Главный врач МОНИКИ – о тиражировании лучших практик и адаптации к изменяющимся потребностям системы здравоохранения
Московский областной научно-исследовательский клинический институт им. М.Ф. Владимирского (МОНИКИ) три года назад начал внедрять в практику систему менеджмента качества. Подобные операционные модели получили распространение как в государственном, так и в частном секторе здравоохранения начиная с 2020 года, однако предметные изменения и конкретные прорывы за подобными инициативами разглядеть порой не так-то просто. О том, как МОНИКИ продолжает совершенствовать собственную систему стандартов и наращивать на фоне этого процесса экспертность, а также об изменении формата планирования и позиционировании Института в национальной системе здравоохранения Vademecum рассказал главный врач МОНИКИ Евгений Тюхменев.
– Мы уже пообщались со многими представителями МОНИКИ и выяснили, что разобрать Институт на составляющие – научную, образовательную и клиническую – невозможно. Какие обязательства накладывает и какие преимущества дает такая синергия врачебному блоку Института?
– Действительно, наше учреждение, если говорить об отечественной системе здравоохранения, во многом уникально. И это создает определенные особенности при управлении всей структурой Института. Например, появляются вопросы, требующие двойной модели управления – вертикальной и горизонтальной. Первая – стандартная, вторая предполагает разделение функционального управления между научными руководителями, заведующими кафедрами и главными внештатными специалистами.
В то же время, на мой взгляд, возможность оказывать высококачественную медпомощь, появляющаяся вследствие такой интеграции, и есть главная отличительная черта МОНИКИ. Помимо образовательных и научных подразделений, базис Института формируют порядка пятидесяти главных внештатных специалистов Минздрава Московской области. Их присутствие в нашем учреждении предоставляет нам дополнительные возможности по координации системы здравоохранения всего региона.
– Вы говорили о том, что для совершенствования работы Института необходим пересмотр самих внутренних процессов, так как простое управление пациентопотоком не оценивает реального качества работы учреждения. Каких результатов удалось достичь в построении новой архитектуры управления качеством?
– Последние несколько лет мы все сильнее убеждаемся в том, что внедрение процессов системы менеджмента качества (СМК) – тот глобальный проект, который может изменить подход к оказанию медицинской помощи в МОНИКИ. Три года мы этим вопросом плотно занимаемся. Для реализации инициативы, в частности, был заключен договор с Национальным институтом качества (НИК). На первом этапе мы внедрили практические рекомендации Росздравнадзора в работу нашего консультативно-диагностического центра – сертификат соответствия мы получили в 2024 году.
Но останавливаться не стали. В течение последующего года МОНИКИ широко внедрял процессы СМК и в стационарные подразделения. В 2025 году в Институте был проведен очередной аудит, по результатам которого мы получили сертификат соответствия практическим рекомендациям Росздравнадзора уже и в периметре оказания стационарной помощи. Стоит отметить, что показатель соответствия, который был определен в ходе инспекции МОНИКИ, превысил 90%. С таким результатом мы фактически выступаем лидерами среди подобных Институту учреждений. Сейчас мы движемся к получению сертификата и на нашу лабораторию.
Чтобы не быть голословным – СМК для нас работает «в полях», а не только на бумаге. Недавно мы инициировали масштабный внутренний аудит в нашей центральной клинической лаборатории. Мы не просто проверили документацию – провели глубокую инвентаризацию лабораторного оборудования, выявили и устранили расхождения в учете исследований. Этот процесс позволил нам найти скрытые резервы, оптимизировать маршрутизацию внутри лаборатории и сделать процесс аналитики абсолютно прозрачным. Это живой пример того, как стандартизация процессов приносит измеримую операционную и экономическую пользу клинике. В ближайшее время наша лаборатория войдет в проект по централизации и станет ключевой для нескольких ведущих клиник Московской области.
– Какие были сделаны шаги на пути модернизации медицинской информационной системы?
– В Московской области это решение заточено на обмен данными о медицинской истории пациента, поэтому мы приняли решение о параллельном проведении информатизации СМК. В ближайшее время подключим систему, которая позволит нам управлять нежелательными событиями в МОНИКИ, а также создадим обширную базу наших собственных нормативных актов. Сейчас в этой базе более 400 документов по СМК. В работе с таким банком задействуем технологию искусственного интеллекта, с помощью которой наши сотрудники смогут получать оперативные ответы.
В итоге мы увидим мобильное приложение для сотрудников, куда будут интегрированы базы данных документов, и которое, помимо прочего, будет снабжено алгоритмом машинного обучения. Часто бывает, что по одной и той же проблематике существует целый ряд пересекающихся документов, бывает сложно ориентироваться в таком скоплении информации. Мы ожидаем, что новый подход позволит нам пересмотреть локальные регламенты: некоторые – переработать, от некоторых, возможно, и вовсе отказаться.
– Решение разрабатывается собственными силами?
– Так как СМК внедряется во многих медицинских организациях РФ, на рынке уже существуют работающие решения. Однако для нас важно найти партнера, который по нашим запросам будет проводить дополнительные разработки. Заместителем главного врача по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности у нас работает топ-эксперт системы менеджмента качества в здравоохранении из НИК Росздравнадзора Ольга Доронина, что позволяет нам отлаживать некоторые процессы на более высоком уровне.
– Ранее вы не раз отмечали, что для развития СМК нужно взаимодействовать с клиниками из других регионов, перенимать лучшие практики, обмениваться опытом. Специалисты МОНИКИ заимствовали тематические решения у коллег, делился ли Институт своими находками?
– У нас возникали вопросы по линии идентификации пациентов, управления лекарственной и хирургической безопасностью. В их решении нам активно помогала Ольга Доронина, которая в качестве эксперта НИК часто посещает другие медорганизации. Лучшие практики коллег мы, не скрою, изучали и внедряли у себя. Тут стоит отметить опыт Красноярской краевой клинической больницы – я сам дважды посещал это учреждение для погружения в их структуру организации СМК. Красноярцы занимаются этим вопросом уже более 13 лет, и в подобных проектах краевая больница – одна из передовых клиник России.
У нас опыт не такой обширный – три года, но коллеги из других учреждений – нашего и других регионов – часто изъявляют желание посетить МОНИКИ, для того чтобы ознакомиться с нашими практиками СМК в большой клинике.
Естественно, при проектировании таких решений и повышении безопасности медицинской деятельности необходим бенчмаркинг [сравнение результатов собственных проектов с показателями похожих инициатив, представленных в отрасли. – Vademecum] – как на начальном этапе внедрения системы, так и в ходе дальнейшего ее развития в клинике.
Но важно понимать, что СМК – это не просто набор передовых ИТ-решений или успешное прохождение внешнего аудита. Главный мировой тренд и одновременно наша сложнейшая управленческая задача – формирование глубинной культуры безопасности. Настоящий прорыв случается не при написании очередной СОП [стандартная операционная процедура. – Vademecum], а когда удается преодолеть инерцию мышления коллектива, когда каждый врач и медсестра перестают воспринимать стандарты как навязанную сверху бюрократию и начинают видеть в них реальный инструмент, защищающий как пациента, так и самого специалиста.
– МОНИКИ активно участвует в процессе адаптации региональной системы здравоохранения к институту наставничества. Какие результаты использования этого механизма вы как руководитель врачебного кластера могли бы отметить?
– Институт наставничества критически важен, в первую очередь из-за ускоряющегося прогресса. Разрыв между поколениями сейчас значительно заметнее, чем это было 20, 40 лет назад. Соответственно, мы должны понимать, что к молодым специалистам, которые к нам придут, нужен особый подход. Его просто необходимо выработать. По моему мнению, если руководитель современной медорганизации под потребности, запросы и мировоззрение будущих специалистов не подстроится, то в ближайшие 10–15 лет он просто останется без кадров. А наставничество вынуждает нынешних администраторов здравоохранения взаимодействовать с новым поколением, находить с ним общий язык. Возрождение этого механизма не в последнюю очередь позитивно скажется именно на опытных врачах.
Более того, важна трансформация самого понятия наставничества. Передача клинического опыта у операционного стола – это классика, база, но сегодня этого мало. На мой взгляд, сейчас важно развивать молодежные советы, цель которых – вовлечь начинающих специалистов в реальное проектное управление здравоохранением, дать им площадку для разработки собственных законодательных и организационных инициатив. Мы хотим растить в стенах Института для регионального здравоохранения не просто компетентных исполнителей, а будущих сильных и масштабно мыслящих управленцев.
– В прошлом году МОНИКИ посетила делегация коллег из Египта во главе с председателем управления здравоохранения страны. Вы лично презентовали гостям достижения Института. Насколько активно вы сегодня развиваете международные контакты, с какими странами ведутся переговоры о сотрудничестве?
– Все кластеры учреждения сейчас интенсивно работают по линии международных связей. Наиболее обширное взаимодействие у нас сложилось с учреждениями Китая и стран СНГ. Помимо этого, у нас заключены соглашения о научно-техническом сотрудничестве с зарубежными университетами и клиниками.
– Какие форматы сотрудничества наиболее востребованы?
– Чаще всего предполагаются именно совместные исследования и обмен опытом. Однако в ближайшее время мы планируем организовать на базе факультета усовершенствования врачей МОНИКИ стажировки для иностранных специалистов – сейчас такая возможность прорабатывается.
– Для реализации всех обозначенных проектов Институту, вероятно, требуется серьезная материальная база. Как сегодня обстоят дела с обновлением парка оборудования в учреждении?
– В нашем стационаре порядка 25% всех случаев лечения относятся к категории высокотехнологичной помощи. Проведение таких процедур без современного оборудования не представляется возможным, поэтому аппаратную модернизацию мы ведем уже на протяжении нескольких лет. В настоящий момент все наши подразделения оснащены всем необходимым оборудованием для оказания высокотехнологичной медицинской помощи. Чтобы наиболее эффективно использовать инсталлированное оборудование, мы регулярно внедряем в работу наших врачей новые методики.
– Получается, сейчас фокус смещается именно на обучение специалистов работе с приборами?
– Да. Из последнего поступившего к нам оборудования – роботизированная хирургическая система, которую мы уже активно задействуем при оказании оперативной урологической, онкологической и хирургической помощи. В ближайшее время мы ожидаем получение роботической системы для выполнения ортопедических операций. Таким образом, сейчас мы можем говорить именно о том оборудовании, которое позволяет совершить в оказании помощи технологический прорыв.
– Какие инновационные методы, манипуляции, передовые практики разработаны клиницистами МОНИКИ за последние годы?
– На самом деле вопрос непростой. Кажется, что в здравоохранении уже был достигнут некий потолок в совершенствовании врачебных компетенций. В основном, развитие медицины сейчас связано с внедрением роботических систем и использованием генеративного ИИ. Тем не мнее в каждом из подразделений, преимущественно хирургического профиля, у нас постоянно проводятся уникальные операции. Многие практики успешно тиражируются и в других учреждениях Московской области, и по всей стране, а пациенты из других регионов России желают пройти лечение в МОНИКИ.
– Каким образом Институт своей экспертизой делится с другими учреждениями?
– На базе МОНИКИ функционирует порядка 14 подразделений регионального значения. В их число входят не только формирования, которые выполняют организационно-методические функции, но и непосредственно лечебные подразделения. Одно из таких подразделений – региональный дистанционный консультативный центр. Любая медицинская организация региона при оказании помощи своим пациентам может подать заявку на проведение телемедицинской консультации со специалистами любого нашего отделения. В числе самых востребованных профилей для такого взаимодействия – гематология. Также у нас имеется телемедицинский центр, который проводит консультации «врач – пациент» и «врач – врач» (для амбулаторного звена). Через телемедцентр ежегодно проводится свыше 20 тысяч консультаций.
Направление телемедицинских технологий сегодня становится одним из приоритетных, позволяет одновременно оптимизировать нагрузку на медицинские кадры и повысить доступность медпомощи. Поэтому в дальнейшем мы планируем его активно развивать.
– Можно ли все обозначенные достижения МОНИКИ трактовать как амбицию к трансформации учреждения в федеральный центр компетенций по отдельным высокотехнологичным направлениям?
– Вопросы, связанные со стратегией развития, всегда очень сложные. В 2025 году был издан Указ Президента РФ о стратегии развития здравоохранения до 2030 года. Формально вся система должна развиваться в соответствии с этой концепцией, а также планами, зафиксированными в затрагивающих нашу отрасль национальных проектах. Однако на уровне исполнителей этих стратегических задач, то есть на уровне конкретных медорганизаций, вырабатывать планы на 3–5 лет, пожалуй, не совсем верно. В эпоху цифровизации, стремительного развития технологий, внедрения новых методов лечения, прорывного генеративного искусственного интеллекта следует с осторожностью подходить к долгосрочному планированию. Трансформация, которую вы описали, как раз относится к таким долгосрочным инициативам.
Сейчас мы стараемся ежегодно актуализировать нашу работу под новые реалии национального здравоохранения. Именно такой подход – гибкое планирование – позволяет учреждению оставаться на передовой.
В основе всех этих изменений, будь то искусственный интеллект, роботизированная хирургия или сертификация, лежит глобальный сдвиг к ценностно-ориентированному здравоохранению. Мы уходим от парадигмы простых объемов оказанной помощи. Высший пилотаж для нас сегодня – это оценка клинических исходов сквозь призму пациентоцентричности: насколько проведенная нами высокотехнологичная манипуляция реально улучшила качество жизни конкретного человека? Этот принцип является нашим главным маяком при любой трансформации.
Мы позиционируем себя как одно из ведущих учреждений страны, но все же учреждение здравоохранения Московской области.
Подписывайтесь на наши каналы в MAX: Vademecum и Vademecum Live
