Воронежская сеть «Фармия» сегодня вряд ли рискует затеряться среди других игроков густонаселенного рынка Центральной России. Но и прорыв в группу межрегиональных лидеров для нее перспектива не близкая. Заметно прибавляя в 2016 году, «Фармия» вплотную подошла к порогу ТОП100 нашего рейтинга, а по итогам 2017-го проскочила в «золотую сотню». Но это достижение генеральный директор сети Роман Кубанев прорывом уже не считает. С какими вызовами рынка теперь сталкиваются крепкие середняки, объяснил он Vademecum.
– В сравнении с 2016 годом темпы прироста выручки «Фармии» снизились. Почему?
– В конце 2016 года, который для нас действительно стал удачным, и на протяжении всего 2017-го мы закрыли около 10 аптек, базировавшихся внутри магазинов «Пятерочка». В результате мы потеряли около 16 млн рублей месячного оборота. Остальные наши аптеки в 2017 году развивались в прежнем темпе. Но в 2018 году мы заметили снижение показателя like-for-like по сети в целом [объем продаж либо оборот по сравнению с прошлым периодом. – Vademecum]. Это связано с приходом в регион нескольких федеральных аптечных сетей, конкуренция ужесточилась. Мы ожидали от некоторых наших аптек прироста продаж на 15%, а по факту продажи упали на 7–10%.
– Как вы компенсировали расставание с X5? Нашли новые места?
– Да, практически в каждом случае, по сути, получился переезд. В некоторых местах мы арендовали помещения рядом с «Пятерочками», где-то приобретали в собственность.
– Сколько вы потеряли, вложившись в такое вынужденное развитие?
– Во-первых, наши издержки складывались из затрат на переезд, ремонт, новую мебель, вывески и так далее. Во-вторых, проблема с нереализованными товарными запасами. В-третьих, открыв аптеку рядом с условной «А-Мегой», приходилось делить рынок, нужны были время на раскрутку и средства на оплату товара для новой аптеки. Словом, «развлечение» получилось не из дешевых. Удивителен тот факт, что X5 предупреждали о расторжении договора за неделю, что противоречило здравому смыслу и нашему соглашению. Но, несмотря на это, X5 считают нас друзьями, они нам до сих пор места предлагают под аренду.
– А вы?
– Скорее нет.
– Удачный был формат?
– Да, отличный! Очень хорошо прогнозируемый, с понятным трафиком. Если аптека в прикассовой зоне, то конверсия в среднем – около 10% от трафика «Пятерочки». А он в среднем составляет около 1,5 тысячи человек в день. Это значит, что мы могли уверенно рассчитывать на как минимум 150 человек.
– Планируете с кем-то еще подобное партнерство?
– К сожалению, в настоящее время немногие из потенциальных арендодателей заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве. Предлагают аренду на 11 месяцев, в лучшем случае с уведомлением о возможном расторжении договора в одностороннем порядке за две недели. И, учитывая консолидацию продуктового ритейла, непонятно, с кем формировать партнерство. Остаются местные игроки, и у нас есть аптеки в нескольких таких магазинах. К тому же, если рассматривать партнерство с сетью из 50 магазинов, это не только большая сделка, но и большой риск. Мы все-таки относительно небольшая компания, дополнительные 50 аптек для нас – это фактически увеличение вдвое.
– Воронежский рынок – один из самых концентрированных в ЦФО. Тут, помимо местных игроков, присутствует немало сетей из ТОП20 нашего рейтинга. Как вы оцениваете качество конкурентной среды? Кто досаждает больше остальных?
– Мы изучали статистику по Воронежу: регион сейчас – третий в стране после Москвы и Краснодара по представительству федеральных аптечных сетей. Кого-то конкретно назвать главным конкурентом нельзя. Каждая новая сеть, приходя в регион, считает, что покроет сразу весь город, планирует выручку 50 млн на аптеку в год. Но пока ни одна из них не вышла даже на показатель 1,8 млн в месяц. Не знаю, довольны ли «федералы» продажами, но рынок города не очень прибыльный и интересный.
– За места жесткая конкуренция?
– Сейчас уже не такая жесткая. Близится пик перенасыщения. Есть немало мест скопления 11-12 разных аптек по 20–30 кв. м площади.
– Многие не выдерживают и закрываются?
– Пока все работают. Думаю, что ближайшее лето, да и вообще год в целом, очень многих «подкосит», и некоторые начнут сдавать позиции. У федеральных сетей особая стратегия: они берут все помещения подряд. Видимо, ставят план по открытию как можно большего количества аптек. Берут любые места, не глядя на трафик. Для собственника сети все оправдано, но на самом деле порой выходит откровенный абсурд. Накануне открытия новой аптеки мы проводили мониторинг и нашли неподалеку точку одного из «федералов» с проходимостью 40 человек и ценами на 10% ниже закупочных. Забавно, но непонятно, зачем.
– Как внешняя экспансия влияет на трафик, выручку региональных игроков?
– Все, безусловно, «падают». Если раньше мы могли делить остановку с каким-нибудь федеральным дискаунтером, который ставил низкие цены и начинал привлекать трафик, то теперь рядом с ним открылись три-четыре подобных. То есть «федералу» пора было бы уже начать зарабатывать, но нет – его трафик рассеивается. Ситуация немного странная, поэтому мы ждем точки предела. Пока запас прочности у нас есть.
– А за счет чего у вас выручка все-таки выросла?
– Приличное количество аптек внутри сети продолжают прирастать за счет трафика. Многие из них мы открыли в 2016 году, то есть они неплохо приросли за 2017 год и сейчас продолжают расти. За 2017 год только в двух-трех наших аптеках из 60 наблюдалось уменьшение трафика. Остальные сохранили прежний уровень торговой выручки. В настоящее время для увеличения общей эффективности компании мы переносим некоторые аптеки с товарооборотом меньше миллиона рублей в места с лучшим трафиком. Подчеркиваю: не закрываем, а переносим. В ближайшее время готовятся к открытию пять аптек, из них три – «переселенцы». Мы просто понимаем, что есть помещение в 50 м в стороне, но оно лучше, объективно выгоднее, да и трафик выше. За 2017 год было не больше двух таких переносов. Вынужденные переезды-переносы оправдали себя. Мы подсчитали, что основные экономические показатели на новых местах в большинстве случаев оказались выше, чем в прежних – в тех же «Пятерочках». И трафик выше, и оборот. Получается, что, с одной стороны, не было бы счастья, да несчастье помогло. Но на самом деле все немного не так. Раньше мы пользовались трафиком «Пятерочки», и на том этапе нашего развития нам было этого достаточно. Но сейчас мы находимся на таком уровне, когда не зависим от «якорей». Мы думаем своим умом, формируем клиентскую базу сами. И результаты это подтверждают.
– Это связано с тем, что рядом кто-то открывается?
– Да.
– Как вы оцениваете успехи аптек «Мега Фарм», занявших ваши места?
– Мы считаем, что действовали на этих же площадях эффективнее. Мы работали с уже устоявшейся ассортиментной матрицей, с постоянными клиентами, с программами лояльности. И почти все наши клиенты как бы переехали вместе с нами на новые места. А вновь прибывшие сети забирали помещения на менее выгодных условиях аренды, их обязали занимать невыгодные места в «Пятерочках». Есть у «Мега Фарм» и проблема с кадрами: из-за слишком быстрого развития, на мой взгляд, у них нет возможности полноценного выбора персонала. При этом тяжело сформировать корпоративную культуру, правильную историю. Получается, тут недоработка, там недоработка… И продукт вроде есть, и трафик неплохой, и на раскрутку не нужно тратить много средств. Но, с другой стороны, работает система пока не слишком эффективно. Однако у них большое покрытие рынка, гарантированный трафик, и проблема повышения эффективности не должна стать для них значимой.
– Предложения продать «Фармию» поступают?
– Сейчас если кто-то на рынке продается, то в основном за долги. Покупать кого-то нет практически никакого смысла, если только совсем за небольшую цену. Мы сейчас продаваться точно не планируем, нам этот бизнес нравится. Да, конкуренция высокая, но скажите, где сейчас ее нет?
– Производители жалуются на диктат крупнейших ритейлеров и декларируют интерес к растущим региональным сетям. Как вы думаете, готовы ли они реально поддерживать ваше развитие?
– Мы считаем, что да.
– А как с дистрибьюторами?
– Мы ощущаем очень большую поддержку дистрибьюторов. Мы понимаем их зависимость от нас, потому что региональных аптечных сетей все меньше, емкость падает, а склады и логистику надо как-то обслуживать. Крупные федеральные сети, которые работают напрямую с производителями, сотрудничают с дистрибьюторами все меньше, их объемы продаж и доходность падают.
– Для «Фармии» 2017 год был прибыльным?
– Если не учитывать реинвестиции – в переезды, развитие, открытие аптек, – то мы заработали, причем неплохо. Но, конечно, все вышеперечисленное, хоть и не сильно, но повлияло на итоговые показатели.
– А когда планируете зарабатывать?
– Мы не стремимся любыми путями заработать все деньги мира. Раньше складывалось такое ощущение, что мы пытаемся забежать в последний вагон уходящего поезда, и никак не получается. Да, мы пытались инвестировать в масштабирование, чтобы быть заметными и кому-то интересными, но сейчас сети конкурируют по-другому. Все говорят про эффективность, но в чем она заключается? Выбирать лучшие места, снижать затраты на зарплату, арендные платежи – это могут делать все. Мы пытаемся достаточно приличные средства инвестировать в свой внутренний продукт. У нас большие издержки на содержание офиса, серьезная команда IT-разработчиков. Приличные продажи идут через интернет-аптеку, которая формирует очень хороший средний чек и дает неплохую маржинальность. Мы пытаемся инвестировать в какие-то инновации, которые невозможно внедрить за день и, в принципе, сложно скопировать. Поэтому мы продолжим вкладывать заработанное в развитие продукта как минимум до 2020 года. Наш основной недостаток в том, что мы по-прежнему небольшая региональная компания. То есть, сколько бы мы ни вкладывали средств в развитие, федеральные сети все равно давят «эффектом масштаба».
– Как же вы собираетесь развиваться?
– В конце 2017 года мы много времени посвятили разработке стратегии, наметили примерный план действий до 2020 года. Выделили два направления. С одной стороны, повышаем текущую эффективность наших аптек. Мы о многом задумались: что у нас с оборачиваемостью, как строится ассортиментная матрица, должны ли мы учитывать некоторые показатели? Мы научились выстраивать ассортимент так, чтобы продавать и то, что выгодно нам, и то, что интересно клиенту. Раньше мы просто заменяли один препарат другим и смотрели только на доходность от его продаж. IT-решение, над которым мы сейчас работаем, дает гибкость в изменении ассортиментной матрицы. Его мы противопоставляем маркетинговым союзам: конкурировать с ними по цене – глупо. Изменение ассортимента должно проходить автоматически, в зависимости от эластичности спроса, падения продаж в конкретных категориях. Во-вторых, у нас сейчас достаточно активно развивается франчайзинг. В 2017 году у нас появилось чуть больше 50 франчайзи в Воронеже и Курске. Мы постоянно что-то пересматриваем, меняем, добавляем, иногда опираемся на опыт фудритейла. Изначально мы проектировали малый бизнес, который постепенно рос. А для франчайзинговой модели нужно сразу строить большой бизнес, но в стадии непрерывного развития. Надо описать процессы, создать инфраструктуру. Мы делаем качественный IT-продукт, который поможет выстраивать эту сеть и эффективно управлять бизнес-процессами. Мы стремимся к тому, чтобы «товар дня» можно было бы по всей сети поменять одним кликом на смартфоне. Иначе сеть будет просто неуправляема. Сейчас у нас есть пул из пяти франчайзеров, других мы пока не берем. Какие-то варианты мы начнем искать с третьего квартала текущего года. А их много, рынок будет консолидироваться. Крупным федеральным компаниям франчайзинг не нужен. Они достаточно большие, им проще открывать собственные аптеки, поглощать другие сети. «Ригла» продает франшизу, но только в тех регионах, где не хватает собственных аптек. Для федеральных компаний это хобби, а не инструмент стратегии развития. Вряд ли они готовы отказаться от открытия собственных аптек в пользу франшизных. Есть «Советская аптека», но там нет ничего уникального – того, за что хочется зацепиться. У средних компаний нет ресурсов, чтобы предоставлять качественный франчайзинг. Этот бизнес надо вновь изобрести, нельзя его сделать на аптеках поколения 90-х.
– У вас есть другие бизнесы – девелоперский, сервисный. Они прибыльнее аптек? Направляете ли вы их доходы на «Фармию»?
– Нет, у нас все разделено. Хотя что считать за «другой» бизнес: например, у меня в собственности около 18 помещений, которые я сдаю в аренду под аптеки «Фармия». Иначе они окажутся в неравных конкурентных условиях.
