«Р-Фарм» лидирует в рейтинге операторов лекарственного госзаказа. Однако владелец фармхолдинга Алексей Репик говорит, что текущая конъюнктура госзакупок его заботит гораздо меньше, чем 2021 год. К этому сроку «Р-Фарм», по мысли Репика, должен превратиться в полноценную инновационную компанию. Какие внутренние резервы и лоббистские усилия для этого потребуются, он рассказал в интервью Vademecum.
– Vademecum тщательно готовился к нашей с вами встрече. Перелопатили много аналитики. Поговорили со всеми вашими друзьями и врагами.– А есть враги?
– Конечно.
– Завистники?
– И это тоже.
– А у меня нет врагов, я всех люблю. И конкурентов особенно. Возьмем «Фармасинтез» или «Биокад». Они заставляют нас становиться лучше, что-то менять. Запускает какой-нибудь новый продукт Дима Морозов [генеральный директор ЗАО «Биокад». – Vademecum], я сразу в панике. Нужно гнать, нужен темп, мы же не можем себе позволить выглядеть хуже. Если проводить аналогии с бегом, то бежать одному всегда тяжелее, чем в окружении соперников, – труднее ритм держать. И вот мы соревнуемся, хотя каждый знает, что фармрынка хватит на всех. Рынок гораздо шире, чем принято думать.
– Но сталкиваетесь вы пока главным образом на рынках, до невозможности узких. И ваши соперники либо уже у вас «отожрали» приличную долю, как в случае с онкопоставками, либо готовятся это сделать, как в случае с сегментом антиретровирусных препаратов.
– Любой вызов заставляет тебя как-то на него отвечать. Вот ты – «Газпром», и все у тебя хорошо, пока не появится какой-нибудь «Новатэк». Но пока он не появится, ты не начнешь становиться конкурентоспособнее и сильнее.
– Ну так вы и были на правах сильного, обошли всех и построили крупнейшего комплексного оператора лекарственного госзаказа. А теперь те, кто вас пощипывал, считают, что вы к новым вызовам больше не готовы. Например, говорят, что у вас с исполнением актуальных госконтрактов серьезные проблемы.
– Меня немного коробит, когда нас называют ведущим игроком рынка госзакупок. Просто так сложилось, что в России за лекарства платит государство. В Америке за это платят страховые компании. Кстати, со страховщиками в США сейчас часто сталкиваемся, начали понемногу работать на американском рынке. И я вам скажу, что наши маленькие контракты – на $30– 40 млн – даются нам дикими головняками. Российская система закупок лекарств гораздо прозрачнее американской. Но в целом наш и их рынки по специфике похожи. Единственное большое разночтение – в Америке нет такого явления, как дефицит. Ресурсов столько, сколько нужно.
– Так вот говорят, что вы жестко столкнулись в России именно с проблемой дефицита. Что у вас нет товара для исполнения минздравовских контрактов.
– Я не занимаюсь операционным менеджментом. Но точно знаю, что серьезных проблем нет. Если возникают моменты, сразу исправляем. Наверняка были какие-то технологические задержки, сбои по состоянию на февраль-март. Причин было две: много сил и ресурсов отнимала сделка с Mitsui плюс происходил переход на новое программное обеспечение. Мы со страданиями «переезжали» с нашей самописной программы на Microsoft Axapta. И только сейчас вышли на качество прошлого года с точки зрения работы с информационными потоками. Но уже к третьему-четвертому кварталам мы себя обгоним сильно, потому что новая IT-платформа несопоставимо более качественная и нужная нам.
Мы же не компания одного заказчика, как некоторые наши коллеги на рынке, сфокусированные на работе с Минздравом. У нас 40–60 тысяч контрактов по году. Мы всегда наши риски покрывали именно за счет широты охвата, большого пула потребителей. Смотрим дальше, какие проблемы могли спровоцировать дефицит. Сейчас мы в завершающей фазе трансформации нашей производственной модели. Если раньше мы были просто упаковщиками продуктов, занимались только выпускным контролем качества, то теперь производим ГЛФ. Это гораздо сложнее, потому и производственная стадия иногда затягивается. Да, в этом контексте мы стали чуть-чуть медленнее, зато генерируем больше добавленной стоимости, менее зависимы от того же импортного компонента. Это большое дело, и мы его с нашими партнерами делаем не только для себя, но и для страны.
– Это как?
– Я вообще ассоциирую себя с несколькими большими, положительными действиями на российском рынке. Мы вроде как свои интересы защищаем и в то же время помогаем рынку становиться лучше. Так, в стране своевременно появился федеральный закон №94 (о госзаказе). Без этого закона, без режима прозрачного аукциона никаких шансов построить нормальный бизнес ни у меня, ни у кого другого не было. Если у тебя заказчиков 40 тысяч королей, без прозрачных единых правил ты ни с кем из них не договоришься. Идем дальше. Мы заставили в свое время Big Pharma работать в рубле. Поэтому девальвация российской валюты никак не сказалась на сегменте обеспечения лекарствами, по крайней мере нашей части сегмента, российских граждан. Когда я начинал работать, у меня не было ни одного рублевого контракта. И к моменту, что называется, входа в фазу кризиса у меня из 100 различных контрактов только два были валютные, а доля валютных контрактов в целом была меньше одного процента. Мы спасли ситуацию…
– Ну да, вы бы грохнулись, как в 1998-м.
– Грохнулись бы не мы, грохнулась бы страна. Вынуждена была бы тратить в два раза больше из того, чего нет. Так что мы, крупнейшие игроки, вместе с регуляторами выстроили разумную совместную стратегию, объяснили всем, почему нужно работать по этим правилам. А в итоге это поспособствовало тому, что мы пережили турбулентность 2014-2015 годов, не чухнувшись. Ну то есть почти не чухнувшись: все-таки когда я входил в сделку с Mitsui, рассчитывал на оценку в $4 млрд, не в $2 млрд. Но параметры сделки были зафиксированы в рублях, и доллар по 30 и доллар по 60 – совсем не одно и то же, как мы видим. Но ничего страшного.
Точно так же мы сейчас отстаиваем идею, что не нужно дальше расширять «Третий лишний», вводить ненужные отрасли протекционистские меры, делающие из инноваторов не третьих, а единственных лишних, убивать всю логику превращения национальных производителей в инновационные компании. Некоторые считают, что мы предлагаем псевдоинновации, догоняющие инновации. Может, сейчас это и так. Но действующая логика ведет нас по правильному пути. Если ты хочешь зарабатывать не 4% от стоимости производства, а 80%, ты должен инвестировать в инновации. И мы будем создавать продукты, которых больше ни у кого не будет. И это принципиальная точка выбора.
– И безумный риск.
– Ну и пускай.
– А запаса прочности вам, с учетом нынешней конъюнктуры, хватит, чтобы полностью погрузиться в инновации?
– Хватит. Да и потом, меня сегодняшний день уже не интересует. Все мои мысли уже в 2019–2021 годах, когда «Р-Фарм» будет инновационной компанией.
– Но у всех остальных с дальнозоркостью не очень. И вот они говорят, что вы и сделкой с Mitsui пытаетесь компенсировать текущую просадку, решаете проблемы с ликвидностью.
– Зачем нам нужна была сделка с Mitsui? Мне кажется, у нас российских фармацевтических компаний с капитализацией больше $2 млрд пока нет. Даже «Фармстандарт», который я считаю великолепной компанией, столько не стоит. От безысходности не продают долю в компании с капитализацией «два плюс». И это оценка только российского бизнеса, акцентирую ваше внимание. А мы верим, что наш международный бизнес стоит дороже и будет стоить еще больше, чем российский.
Как только мы, что называется, хоть где-нибудь добьемся большого успеха. А мы его добьемся с нашими инновационными продуктами.
– А что будет вашей первой прорывной инновацией?
– Пока не знаю. Если мы нигде не свалимся, первым хорошим продуктом будет олокизумаб [для лечения ревматоидного артрита. – Vademecum]. Это будет реальная первая инновация, а не условная. Где вы видели российскую компанию, которая делает III фазу клинических испытаний на почти 3 тысячах пациентов?
– Нигде не видел.
– А это мы. И при всех этих проектах у «Р-Фарма» на текущий момент уровень долговой нагрузки абсолютно незаметный. Хотя кто-то вот говорит, что нам денег не хватает… Что тут добавить? Лишь одно: в этом году действительно ухудшилась ситуация с оплатой по действующим госконтрактам регионами, например. Но и это преодолимо. Я вижу угрозу моему 2021 году в другом.
– В чем?
– Вот если у страны не будет возможностей и желания открывать для своих граждан доступ к новым продуктам, новой терапии (имею в виду российский рынок), вот тогда моя ставка в России будет проиграна коммерчески. Невозможно двигаться к заданным государством ориентирам по показателю продолжительности жизни, если не делать упор на разработку новых продуктов, а опираться на технологию, которая была сделана поза-поза-позавчера и является далеко не лучшей.
– Государственная система неповоротлива. Почему вы уверены, что в стране будет обеспечен спрос на ваши инновации?
– У государства есть ресурсы для решения этих вопросов. И мы будем много работать, чтобы спрос обеспечить. Я вижу возможности для качественных перемен в этом плане как раз в 2019–2021 годах, когда выйдет новый бюджет. Наши цели идут рука об руку с целями государства. Вот, например, вышло поручение президента по лечению гепатита. Сейчас курс лечения стоит миллион рублей, а мы можем сделать его в семь – десять раз доступнее, помочь государству искоренить заболевание. Для этого надо помочь государству сделать бюрократическую систему более дружелюбной для инноваторов, более умной, что ли.
Примеров недружелюбия полно: вот живем мы вроде по трехлетним бюджетам, только все равно вынуждены все акты закрывать внутри календарного года, не имея возможности перенесения средств. И вот Минфин открывает какому-нибудь региону финансирование программы модернизации здравоохранения, скажем, в декабре, и закрыть его надо в декабре. Что регион в таких условиях может купить? Правильно, никому не нужные томографы, 20 штук, потому что это единственное, что можно успеть привезти и написать «принято», чтобы не получить по шапке за нерасходование и неиспользование средств. И вот стоят томографы в коридорах, никому не нужны. А может быть, нужно было, например, сделать информационную систему, инфраструктуру обновить или по- тратить деньги на переподготовку кадров...
Но у нас, к сожалению, пока все диктуется необходимостью быстро отчитаться не о результатах, а об использовании средств. Вот это, к сожалению, наша беда с точки зрения эффективности. Но как только начнется подготовка к новому бюджету, мы начнем стучаться в высокие кабинеты, предлагать новый социальный контракт, в котором здравоохранение получит большее отражение, в котором будет оговорено, что здравоохранение возьмет на себя гарантии эффективного использования бюджетных средств, что общество увидит value от всего этого дела.
– Ну а если ваш замысел не оценят и бюджетную модель не пересмотрят?
– Именно как стратегия хеджа, у нас есть мировые амбиции – выход на американский и европейский рынки. Но я даже думать о них не хочу. Хедж, он, конечно, нужен, но я патриот своей страны и верю в качественный рывок.
– И каким будет «Р-Фарм» в 2021 году, если все сложится так, как вы хотите?
– Будет много разных «Р-Фармов». При нынешней вертикальной структуре управление сильно усложнилось, решения принимаются медленно. Поэтому я хочу через три года сделать «Р-Фарм» плоской компанией, где все решения будут приниматься быстро. И это будет очень разная компания, мы не будем следовать какой-то одной ролевой модели. Будем думать про завтра, перестанем уходить с головой в соревнования сегодняшнего дня, подсчитывать, кто больше продаст какого-нибудь трастузумаба. Ведь понятно же, что в наших завтра и после- завтра никакого трастузумаба уже нет, уже другой запрос сформирован системой здравоохранения, и этот запрос нужно предугадывать. Вот это то, чем «Р-Фарм» отличается от большинства компаний.
«Р-Фарм» – это компания с самым длинным горизонтом планирования на нашем рынке. Хорошо это или плохо? Мы часто с моим коллегой Виктором Харитониным [основной владелец группы «Фармстандарт». – Vademecum] обсуждаем, чем мы похожи и чем отличаемся. У нас с Виктором сложные отношения, мы где-то очень конкурентно друг на друга смотрим. Я отношусь к нему с большим уважением, но он прагматик, а я – романтик. И этот романтизм заключается в том, что мне будущее интереснее, чем настоящее. Как говорят, когда на планы денег нет, они становятся мечтой. У нас деньги на планы есть, поэтому это не совсем мечта – это наше будущее.
– Будем надеяться, ставка на романтизм вас не подведет.
– Ну, вспомните 2008-2009 годы, когда мы занялись производством, купили завод в Костромской области и построили в Ярославской. Все тогда над нами смеялись, ведь не было никаких явных предпосылок для развития производства – ни «Фармы-2020», ни «Третьего лишнего». А в итоге производство стало не только элементом market access, но и подготовило нас к тому, чтобы самостоятельно заняться разработкой продуктов.
– Ваш новый «Р-Фарм» будет хоть как-то ориентироваться на коммерческий рынок или по-прежнему главный фокус будет на госрынок? В 2014 году вы искали выход на этот рынок, помнится, через покупку «СИА Интернейшнл».
– Мы бы тогда купили «СИА», если бы ее основатель Игорь Рудинский был жив. Мы именно с ним пошли в сделку, да и после трагедии, хоть и слияния не произошло, выполнили моральные обязательства, не дали компании лечь, подперли в том числе кредитами.
И да, отвечая на первую часть вопроса, я вижу большую перспективу в ритейле. Большое будущее у рынка БАДов. Мы будем ими заниматься. Но это будет не то, что уважаемый Тимофей Нижегородцев [начальник управления контроля социальной сферы и торговли ФАС. – Vademecum] называет едой. Мы будем делать, так сказать, доказательные БАДы.
– В начале разговора мы отчасти касались вашей критики идеи Минпрома о трехступенчатой системе закупок лекарств. Вас услышали?
– Бизнес в последнее время не страдает от того, что нас не слышно. И сейчас, что мне нравится, все меньше решений принимается кулуарно и в режиме «ой, сюрприз». Почему мы не вполне согласны с Минпромом, с его подходами по изменению регулирования? Просто потому, что не делают такие вещи под елочку. Прошло то время, когда правила игры можно было менять на лету, ни с кем об этом не разговаривая. Если мы сейчас подадим инвесторам такие сигналы, сделка Mitsui и «Р-Фарма» станет последней.
До сих пор же все было корректно, были утверждены этапы локализации, все решалось в диалоге. Так зачем что-то спешно менять? Я своего мнения не стесняюсь, считаю, что у меня достаточно возможностей для того, чтобы оно было услышано. Я не из тех, кто будет нашептывать. Я высказался против механизма появления трехступенчатой конструкции. У любого регулирования, чтобы от него был эффект государству, должна быть логика. Я не говорю, что у новой трехступенчатой модели есть логика или нет. Но вопрос, например: если она вводится мгновенно, как она будет мотивировать кого-то что-то сделать на будущее? Ну вот у меня есть завод, и у Димы Морозова есть завод, и еще у кого-нибудь есть завод. Но он у нас и так есть, что с трехступенчатой моделью, что без. А новый кто-то его уже не успеет построить, потому что у него не будет для этого ни времени, ни денег, ни мотивации. А вот если сказать: «Через три года этот завод будет нужен, договоритесь с Алексеем или с Димой», тогда мы сможем увеличить долю производства лекарств из отечественных субстанций. Плюс еще один вопрос с этой трехступенчатой конструкцией мне покоя не дает. Нужно ли все производить из наших субстанций или не нужно? Не знаю, очень спорно.
Я считаю, что надо производить субстанции только тех продуктов, которые могут сделать нас конкурентоспособными на глобальном рынке. Я для себя долго думал над этой логикой и вот к чему пришел. У нас и так бюджет дефицитный. Если мы будем очень задорого покупать у единственного источника что угодно, на все новое и нужное денег точно не хватит.
– Как нужно помогать отечественному производителю и как не нужно?
– Нужно осознать несколько вещей. Когда мне говорят, что главная задача отрасли и Минпрома – это импортозамещение, меня тошнит. Да выполнена она, эта задача. Мы все можем. Если завтра война, сделаем лучше, чем все наши конкуренты. Только войны не будет, мы слишком сильные. Поэтому и тепличные условия (за это высказывание меня теперь критикуют) рынку не нужны. И это не мои слова, я дословно цитировал президента. Хотите, посмотрим вместе? На сайт Кремля заходим, там все написано.
Наша логика такая: если нужно, чтобы у нас возникла компетенция, вы, Минпром, должны изменить подход к финансированию разработок – раздавать субвенции не проактивно, как сейчас, а платить за результат. Нельзя сеять деньги, можно только финансировать какие-то проекты. Если ты хочешь какой-то leverage дать, единственным справедливым фильтром от мусора и от воров будет соплатеж. Причем чем выше риск злоупотребления, тем больше должна быть доля самого инвестора. Если ты вкладываешь 75%, то вряд ли ты будешь делать какую-то никому не нужную глупость ради 25% государственного соплатежа. Я за свой нерационально истраченный рубль лично очень переживаю. Тем самым, если я в данном случае переживаю не только за себя, но и за государство, мое переживание помогает государству действовать эффективнее.
Идем дальше. Регулирование нужно создать таким образом, чтобы оно было максимально настроенным на комфортное и безбарьерное достижение результатов. Нужно помогать компаниям с выходом на внешние рынки. Нужно перенастроить работу Фонда развития промышленности, поскольку макроэкономика уже изменилась: дешевые деньги и так уже есть. Я думаю, что по-настоящему преференции нужно делать, как во всех странах, тем, кто что-то экспортирует. Если Дима Морозов продает трастузумаб в Сирию – это подвиг. И здесь ему нужно сделать такой режим налоговый и такой режим стимулов и мотиваций, чтобы он продавал не только в Сирию, но и в Венесуэлу и куда угодно, где бы он ни зарегистрировал свои продукты. Вот это важно, потому что это чистая добавленная стоимость для страны. А нерыночная поддержка продуктов на внутреннем рынке до бесконечности приведет только к тому, что у компаний не будет мотива улучшаться. Отсутствие конкуренции убивает на корню любую эффективность. Поэтому осторожно надо со стимулами и раздачей денег. Знаете, что самое унылое? Когда ликвидностью заливают компании, которые дохнут. Политика протекционизма для маленьких рынков не работает, а мы пока рынок маленький.
