В июне 2017 года в НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского сменился топ‑менеджер: директорского кресла скоропостижно лишился Анзор Хубутия, возглавлявший институт предыдущие 11 лет. Затеявший ротацию Департамент здравоохранения Москвы (ДЗМ) не стал искать «варягов», а назначил исполнять обязанности директора «Склифа» и спустя месяц окончательно утвердил в должности одного из заместителей Хубутии – Сергея Петрикова. О качестве «наследства», первых шести месяцах работы и трудной, но интересной перспективе Сергей Петриков рассказал в интервью Vademecum.
«ПРЕЗИДЕНТ У НАС ОДИН – АНЗОР ШАЛВОВИЧ»
– Накануне вашего назначения Росздравнадзор сообщил, что выявил в «Склифе» 11 нарушений. Как вы считаете, надзорная активность была связана с грядущей ротацией?
– Кроме Росздравнадзора, весь 2016 год у нас работали ревизоры Главконтроля [Главное контрольное управление города Москвы. – Vademecum]. Естественно, проверяющие высказали свои претензии, на которые нам пришлось отвечать, – где-то с нашей позицией соглашались, где-то нет. Нам представили акты, по ним мы устраняли нарушения. Поверьте, 11 пунктов – не самое большое количество нарушений, вопрос в качестве, а о грубых нарушениях речи не шло. Перед Новым годом у нас одновременно четыре проверки работали – это нормальная ситуация, когда город контролирует, чем занимаются подведомственные ему учреждения.
– Как вы восприняли свое назначение директором. Ожидали такого поворота событий?
– Нет, я вообще к этому не стремился. Все произошло очень быстро: в 7 утра мне позвонил Анзор Шалвович [Хубутия. – Vademecum], сказал, что есть какое-то дело, в 8 часов приедет руководитель департамента [глава ДЗМ Алексей Хрипун. – Vademecum], и мне нужно подойти. В 8 мне это дело объяснили, а в 8:30 мы уже были на утренней конференции, где о моем назначении объявили коллективу.
– По традиции врач, оставляющий оперативное руководство крупной клиникой, становится ее президентом. Но в момент отставки Хубутии эта почетная позиция в «Склифе» уже была занята его предшественником Александром Ермоловым. Как разрешилась ситуация?
– Александр Сергеевич вызвался перейти на должность главного научного консультанта. Президент у нас только один – Анзор Шалвович.
– А почему вас не утвердили в должности сразу, зачем понадобилась месячная пауза?
– Сложно сказать. Через какое-то время после того, как я стал исполняющим обязанности, меня позвал Алексей Иванович [Хрипун. – Vademecum], я, как того требовала ситуация, представил свою стратегию развития института, он ее посмотрел и сказал, чтобы я шел заключать контракт. Естественно, мы с Леонидом Михайловичем Печатниковым [заместитель мэра Москвы по вопросам социального развития. – Vademecum] перед этим поговорили.
– Что было в стратегии? Что должно измениться в «Склифе», положим, в ближайшие пять лет?
– Под капитальный ремонт встанут несколько корпусов. Параллельно с этим уже идет замена оборудования, в реанимационных отделениях, например, парк надо обновлять полностью. Будет строиться корпус приемного отделения нового формата – проект уже есть, ждем, когда город откроет финансирование. В перспективе сделаем нормальный клинико-диагностический центр для плановых пациентов. КДЦ будет создаваться на наших площадях, но с учетом ремонта его открытие состоится не раньше чем через два года. А пока плановые пациенты приходят в небольшую поликлинику в приемном отделении. Наконец, в НИИ должна вестись научная работа, мы охватываем исследованиями порядка 30 тем, начиная от организации неотложной помощи, заканчивая реабилитацией. Результаты этой деятельности оформляются в методические пособия для информационной поддержки других медицинских центров, в научные публикации.
– Какие изменения вам удалось произвести за те полгода, что вы возглавляете НИИ Склифосовского?
– Серьезно развивается IT-служба, у нас даже появился замдиректора, отвечающий за это направление. Мы участвуем практически во всех пилотных проектах столичного департамента информационных технологий. Идет работа по налаживанию информсистемы, которая обеспечит нормальную связь между кадрами, бухгалтерией, клиницистами, отделом статистики и так далее. Появятся электронные истории болезни, осязаемые KPI, которые можно в информационной системе просчитать. В начале февраля мы начали апробацию приемного отделения нового формата. В традиционном «приемнике» обычно как происходит – пациент сидит в коридоре и ждет, когда его позовут в очередной диагностический кабинет, смотровую, ходит по всем процедурам самостоятельно, часто в сопровождении родственников. Мы же делаем так, что поступившего к нам пациента сразу определяют на койку, и уже к нему приезжают рентген, ультразвук, электрокардиография. Единственное, куда его надо переместить, и то, если потребуется, – это компьютерная томография.
– Каких вложений потребовала эта трансформация приемного отделения?
– Обошлись малыми средствами, переформатировали то, что было. Мы устроили распределительный пост на входе: врач встречает пациентов, у него есть программа, в которой расписано, куда кого везти. Для родственников пациентов поставили кресла и телевизор. Планируем выделить дополнительный медицинский персонал и психологов, которые будут общаться с родственниками. Сейчас нам нужно на старых площадях откатать схему работы приемного отделения, чтобы не терять лишнее время на наладку, когда будет сдан новый корпус. Самое сложное – поломать сознание и рутинные привычки сотрудников.
– За время директорства пришлось кого-то уволить?
– Поменялось очень много людей, но я никого не увольнял. Сейчас нужно очень много и толково работать, мы предлагаем сотрудникам простые понятные планы, и не всем они нравятся. Наша задача – развернуть институт лицом к людям, потому что все жалобы, которые на нас поступают, рождены проблемой коммуникации «врач – пациент». Справиться с ней без изменения сознания сотрудников невозможно, но и доход у персонала, конечно, должен быть соответствующим.
«МЫ В ГЛУБОКОМ МИНУСЕ»
– И как в институте обстоят дела с фондом оплаты труда?
– Уже лучше. До октября 2017 года в НИИ Склифосовского средняя зарплата была самой низкой в городской системе здравоохранения – около 60 тысяч рублей. А с октября средний доход научных сотрудников и врачей вырос до 114,5 тысячи рублей.
– Как вам это удалось?
– Только за счет того, что в 2017 году Департамент здравоохранения выделил нам субсидию на выравнивание зарплат – 400 млн рублей. В нынешнем году нам этих денег не дадут, а средняя зарплата должна вырасти до 120,5 тысячи рублей. Если посчитать фонд оплаты труда на год, получится, что нам где-то надо добыть недостающий миллиард.
– По данным Федерального казначейства, в 2016 году «Склиф» потратил 4 млрд рублей, а выручил 4,2 млрд. Как изменились эти показатели в 2017 году?
– Особенно не изменились, но из доходов можно смело вычитать деньги, которые нам выделил Департамент здравоохранения Москвы. Кроме субсидий на зарплаты, мы в 2017 году получили 300 млн рублей на закупку оборудования. Так что мы в глубоком минусе.
– Как думаете выбираться?
– Завязали пупки и работаем! Зарабатывать будем в первую очередь за счет увеличения числа пролеченных больных. Большую часть выручки мы получаем из системы ОМС. Зарабатываем, конечно, и оказанием платных услуг, но это направление у нас пока крайне слабо развито. В прошлом году от внебюджетной деятельности мы получили всего 300 млн – это очень мало. Задача – за этот год подняться до миллиарда.
– На каких платных услугах зарабатывает «Склиф» сейчас?
– На амбулаторных обследованиях и программах check-up. На дорогостоящем лечении по ДМС – многие стационары не связываются с тяжелыми пациентами, а мы их берем. Еще одна статья дохода – лабораторная диагностика. Правда, наша лаборатория – одна из самых маленьких централизованных точек в Москве. Из-за того что лабораторная служба долгое время не была у нас в почете, мы растеряли все контакты с городскими больницами. Сейчас хотим работать по заказам государственных и частных клиник, ищем новых партнеров.
– Какие еще коммерческие направления вы готовы развивать?
– Для начала мы реформировали отдел платных услуг. Поставили задачу привлекать большее число пациентов по ДМС и развивать амбулаторные услуги. В дневном стационаре по всем направлениям не очень большие затраты, а доход нормальный.
– Из каких еще статей формируется доходная часть бюджета НИИ им. Склифосовского?
– Госзадание – это наука, трансфузиология, клеточные технологии, высокотехнологичная медицинская помощь. Кроме этого, мы аккредитованы на образовательную деятельность, исследования и испытания по фармацевтике и медицинскому оборудованию.
– Основная часть вашей аудитории, наверное, москвичи. А как вы делите с федеральными медцентрами иногородних пациентов?
– Есть такая шутка, что Институт Склифосовского – единственный институт, в который можно поступить без экзаменов. У нас три вокзала рядом, естественно, неотложную помощь иногородним мы оказываем все время. Есть и плановые пациенты из других регионов – ДЗМ договаривается с Минздравом России, получает какое-то количество квот на иногородних пациентов и распределяет госзаказ между подведомственными учреждениями. У нас квот немного – по нейрохирургии, например, порядка 50. Хотелось бы больше. И, естественно, пациент из любого региона может обратиться к нам за платными услугами.
– Как много плановых операций проводится в «Склифе»?
– Институт Склифосовского не исключительно скоропомощное медучреждение, мы закрываем очень большой спектр медицинской помощи. Каждый день у нас выполняется почти 40 плановых операций – это большой объем. Это и нейрохирургические вмешательства, и хирургические высокотехнологичные операции, и трансплантология – мы пересаживаем печень, почки, сердце и даже поджелудочную железу. Всего 300 операций в год.
– Куда дальше направляются пациенты, получившие помощь в «Склифе»?
– Часть пациентов мы выписываем, они идут в поликлиники по месту жительства, их там наблюдают. Часть – на реабилитацию, например, в Некрасовке есть большой центр [Московский научно-практический центр медицинской реабилитации, восстановительной и спортивной медицины Департамента здравоохранения города Москвы. – Vademecum], куда мы маршрутизируем пациентов после инсультов и травм. Часть отправляется в санатории, ну а кто-то выбирает дальнейшую терапию, реабилитацию и наблюдение по собственному усмотрению, может, например, обратиться в федеральный медцентр. Город, в принципе, способен обеспечить все виды помощи.
– Какую работу институт ведет с региональными клиниками скоропомощного профиля?
– Мы традиционно выполняем функции головного скоропомощного научно-практического учреждения страны. У нас очень большой учебно-клинический отдел, мы аккредитованы на образовательную деятельность по 18 направлениям ординатуры – это очень большой объем. Постоянно консультируем врачей из разных регионов по клиническим вопросам. Наши нейрохирурги курируют федеральные медцентры в Тюмени, Новосибирске, Крыму. Это неудивительно, потому что у нас работают ключевые специалисты по тем медицинским профилям, которые так или иначе связаны с оказанием скорой помощи, – главный нейрохирург Минздрава Владимир Крылов, главный специалист лабораторной службы Центрального федерального округа Михаил Годков,главный московский нейрохирург Андрей Гринь, торакальный хирург Евгений Тарабрин, главный токсиколог Юрий Остапенко, главный трансплантолог Анзор Хубутия и кардиохирург Виктор Соколов. Конечно, мы не стремимся объять необъятное. Мы все же ориентированы на город и подчиняемся ДЗМ. Да и федеральных медцентров в стране хватает, у ФМБА, например, есть похожая структура, которая занимается медицинской помощью при катастрофах.
«СО «СКЛИФОМ» ВСЕГДА БЫЛИ СВЯЗАНЫ КАКИЕ-ТО ГРОМКИЕ ИСТОРИИ»
– Говоря о ключевых специалистах «Склифа», вы в первую очередь назвали академика Владимира Крылова. Он был вашим учителем?
– Да, он очень многому меня научил. Вся моя профессиональная жизнь связана с ним, он был моим научным руководителем, когда я писал и защищал кандидатскую, а затем и докторскую диссертацию. Без него не было бы того движения, которое случилось в моей врачебной и научной карьере. Выбрав профессию, я почти сразу решил, что хочу работать в реанимации, а в те времена в московском здравоохранении просто не существовало других понятий о серьезной скорой помощи, кроме «Склифа». С институтом все время были связаны какие-то громкие истории: кого-то ранили – повезли в «Склиф», произошла жуткая авария – пострадавших спасали в «Склифе». В 1992 году я устроился сюда санитаром в отделение общей реанимации. Это сейчас у нас 132 реанимационные койки – более 10 отделений, а тогда было одно, огромное, этим отделением руководила Валентина Ивановна Картавенко. Структура реанимационной службы в институте постепенно менялась, и когда я пришел сюда в интернатуру, то проходил ее уже на базе специализированной нейрохирургической реанимации. Владимир Викторович тогда возглавлял отдел неотложной нейрохирургии, в который эта реанимация входила. Естественно, он был моим непосредственным руководителем и учителем.
– В 2011 году вы возглавили созданный в структуре института региональный сосудистый центр. При каких обстоятельствах это произошло? Вас на эту должность тоже Крылов рекомендовал?
– Меня позвал Анзор Шалвович и предложил взять в управление сосудистый центр. Но идея, конечно, принадлежала Крылову. Это было в то время, когда Вероника Игоревна Скворцова разработала программу по снижению смертности и инвалидности от сосудистых заболеваний мозга и инфаркта миокарда, в рабочую группу по проекту входил академик Крылов. Программа подразумевала полную перестройку логистики и маршрутизации пациентов. Идея заключалась в следующем: если пациенту с ишемическим инсультом в течение 4,5 часа ввести тромболитик, есть шанс, что тромб будет растворен и все функции восстановятся. Под эту концепцию и создавалась сеть сосудистых центров. И профильное отделение в «Склифе» по решению ДЗМ стало головным подразделением сети. У нас в тот момент уже существовали определенные мощности, а специально под этот проект мы открыли отделение неврологии, где можно было определять причину инсульта и проводить раннюю нейрореабилитацию. Москва, кстати, единственный регион страны, где тромбоэкстракцию [малоинвазивное вмешательство по удалению тромбов. – Vademecum] в серьезных объемах, а одна такая услуга стоит около 400 тысяч рублей, оплачивают за счет бюджета. Эту программу курируют лично вице-мэр Леонид Печатников и глава ДЗМ Алексей Хрипун.
– Управление сосудистым центром, включающим девять отделений, лабораторию и кабинет функциональной диагностики, стало вашим первым серьезным менеджерским опытом? Насколько сложной оказалась эта роль для вас?
– Да, до этого я был научным сотрудником. Но нужно понимать, что это кросс-функциональное руководство: у каждого из этих отделений свой руководитель, поэтому моейзадачей стало выстроить общую идеологию работы. В прямом подчинении у меня были только руководители этих подразделений, и то они одновременно подчинялись главврачу, заместителю по науке и директору. Трудность заключалась в том, что параллельно с открытием сосудистого центра и моим назначением на меня на общественных началах было возложено руководство отделением неврологии и блоком реанимации и интенсивной терапии.
– Одна из функций головного московского сосудистого центра – курировать все подразделения сосудистой службы в городе. В чем заключается эта работа – в координации?
– Координацией в основном занимаются организационно-методический отдел по неврологии Департамента здравоохранения Москвы и главный невролог. Мы выполняли и выполняем методическое сопровождение. Мы устраивали нейрошколы, где обсуждали, как правильно лечить пациентов с инсультом, провели первый специализированный конгресс «Рунейро», который теперь собирается ежегодно.
– А кто теперь, после вашего назначения директором института, руководит сосудистым центром?
– По-прежнему я. И также руковожу научным отделом общей реанимации, куда входят два клинических подразделения – противошоковый зал и общая реанимация. Это «вход» в институт для тяжелобольных.
– Не нашли достойных претендентов на эти позиции?
– Можно, конечно, пригласить на эту позицию достойного специалиста, но тогда придется платить ему достойные деньги. У нас эта работа уже налажена. Ну а поскольку мы убыточные, то стараемся экономить. Мне несложно этим заниматься.
– Помимо громадной нагрузки в НИИ Склифосовского вы преподаете в Третьем меде. Как так получилось?
– Да, недавно в МГМСУ им. А.И. Евдокимова создана кафедра анестезиологии, реаниматологии и неотложной медицины, обучение здесь будут проходить курсанты факультета постдипломного образования. Я буду заведовать этой кафедрой. Но я и раньше преподавал – был профессором на кафедре нейрохирургии и нейрореанимации МГМСУ.
