое содержание известных вещей – тем более.

– Первое, что говорит тебе общественность: «Твой портфель плохой, это все никому не нужно». Но мнение можно трансформировать, если цифры меняются в твою пользу. Вот ты знаешь, например, что диклофенак производства «Синтеза» в упаковках уже больше Вольтарена?

Да и в целом развитие «Синтеза» в последние три года – это не история про сверхъестественные инновации, это про то, как можно эффективно работать с тем, что есть, изучить свой портфель, нарастить EBITDA и только после этого двигаться в сторону инноваций. Мы вообще очень верим в силу простых, понятных продуктов, которые удобно продавать потребителю. И стараемся делать новые продукты тоже максимально комфортными с точки зрения продаж.

– Я так понимаю, и акционер, судя по декларациям о вложениях в R&D, тоже ждет рывка к инновациям.

– Со старым портфелем еще многое можно и нужно сделать, тем более что после объединения с «Алиумом» возможностей стало больше. Но мы понимаем, что вечно эксплуатировать его не получится, поэтому сейчас находимся в активной стадии его обновления. Формируем единый R&D‑центр, причем делаем это в том числе с прицелом на далекое будущее.

– На твой взгляд, «Алиум» тоже недооцененная компания?

– Конечно, хотя и не в том смысле, в котором таковым был «Синтез». У «Алиума» уже сейчас все очень неплохо с портфелем брендов, некоторые препараты обладают прекрасным потенциалом, например, Кипферон, Эльмуцин или Дексонал. И сейчас от нас требуются большие усилия, чтобы максимально его раскрыть. Думаю, что результаты вы увидите уже в этом году. Способы, которым этот потенциал можно реализовывать, сложные, тот же омниканал требует очень больших усилий и внутренней ломки представлений, если его реализовывать по‑настоящему, а не для галочки.

– А как вы с командой решали или решаете проблему пересечений по ассортименту «Синтеза» и «Алиума»? Там их, насколько я помню, прилично. И даже то, что в общем портфеле лежат два заклятых конкурента – Венарус и Ангиорус, рынок воспринимает как вашу серьезную проблему.

– Пусть кто‑то видит в этой ситуации проблему, мы же видим в ней новые возможности. Мы оказались в нестандартной для рынка, но очень интересной ситуации, ведь не так много фармкомпаний имеют в портфеле несколько продуктов в одной категории или молекуле. Вот, например, если взять те же венотоники, всем можно пожелать таких «проблем». Суммарная доля обоих брендов – Венаруса и Ангиоруса – растет. Да, она перераспределяется внутри категории, но ведь и препараты находятся на разных жизненных циклах: Венарус – взрослее, Ангиорус – моложе, у них разные целевые аудитории. При выстраивании правильной коммуникации и правильной коммерции оба продукта будут поддерживать друг друга и приносить хорошую прибыль и нам, и аптекам. А если надо будет с точки зрения позиционирования, так еще и третий продукт туда выведем. Обращайтесь к нам – все объясним и посчитаем, причем индивидуально для вас.

Так что в целом у нас хорошие возможности и запас для роста. Уже просто объединившись, мы находимся на грани ТОП15 в рознице. Я считаю, это классная стартовая позиция для дальнейшего развития, тем более что своих высоких темпов развития мы сбавлять не собираемся.

– Про ваши позиции на тендерном рынке более или менее понятно. Были и исторические предпосылки, была и есть ситуация с COVID, на рынке которого вы тоже себя нашли и с Гидроксихлорохином, и со Спутником V. Но меня больше интересует история с развитием зарубежных поставок. От вас первых пошла тема, что экспорт – это рынок, а не «направление» и не «потенциал». И я так понимаю, что речь не только об СНГ.

– Внешние рынки – это отдельная, огромная, на самом деле мало кому понятная в России история. Когда я начал в них разбираться, столько нюансов пришлось изучить, даже сложно представить. Помню, обсуждаем проект с одной португальской компанией. Они говорят: «Какие у вас отношения с португальской Африкой? Если нужна помощь, обращайтесь…» Я даже не понял сначала, о чем речь. Выяснилось, что в отношениях с африканскими странами очень важно, кто был чьей колонией несколько десятков лет назад, и их сегодняшние подходы к бизнесу – это производная от менталитета бывших колонизаторов. И язык важен, так что «португальская Африка» – это буквально, без знания португальского языка денег оттуда, например, достать невозможно.

– Ну не проще ли ограничиться традиционными рынками СНГ, а на другие развивающиеся и не лезть, тем более если нет культуры торговых отношений с этими странами?

– Если фокусироваться только на СНГ, ты никогда не станешь по‑настоящему международной компанией. А сейчас, по всем предпосылкам, момент для выхода на новые зарубежные рынки весьма подходящий. Прямо сейчас себестоимость нашей продукции из‑за курса рубля ниже, чем у индийских компаний, так что если мы пойдем бороться с ними за новые развивающиеся рынки, мы сможем победить.

Если говорить про более традиционные рынки, мы, например, недавно зарегистрировали свои флагманские продукты Максилак и Ангиорус в Казахстане, начинаем делать там полноценный маркетинг. И мне очень нравится наблюдать за тем, как там все выстраивается, рынки СНГ сейчас отстают от России лет на 7–10. Поэтому четкое понимание, что надо строить свои отношения с партнерами, как мы это делали и продолжаем делать в России, сильно облегчает жизнь.

Так что и в СНГ, и за его пределами много интересных стран, где можно добиться впечатляющих результатов. Важно понимать, что никаких непреодолимых ограничений для развития экспорта нет, нужно только иметь амбиции сделать что‑то большее. Единственным реальным ограничением здесь является отсутствие экспертизы и специалистов, разбирающихся в тонкостях регистрации и доступа на рынок.

– Ну, специалистов мало или нет вовсе, потому что спроса на их услугу до сих пор не существовало.

– Верно, не существовало, потому что спроса не было. А чтобы он появился, нужно начинать хоть что‑то делать. Не только в вопросах международных рынков, кстати. У нас ведь как в большинстве компаний думают: «Есть прирост – и слава Богу. Небольшой – ну так и рынок не растет почти. Живем тихо, спокойно, производим таблетки, прибыль имеем, а долги, наоборот, сокращаем или вовсе без них работаем». Молодцы?

– Это как посмотреть. Но в целом молодцы, конечно.

– А я иначе думаю. Если у тебя много доходов и нет долгов, то ты совсем не молодец, потому что ты упускаешь возможности для инвестиций, а значит, плохо растишь свою компанию. Если у тебя хорошая и прибыльная компания и ноль долгов, это значит, что ты кого‑то не купил вовремя, не разработал новые продукты, не вышел на новый рынок. Живая, амбициозная компания просто обязана иметь симпатичные, понятные долги.

Если у производителя имеются здоровые амбиции, стратегия и растущий доход – под такую компанию любой банк даст деньги на развитие и будет радоваться твоему росту и новым проектам.

Мы как раз такие, те из твоих читателей, которые с нами давно работают, это хорошо знают. Пока никто на нашу команду не жаловался – ни с точки зрения результатов сотрудничества, ни с точки зрения надежности и порядочности, что, я считаю, очень важно.

– То есть, получается, у вас будут международные M&A?

– Увидите!

муратов, биннофарм групп, алиум, фармрынок
Источник Vademecum №2, 2021
Поделиться в соц.сетях
Производителей и импортеров обяжут отчитываться о вводе МИ в оборот в течение 15 дней
Сегодня, 12:40
Суд обязал компенсировать из федбюджета Минздраву Башкирии стоимость лекарства, закупленного для ребенка-инвалида
Сегодня, 10:15
«Круг добра» просит врачебное сообщество пересмотреть консенсус по назначению Золгенсмы
24 сентября 2021, 21:25
Опрос: 74% онкологов первичного звена ЦФО перерабатывают
24 сентября 2021, 20:51