Нынешний лидер рейтинга Vademecum «ТОП100 частных многопрофильных клиник» группа компаний «Мать и дитя», похоже, собрала на отечественном рынке медуслуг все, до чего смогла дотянуться, – сочные региональные активы, жирные куски госзаказа, созревшие для коммерциализации нозологические направления и ниши. Кажется, желать больше нечего, а расти – некуда. Но это только кажется – в ближайшие пять лет группа планирует направить 28,4 млрд рублей на строительство новых клиник. Основатель и генеральный директор группы Марк Курцер рассказал Vademecum, каким ему видится настоящее и будущее его бизнеса и в целом – отечественной коммерческой медицины.
– Стратегия ГК «Мать и дитя» до 2021 года предполагает только органический рост. На рынке не осталось интересных для вас активов?
– Они есть всегда, мы по-прежнему смотрим на них, просто пока ничего не объявляем. На мой взгляд, существует три варианта развития бизнеса. Помимо сделок M&A, есть еще органический рост и освоение новых направлений. Предсказать покупку достойного актива без «хвостов» в виде финансовых обременений трудно, но исключать эти варианты, конечно, нельзя. Заранее мы планируем то, что очень хорошо умеем делать, – возводить госпитали и организовывать амбулаторные клиники. Здесь важно, что мы работаем в формате greenfield – ни в коем случае ничего не приватизируем, не арендуем государственные мощности, а строим все с нуля. Идеология простая: заходя в регион или расширяясь в нем, мы не должны негативно влиять на условия оказания медпомощи в системе госгарантий.– То есть расширение через государственно-частное партнерство исключено?
– Если это необходимо конкретному региону, то почему бы и нет? Вместе с тем всегда спокойнее, когда все прозрачно. Ведь что значит ГЧП? Например, нам дают помещение или здание, сокращая кабинеты и койки для бесплатного лечения пациентов, нарушая участковый принцип. Мы этого не хотим не столько потому, что модель сама по себе рискованная, сколько потому, что не хотим ассоциироваться со снижением доступности медпомощи в системе ОМС.– Ваша стратегия органического роста не охватывает Дальний Восток и Юг России. С чем это связано?
– Во Владивостоке очень хотим открыться, нас все время туда приглашает госкорпорация по развитию Дальнего Востока, есть хорошие предпосылки – например, получение кредита на выгодных условиях. Мне самому очень нравится эта территория. Но все-таки это очень далеко, каждая командировка занимает много времени. Для того чтобы запустить клинику, требуется целая серия командировок, поиск людей, которым можно довериться. В равной степени нам интересны и Краснодар, и Ростов-на-Дону, и Ставрополь, и Геленджик, но возможности менеджмента пока ограничены. Поэтому сейчас мы больше работаем в регионах присутствия группы – недавно открыли клинику в Воронеже, в ближайшее время запустим новое отделение в Лефортово в Москве, готовим к открытию вторую клинику во Владимире и еще в ряде регионов. Всего в следующем году должны открыть более шести новых клиник, начать строительство в Лапино и Казани, а в марте 2018-го – запустить госпиталь в Самаре. В общей сложности ин-вестпрограмма на следующий год утверждена на уровне 6 млрд рублей.– Появились ли детализированные планы по SPO?
– Мы не исключаем SPO, но по более высокой стоимости – на уровне $12 за одну акцию. Сегодня [16 ноября 2017 года акции MDMG торговались на Лондонской бирже по $10,5. – Vademecum], я считаю, компания недооценена в силу объективных макроэкономических и каких-то субъективных факторов. Пока же проекты финансируются по стандартной для нас схеме – собственные средства плюс кредитные ресурсы. Сейчас, несмотря на большой проект в разработке, соотношение чистого долга и EBITDA компании равняется 0,4. Это хороший показатель.– Игроки рынка, следящие за экспансией ГК «Мать и дитя», вполне логично отмечают, что бесконечно расти нельзя – как в накоплении мощностей, так и в операционной деятельности. А что вы по этому поводу думаете?
– Они правы, конечно, беcконечно расти невозможно. Перестанем расширяться, когда клиники «Мать и дитя» будут работать в каждом городе. Осталось недолго, зайдем и во Владивосток, и в Хабаровск, и в Магадан. По моим оценкам, мы в России сейчас занимаем 15% географического рынка – работаем только в 18 регионах. Доля рынка в деньгах наверняка еще меньше. Если сравнивать с другими компаниями, наиболее близкими к нам по масштабам, то мы пока уступаем в размерах амбулаторной сети. Например, в Московском регионе у нас два госпиталя и всего шесть амбулаторных клиник, хотя вполне может быть до 20. И в других регионах сопоставимая ситуация. Поэтому в Башкирии мы сейчас расширяемся – помимо госпиталя в Уфе открываем клинику в Стерлитамаке и наоборот – вдобавок к клинике строим госпиталь в Санкт-Петербурге. Так что перспективы огромные.Мы заинтересованы в том, чтобы люди по месту фактического проживания могли получить качественную медпомощь. Если это случится благодаря усилиям нашей компании, нам будет очень приятно. Еще один фактор, побуждающий к органическому росту: необходимость растить кадры и мотивировать их на дальнейшее развитие. Чтобы предоставить возможности роста для тех врачей, которые к этому готовы, нужны новые активы. Эффективный врач, отработав пять – семь лет, может и должен стать заведующим. Для таких людей мы открываем новые отделения.
Теперь по поводу спроса и операционной активности. Мы пристально следим за этим и снижения пока не наблюдаем, причем даже в таких сложных с экономической точки зрения регионах, как Костромская или Владимирская области. Везде идет рост. И новые проекты мы запускаем с учетом всех этих нюансов. На первый взгляд, на каких-то тер-
риториях конкуренция выглядит высокой, но количество клиник ни о чем не говорит, в отличие от качества медпомощи. Я изучаю многие лечебные учреждения региона, и все они несопоставимы с тем, что мы строим, – от площади палат и высоты потолка до уровня медицинских компетенций. Все это в комплексе заметно влияет на востребованность клиники среди пациентов. Если будет нужно, я готов переехать в Санкт-Петербург, чтобы успешно запустить там госпиталь.
– Кстати, как вы совмещаете функционал гендиректора группы, оперирующего врача и завкафедрой акушерства и гинекологии РНИМУ? И зачем?
– Лечебно-педагогическую деятельность я не разделяю – даже когда оперирую, мне всегда помогают ординаторы. Принимаю участие в консилиумах, осматриваю и оперирую пациентов, отслеживаю осложнения. Во время консилиума каждый специалист высказывается, так я оцениваю их рост. Плюс лекции, конференции, консультации по научным работам, разработка новых лечебных подходов, клинические исследования, например, нового препарата для ЭКО [Марк Курцер инвестировал в испытания первого отечественного фоллитропина альфа, предназначенного для стимуляции развития яйцеклеток и используемого преимущественно во время ЭКО. – Vademecum]. Во всем этомя участвую, и все это, конечно, отнимает время. Так что ежедневно 50% рабочего дня уходит на эти задачи. Оставшуюся половину посвящаю бизнесу. Это оценка операционной деятельности клинических баз – госпиталей и маленьких клиник, работа над формированием новых проектов, общение с инвесторами. Так что один день в неделю обычно уходит на командировки.
Вы знаете, я не верю, что 30-летний мальчик с управленческим образованием или девочка-консультант могут сделать успешный медицинский бизнес. Этого никогда не будет в нашей отрасли. Я прошел все этапы – был студентом, затем ординатором, врачом, заведующим отделением, родильным блоком, потом стал руководителем лечебного учреждения и главным акушером-гинекологом Москвы. И только когда понял, как вся эта система работает и как я могу транслировать свои опыт и знания на целый регион, я стал строить бизнес. Руководитель в нашей сфере должен знать, как работает отделение, в чем функции врача, с какими проблемами он сталкивается и чего хочет, как построить правильный госпиталь, как его наполнить сначала компетентными врачами, а затем – пациентами.
– То есть вы за микроменеджмент?
– Нет, у нас есть управленческая команда, так что ответственность делегируется. Мы сами растим управленцев, обучаем их. Они могут пройти тот же правильный и логичный, на мой взгляд, путь – от врача до заведующего отделением. Затем человек уезжает на работу в другой регион, а после либо возглавляет региональную клинику, либо возвращается к нам на топовую позицию. Перспективы роста для всех членов команды прозрачны.– А как вы оцениваете уровень менеджмента в региональных клиниках?
– У нас есть опыт трех крупных поглощений – самарской ИДК в 2013 году, «Авиценны» в 2014-м и ArtMedGroup в 2016-м. И разница чувствовалась в первую очередь в сфере менеджмента, который влияет на операционную и финансовую эффективность. Например, та же ИДК работала в основном в амбулаторном сегменте – только ЭКО и лапароскопия, в компании были заняты примерно 400 человек. Ситуация финансовая была не очень хорошей – денег все время не хватало. Они все время брали овердрафт-кредиты: не хватает на зарплаты – берут. И хотя сама по себе команда очень хорошая, с финансовыми проблемами им было трудно справляться. Так что мы в первую очередь взялись за сокращение расходов и увеличение маржинальности бизнеса. Но всех лучших врачей и руководство компании мы сохранили. Они – лицо клиники, например, глав- ный врач Марат Тугушев. Вторым был Владислав Шерстобоев, правда, он ушел от нас на полпути. Он хороший специалист, желаю ему только успехов, но его решение меня удивило. Мы как раз начали строительство госпиталя, шли бетонные работы, обсуждалась закупка оборудования, а новые мощности – это всегда новые перспективы. Эту клинику возглавит Сергей Арабаджян – великолепный акушер-гинеколог, закончил РНИМУ, как и я, был ординатором у нас, работает в Лапино, в общем, вырос и состоялся в компании. Он переедет в Самару, и у него будут серьезные перспективы для роста.– Суммарное количество родов, принимаемых ежегодно в клиниках группы, сопоставимо с аналогичным среднегодовым показателем любого из федеральных перинатальных центров, в которых из-за количества сложных случаев высока доля летальных исходов. По идее, такие пациенты должны попадать и в ваши клиники. Вы их берете?
– Да, у нас есть сложные случаи, мы их собираем по всей стране. Сейчас много работаем с пациентами с портальной гипертензией, с тяжелейшими заболеваниями печени, пищевода, проводим сложнейшие фетальные и другие операции. Буквально на днях оперировал пациентку с врастанием плаценты. Женщина приехала к нам из региона – по рекомендации местного врача. Все прошло удачно, родилась чудесная девочка.– Какова доля таких случаев в общей клинической практике группы?
– Мы такую статистику не ведем. К нам приезжают три категории пациентов: одни просто много слышали о нас,сработало так называемое сарафанное радио, вторая группа – те, кто уже столкнулся с некачественным лечением, третья – те самые сложные случаи, от которых отказываются все остальные врачи. Эти пациенты – небогатые люди, но все равно едут к нам.
– Зачем это вам как коммерсанту?
– Я сам оперирую и люблю сложные задачи. И самое главное, я хочу подготовить не аморфных и не боящихсясобственной тени врачей, которые смогут справиться со сложными патологиями, – значит, они должны сталкиваться с такими случаями каждый день. На мой взгляд, если клиника не берется за сложные случаи – значит, это плохая клиника. Цены на услуги предполагают вероятность появления более сложных случаев лечения, себестоимость которых выше стандартных.
