– Все мы знаем, что компания в стратегии определила развитие на трех рынках – коммерческом, бюджетном и экспортном. Начнем разговор с главного – с коммерции. Если я покажусь несправедливым в выводах, давай спорить. Но вот что вижу сегодня: крупнейшие аптечные сети в большинстве своем переживают глубокий экзистенциальный кризис.

– На мой взгляд, при масштабировании розничного бизнеса существует порог – это около 800 аптечных точек, преодолеть который с управленческой точки зрения достаточно сложно. Как только сеть становится больше, появляется необходимость в дополнительных уровнях управления. Это означает, что внутренние процессы приходится формализовать и систематизировать, причем это затрагивает все сферы – от формирования команды до организации торгового зала и работы с ассортиментом. Можно сказать, что в некотором смысле происходит переход от творчества, когда основатель может лично контролировать все процессы и участвовать в них, к большому системному бизнесу. Причем я с огромным уважением отношусь ко всем собственникам и управленцам сетей – это действительно сложный бизнес, создать и управлять которым – большая работа. Просто при увеличении калибра бизнеса приходится ломать настройки, сделанные и подходящие для каждого такого авторского проекта. Кто-то это преодолеет, кто-то, возможно, нет.

– Но системный подход у нас все компании декларируют, в том числе и главным образом те, где несобственники в одиночку рулят.

– Системность и дисциплина немного разные понятия. Зачастую дисциплина, как в армии, есть, а системности и менеджмента настоящего нет. И потому чисто формальные моменты и процедуры блокируют любую инициативу. Получается история, рассказанная братом моего старого товарища (он военный). Ему говорят: «У нас в армии мало инноваций, поэтому нужно поставить процесс. Давай веди журнал учета инноваций, прошитый, с сургучными печатями. И с каждого подразделения будем собирать в плановом порядке раз в месяц». Вот и тут так же.

Система, на мой взгляд, – это прежде всего модель ведения бизнеса. Не организационная структура, не баланс доходов и расходов, а именно модель. Вопросы, на которые такая модель должна отвечать, звучат примерно так: «В чем преимущество моей компании перед конкурентами? Почему покупатели выбирают именно нас?» А если ты такую модель для себя не формулируешь, то очень сложно или вовсе невозможно строить вокруг нее систему.

Кроме того, часть компаний образовалась в результате слияний, что только ухудшает ситуацию с формированием системы и управляемостью. Могу утверждать с полной уверенностью, так как сам с этим очень близко знаком. Сложение двух неидеальных систем управления увеличивает размер проблем в геометрической прогрессии.

И рынок в целом не то чтобы хорошо себя чувствует. Посмотри на него, убрав ковидные и противовирусные препараты и исправив периоды ажиотажного спроса, сам увидишь. Мягко говоря, не все хорошо – среди производителей системно и последовательно растут единицы, а многие так и вовсе сильно падают в упаковках. Вот и получается то, что ты определил как экзистенциальный кризис.

– И все-таки кризис будто бы обходит крепких хозяйственников, которые где-то умело подключили предпринимательскую чуйку, а где-то подстраховались, скупив недвижимость.

– Конечно, есть такие розничные компании, которые фундаментально базируются на собственных помещениях. Другое дело, что этот способ, дающий здесь и сейчас хороший операционный плюс, очень затрудняет масштабирование бизнеса и географическую экспансию. Ведь в чем история любого ритейла, не только фармацевтического, кстати? Она в организации бизнеса, правильной настройке торговли, привлечении покупателей, а точно не в покупке большого количества помещений и управлении ими. А тот операционный плюс, который дает недвижимость, в некотором смысле отодвигает момент начала настоящей конкуренции в рознице.

– Ты тоже считаешь, что конкуренции пока не было? И мне видится, что все это до сих пор игра какая-то. Ну вот открылась условная «Имплозия» с безусловным Броварцом дверь-в-дверь. Или «Вита» зарубилась с «Фармлендом» на отдельной территории. И вот они давят друг друга, играют ценой. Многие же считают, что это и есть конкуренция.

– На мой взгляд, настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было, и все почти всегда сводится к играм с ценой. Пришел конкурент – точки вокруг него опустили цены в пол – ушел конкурент. Или не ушел. И чем больше возникает таких очагов ценовой конкуренции, тем ниже общая маржа сети. А чем ниже общая маржа сети, тем больше поводов для латания дыр в ней. И вот все от мала до велика пошли пытаться делать СТМ. А настоящий СТМ в лекарствах – совершенно отдельная тема, мало кто понимает, что это не только потенциальная маржа, но и куча обязательств, ведение досье и постоянное приведение его в соответствие новым нормам, фармаконадзор и так далее.

Если у тебя один или два таких продукта – нет проблем, можно организовать, но стратегию на этом строить сложно. Постепенно компания начнет меньше думать о покупателе и продажах, а больше – о закупках, что для розницы очень опасно. Не зря же есть общая оценка (из продуктового ритейла), что доля СТМ не должна превышать 10–15% в обороте.

Поэтому модель СТМ с большим количеством молекул в большом количестве сетей рано или поздно непременно попадет в ловушку линейного расширения. Мы, например, это понимаем и поэтому формируем универсальный пакет продуктов, работать с которым было бы интересно для всех. И это опять-таки не случайное решение, а наша модель бизнеса, которая и нам позволяет двигаться вперед быстрее других, и для партнеров выгодна.

– Да, это занятная тема. Я с интересом с 2018 года наблюдал за тем, что вы с ребятами, придя на «Синтез», делали с портфелем завода, а потом с объединенной компанией. Если бы меня три года назад спросили, получится ли из этого что-то интересное применительно к коммерческому рынку, я бы руками развел. Я «Синтез» всегда видел, принимая позицию красных директоров. То есть тендеры, госпитальные поставки.

– Ты не одинок. У меня первые пара месяцев ушли на то, чтобы понять, что «Синтез» совершенно не тендерная компания, как все думали. Помню свое удивление, когда посчитал, что доля ритейла в объеме его продаж [в рублях. – Vademecum] была больше половины. Понимать, где компания находится на старте, и выбрать верное направление – это важно, особенно если собрался что-то в ней менять. Но это только полдела, дальше все зависит от творческих, энергичных и настойчивых действий команды, качества работы коммерции и маркетинга и их умения выстраивать правильный диалог с партнерами и потребителями. Это на порядок сложнее, чем выбрать направление, но, судя по результатам, у нас отлично получилось.

– Ну и, наверное, тебе пришлось поработать с общественным мнением. Вспомним путь владельца Renewal Влада Калустова, который очень творчески подошел к переосмыслению советской номенклатуры препаратов, поработал над упаковкой и ценообразованием и потом еще много сил потратил на донесение своей идеи до рынка. Потому что рынок новое-то плохо принимает, а новое содержание известных вещей – тем более.

– Первое, что говорит тебе общественность: «Твой портфель плохой, это все никому не нужно». Но мнение можно трансформировать, если цифры меняются в твою пользу. Вот ты знаешь, например, что диклофенак производства «Синтеза» в упаковках уже больше Вольтарена?

Да и в целом развитие «Синтеза» в последние три года – это не история про сверхъестественные инновации, это про то, как можно эффективно работать с тем, что есть, изучить свой портфель, нарастить EBITDA и только после этого двигаться в сторону инноваций. Мы вообще очень верим в силу простых, понятных продуктов, которые удобно продавать потребителю. И стараемся делать новые продукты тоже максимально комфортными с точки зрения продаж.

– Я так понимаю, и акционер, судя по декларациям о вложениях в R&D, тоже ждет рывка к инновациям.

– Со старым портфелем еще многое можно и нужно сделать, тем более что после объединения с «Алиумом» возможностей стало больше. Но мы понимаем, что вечно эксплуатировать его не получится, поэтому сейчас находимся в активной стадии его обновления. Формируем единый R&D-центр, причем делаем это в том числе с прицелом на далекое будущее.

– На твой взгляд, «Алиум» тоже недооцененная компания?

– Конечно, хотя и не в том смысле, в котором таковым был «Синтез». У «Алиума» уже сейчас все очень неплохо с портфелем брендов, некоторые препараты обладают прекрасным потенциалом, например, Кипферон, Эльмуцин или Дексонал. И сейчас от нас требуются большие усилия, чтобы максимально его раскрыть. Думаю, что результаты вы увидите уже в этом году. Способы, которым этот потенциал можно реализовывать, сложные, тот же омниканал требует очень больших усилий и внутренней ломки представлений, если его реализовывать по-настоящему, а не для галочки.

– А как вы с командой решали или решаете проблему пересечений по ассортименту «Синтеза» и «Алиума»? Там их, насколько я помню, прилично. И даже то, что в общем портфеле лежат два заклятых конкурента – Венарус и Ангиорус, рынок воспринимает как вашу серьезную проблему.

– Пусть кто-то видит в этой ситуации проблему, мы же видим в ней новые возможности. Мы оказались в нестандартной для рынка, но очень интересной ситуации, ведь не так много фармкомпаний имеют в портфеле несколько продуктов в одной категории или молекуле. Вот, например, если взять те же венотоники, всем можно пожелать таких «проблем». Суммарная доля обоих брендов – Венаруса и Ангиоруса – растет. Да, она перераспределяется внутри категории, но ведь и препараты находятся на разных жизненных циклах: Венарус – взрослее, Ангиорус – моложе, у них разные целевые аудитории. При выстраивании правильной коммуникации и правильной коммерции оба продукта будут поддерживать друг друга и приносить хорошую прибыль и нам, и аптекам. А если надо будет с точки зрения позиционирования, так еще и третий продукт туда выведем. Обращайтесь к нам – все объясним и посчитаем, причем индивидуально для вас.

Так что в целом у нас хорошие возможности и запас для роста. Уже просто объединившись, мы находимся на грани ТОП15 в рознице. Я считаю, это классная стартовая позиция для дальнейшего развития, тем более что своих высоких темпов развития мы сбавлять не собираемся.

– Про ваши позиции на тендерном рынке более или менее понятно. Были и исторические предпосылки, была и есть ситуация с COVID, на рынке которого вы тоже себя нашли и с Гидроксихлорохином, и со Спутником V. Но меня больше интересует история с развитием зарубежных поставок. От вас первых пошла тема, что экспорт – это рынок, а не «направление» и не «потенциал». И я так понимаю, что речь не только об СНГ.

– Внешние рынки – это отдельная, огромная, на самом деле мало кому понятная в России история. Когда я начал в них разбираться, столько нюансов пришлось изучить, даже сложно представить. Помню, обсуждаем проект с одной португальской компанией. Они говорят: «Какие у вас отношения с португальской Африкой? Если нужна помощь, обращайтесь…» Я даже не понял сначала, о чем речь. Выяснилось, что в отношениях с африканскими странами очень важно, кто был чьей колонией несколько десятков лет назад, и их сегодняшние подходы к бизнесу – это производная от менталитета бывших колонизаторов. И язык важен, так что «португальская Африка» – это буквально, без знания португальского языка денег оттуда, например, достать невозможно.

– Ну не проще ли ограничиться традиционными рынками СНГ, а на другие развивающиеся и не лезть, тем более если нет культуры торговых отношений с этими странами?

– Если фокусироваться только на СНГ, ты никогда не станешь по-настоящему международной компанией. А сейчас, по всем предпосылкам, момент для выхода на новые зарубежные рынки весьма подходящий. Прямо сейчас себестоимость нашей продукции из-за курса рубля ниже, чем у индийских компаний, так что если мы пойдем бороться с ними за новые развивающиеся рынки, мы сможем победить.

Если говорить про более традиционные рынки, мы, например, недавно зарегистрировали свои флагманские продукты Максилак и Ангиорус в Казахстане, начинаем делать там полноценный маркетинг. И мне очень нравится наблюдать за тем, как там все выстраивается, рынки СНГ сейчас отстают от России лет на 7–10. Поэтому четкое понимание, что надо строить свои отношения с партнерами, как мы это делали и продолжаем делать в России, сильно облегчает жизнь.

Так что и в СНГ, и за его пределами много интересных стран, где можно добиться впечатляющих результатов. Важно понимать, что никаких непреодолимых ограничений для развития экспорта нет, нужно только иметь амбиции сделать что-то большее. Единственным реальным ограничением здесь является отсутствие экспертизы и специалистов, разбирающихся в тонкостях регистрации и доступа на рынок.

– Ну, специалистов мало или нет вовсе, потому что спроса на их услугу до сих пор не существовало.

– Верно, не существовало, потому что спроса не было. А чтобы он появился, нужно начинать хоть что-то делать. Не только в вопросах международных рынков, кстати. У нас ведь как в большинстве компаний думают: «Есть прирост – и слава Богу. Небольшой – ну так и рынок не растет почти. Живем тихо, спокойно, производим таблетки, прибыль имеем, а долги, наоборот, сокращаем или вовсе без них работаем». Молодцы?

– Это как посмотреть. Но в целом молодцы, конечно.

– А я иначе думаю. Если у тебя много доходов и нет долгов, то ты совсем не молодец, потому что ты упускаешь возможности для инвестиций, а значит, плохо растишь свою компанию. Если у тебя хорошая и прибыльная компания и ноль долгов, это значит, что ты кого-то не купил вовремя, не разработал новые продукты, не вышел на новый рынок. Живая, амбициозная компания просто обязана иметь симпатичные, понятные долги.

Если у производителя имеются здоровые амбиции, стратегия и растущий доход – под такую компанию любой банк даст деньги на развитие и будет радоваться твоему росту и новым проектам.

Мы как раз такие, те из твоих читателей, которые с нами давно работают, это хорошо знают. Пока никто на нашу команду не жаловался – ни с точки зрения результатов сотрудничества, ни с точки зрения надежности и порядочности, что, я считаю, очень важно.

– То есть, получается, у вас будут международные M&A?

– Увидите!