Сделка по покупке фармацевтической группой «Роста» нижегородского дискаунтера «Ладушка» будет закрыта в ближайшее время. Объединенному игроку, который по итогам 2015 года сможет претендовать на место в ТОП5 аптечных сетей России, будет принадлежать более тысячи аптек, 270 из которых – как раз вклад «Ладушки». Собственники нижегородского ритейлера, включая гендиректора сети Александра Шалунова, из бизнеса не уходят и будут отвечать за развитие дискаунт формата в объединенной компании дальше. Руководить новым крупным игроком будет первый вице президент «Росты» Александр Тарасов. О том, с какой стороны надо подступиться к строительству на базе активов «Росты» и «Ладушки» новой федеральной аптечной сети, Тарасов и Шалунов рассказали в интервью Vademecum.

 – Год назад «Роста», «Ла­душка» и «Губернские аптеки» заключили мар­кетинговый союз. Широко вы его не представляли, но на рынке говорили, что ведете совместный прием производителей. Это со­трудничество изначально подразумевалось как некий подступ к сделке?

Александр Тарасов: Мы с сетью «Ладушка» зна­комы давно как дистри­бьюторы, но активные переговоры с акционе­рами «Ладушки» начали в середине прошлого го­да. Поначалу мы хотели синхронизировать нашу маркетинговую актив­ность и считаем, что совместная работа была эффективной. Мы начали подступаться, обсуждать возможные конфигура­ции сотрудничества. Ни­какой спешки не было, мы в спокойном режиме обсуждали и думали, как сделать так, чтобы сделка принесла пользу обеим компаниям, как максими­зировать те плюсы, кото­рые мы от сделки можем получить.

– Сколько времени занял due diligence?

А.Т.: Стандартный для рынка срок, как только мы предметно договорились, – в пределах полугода.

– «Ладушка» и объединен­ная сеть «Росты» («Пер­вая помощь» и «Радуга») прибыльны по итогам 2014-го и первого полугодия 2015 года?

А.Т.: Да, конечно. При этом мы видим суще­ственный потенциал в росте прибыльности. В этом состоит основная задача по объединению сетей.

– Противников идеи круп­ных покупок на рынке много. Главный аргумент критиков – желаемого эффекта большие сделки не дают, поскольку сетки покупаются не как само­ценный бизнес, а скорее прежним собственникам платят за договоры аренды и за персонал. Группа «Ро­ста», наоборот, второй год подряд прирастает за счет крупных M&A. «Ладушка» покупалась как бизнес?

A.Т.: У нас никогда не было задачи приобретать пра­ва аренды – ни в сделке с «Первой помощью», ни сейчас, в сделке с «Ла­душкой». Мы в каждом из случаев видели дополни­тельную синергию. В случае с покупкой сети «Первая помощь» мы видели суще­ственный прирост нашей рыночной доли в нашем основном регионе – Пе­тербурге. Мы видели ин­тересные возможности по оптимизации затратной части обеих компаний, технологические реше­ния, которые можно было распространять на всю сеть и увеличивать эффек­тивность объединенного игрока. Похожая мотивация у нас и в сделке с «Ладуш­кой». Для нас важно, чтобы объединенная компания была представлена в боль­шем количестве регионов, у нас теперь крепкие ры­ночные позиции в При­волжье. Помимо этого, мы видим востребованность бизнес-модели «Ладушки», которую сеть три года вы­страивала в низкоценовом сегменте. Мы рассчитыва­ем, что сможем и дальше эту модель развивать и рас­пространять на нашу сеть. Когда мы говорим о при­обретении, это не только арендные точки, но еще и те или иные особенности биз­нес-моделей, которые нам дают синергию объединен­ной компании, будь то уве­личение нашей закупочной силы, какие-то решения по управлению аптеками, по ценообразованию. А то, что наши конкуренты счи­тают, что приобретения – это договоры аренды… Просто они недооценивают важность этого инструмента для развития компании.

– Что у «Ладушки» с кредит­ной нагрузкой? Как вообще банки отреагировали на объ­единение? Как вы с ними урегулировали вопрос долга?

А.Т.: Кредитная нагрузка «Ладушки» минимальная, банки понимают, что ком­пания становится сильнее, готовы и далее развивать сотрудничество.

– Почему тогда собственники «Ладушки» решили свой актив реализовать? Основатели компании последние пять лет довольно быстро, судя по не­довольству локальных ритей­леров, покоряли региональные рынки, вошли в ТОП15. Что мешало «Ладушке» дальше находиться в одиночном плавании?

Александр Шалунов: У нас несколько акционеров в компании, и в какие-то пе­риоды у каждого из нас были разные цели, мы все время искали определенный компромисс. В 2009 году мы поняли, что основную роль на аптечном рынке будут играть крупные межрегио­нальные сети. Именно тогда мы поставили перед собой задачу активно развиваться в других регионах, вышли за пределы Нижегородской области с идеей аптеки-дис­каунтера и воплотили ее в се­тевом формате. Успешные дискаунтеры были и до нас, но на локальном уровне – в Москве был «Самсон», в Питере были «Озерки». Сети межрегионального уровня не было. Мы фак­тически запустили это движение. Поначалу нас никто не видел и не замечал, мы были где-то во второй сотне рейтинга аптечных сетей, а затем стремительно ворвались на 15-е место или даже, по оценкам других аналитиков, на 13-е место. Можно считать, что тренд мы отыграли.

Сейчас тренд будет другой. Мы понимаем, что будущее не за межрегиональными сетями, а за федеральны­ми. И, в общем-то, мне как управленцу и другим моим коллегам, которые хотят продолжить работу в объеди­ненной аптечной компании, интересно создавать сильную успешную федеральную сеть. С менеджментом «Росты» у нас эта цель совпала.

– То есть продажа компа­нии именно «Росте» – это еще один компромисс основателей?

А.Ш.: Конечно. Нам было важно, в какие руки она пе­рейдет, будут ли жить и раз­виваться те идеи, которые мы закладывали. Это очень важно для собственников: не только получить деньги и уйти из бизнеса, но и про­должить свое развитие. А мы к тому же были соб­ственниками-менеджерами компании.

– Вот насчет собственников. Все ли собственники оста­ются в компании? На каких условиях?

А.Ш.: Не все. Кто-то ушел реализовывать свои личные проекты.

А.Т.: Большинство необхо­димых для развития объеди­ненной компании менедже­ров-собственников остаются.

– Сколько каждый собствен­ник получит в результате сделки?

А.Ш.: Это закрытая коммерческая инфор­мация. Мы не можем рассказывать, какие мы получим бенефиты от про­дажи компании, кто какую долю реализовал.

– Теперь нижегородская команда должна переехать в Москву или Питер или нижегородский офис оста­нется центральным для дискаунтера?

А.Ш.: В идее объединен­ной аптечной компании мне нравится то, что у сети будет несколько центров управления. И, в частности, предполагается, что у нас останется офис в Нижнем Новгороде и он будет цен­тром управления дивизиона «Ладушка».

А.Т.: У нас нет офиса в Мо­скве. Наш основной офис находится в Санкт-Петер­бурге. При этом мы по мере продвижения интегра­ции будем делать единую структуру объединенной компании, в том числе единую территориальную структуру. Сохранит­ся принцип нескольких центров управления в тех регионах, где у нас суще­ственные рыночные пози­ции. Это Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Новоси­бирск, возможно, Красно­дар и Волгоград – там тоже существенное присутствие.

– Как будет выстроена система управления и иерархия в компании? Кто кому подчиняется? Будет ли какой-то совещательный орган?

А.Т.: В других сегмен­тах фармгруппы «Роста» у нас принят достаточно современный стиль кор­поративного управления. И в «рознице» мы сформи­руем совет директоров, ко­торый будет представлять интересы акционеров.

А менеджерская команда будет выстраиваться в процессе интеграции, здесь тоже будет коллегиальный орган управления.

– У «Ладушки» много убыточных точек? Как в компании намерены с ними поступать: отличаются ли подходы к убыточным точкам у «Росты» и «Ладушки»?

А.Ш.: Ну конечно, у «Ладушки» есть убыточные аптеки. Пока мы еще не скоординировали политику, не пришли к единому мнению, как с ними поступать. Потом у компаний были разные управленческие подходы к оценке прибыльности. В ближайшее время просто согласуем единый подход.

А.Т.: Внутри каждого территориального дивизиона есть или будет руководитель, который отвечает за показатели на своем участке, вплоть до каждой аптеки. Если говорить о следующем годе, у нас уже будут совместные показатели, совместный бюджет, совместный подход. За всю объединенную компанию отвечать буду я, а Александр [Шалунов. – Vademecum] – непосредственно за «Ладушку».

– Если ничего похожего до конца года не случится, объединенный игрок теоретически сможет претендовать на место в ТОП5 или даже ТОП3 сетей. Можно ли говорить, что это и было целью сделки для «Росты»?

А.Т.: Мы никогда не смотрим на места в рейтингах. Мы верим в консолидацию рынка, в то, что можно выстроить в нашей стране большую, сильную компанию, которая будет сопоставима с крупными компаниями в других розничных сегментах. И выбирали себе партнера исходя из этих целей. Если мы займем третье место в рейтинге, хорошо. Будем четвертыми или пятыми – не сильно огорчимся. Главное, чтобы в итоге у нас была эффективная и конкурентоспособная компания.

А.Ш.: Давид Паникашвили, президент группы «Роста», говорит, что лучше быть не первыми, лучше быть максимально эффективными. Значит, основное в нашей интеграции – это как раз создать лидера по эффективности в аптечной рознице. На это будет направлена реформа объединенной компании. Умение управлять продажами, умение выстроить правильную мотивацию фармацевтов по продаже для производителей – компетенции очень ценные, мы будем ими делиться. С другой стороны, будем дальше вместе вести работу с ассортиментом, формировать систему покупательской лояльности, улучшать микроклимат в аптеках.

– У «Ладушки» есть прямые договоры поставки с производителями?

А.Ш.: Нет и не было.

А.Т.: В отношении прямых договоров у нас позиция такая: мы считаем, что пока, на сегодняшний день, это неэффективная история. Мы считаем, что дистрибьюторы в полной мере обеспечивают логистику, которая требуется для снабжения аптек, и пока мы не видим в этом экономики. Понятно, что в итоге, наверное, на горизонте трех – пяти лет ситуация будет меняться. Мы наблюдаем, какие-то возможности для себя изучаем. Но если говорить о сегодняшнем дне, о следующем годе, мы будем работать только с дистрибьюторами.

– Как в связи с вышесказанным у вас будут строиться отношения с оптовиком, входящим в группу?

А.Т.: Мы считаем, что стратегическое партнерство с ЗАО «Роста» – преимущество объединенной компании. При этом у нас есть самостоятельные задачи, которые нам ставят акционеры. Следовательно, мы

взаимодействуем со всеми дистрибьюторами, у нас рыночный подход. Кто нам предложит лучшие условия, тот и будет с нами работать.

– Уже есть план по охвату регионов, по количеству точек? Какую долю на локальных рынках хотите занять?

А.Т.: Мы заняты интеграцией. Новый план конкретизируем по итогам этого процесса.

– То есть нет пока плана?

А.Т.: У нас есть абсолютно ясная задача – продолжать расти. Мы должны стать сильнее в домашних регионах. Там мы будем в первую очередь развиваться как за счет существующих точек, так и за счет открытия новых аптек. Просто, наверное, преждевременно какие-то конкретные цифры вам называть.

Рынок растет, мы хотим как минимум вместе с рынком расти, а в ключевых регионах – расти опережающими темпами. Нет задачи, грубо говоря, из 3% рынка сделать 3,5%, размазав аптеки по стране. Мы хотим фокусироваться на тех регионах, где видим перспективу. Александр правильно сказал, что у нас нет цели стать номером один. Мы работаем на неконсолидированном рынке, в этих условиях лидерство – вещь условная.

– У вас теперь три бренда – «Первая помощь», «Радуга» и «Ладушка». По какому принципу вы будете распределять форматы? Вот, например, в группе «36,6» смотрят на конкретное помещение и решают: здесь будет аптека бренда «Горздрав», а здесь – «36,6», тут – A.v.e. Но это локальный, по сути, игрок. Вы же работаете во множестве регионов.

А.Т.: Мы видим высокую лояльность к тем брендам, которые у нас уже есть, на конкретных рынках. В Петербурге высокая лояльность к «Первой помощи», в Нижегородской области – к «Ладушке», в Новосибирской области – к «Радуге». К какому бренду выше лояльность в регионе, на тот и будет делаться ставка.

– Под вывеской «Первая помощь» или «Радуга» будут открываться жесткие дискаунтеры?

А.Т.: Нет. Набор брендов, который у нас есть, закрывает практически все покупательские сегменты.

– «Ладушка» или другой ваш дискаунтер под новой вывеской будет прорываться на рынки Москвы или Питера?

А.Т.: Возможно. Если рынок будет этого требовать.