Ровно год медицинское сообщество Москвы увлеченно наблюдает за радикальными преобразованиями в ГКБ №23 им. И.В. Давыдовского. Полигоном для развития медицинского сервиса нового уровня рядовая или даже отстающая московская больница стала благодаря смене главврача. Замену Дмитрию Семенцову, уволенному со скандалом, нашли внутри больницы. Но придерживаться линии преемственности руководитель Центра атеротромбоза ГКБ и по совместительству главный внештатный кардиолог Москвы Елена Васильева не стала. Наоборот, с благословения столичных властей она начала в клинике кардинальную дорогостоящую реформу. В интервью Vademecum Васильева подвела итоги первого года работы главврачом и рассказала, зачем призвала на госслужбу менеджеров «хипстерской» частной клиники «Чайка».
«Департамент обратился ко мне с предложением помочь больнице в трудную минуту»
– Вас назначили главврачом ГКБ №23 им. И.В. Давыдовского после того, как с должности со скандалом за неоказание помощи пациенту, поступившему с подозрением на инсульт, был снят прежний руководитель клиники. Что тогда случилось?
– Возникла действительно неприятная ситуация с пациентом. И я считаю, что прежнего главного врача, безусловно, справедливо сняли. Но на самом деле тот случай стал просто последней каплей. Он [Дмитрий Семенцов. – Vademecum], по сути, не развивал больницу. Больница была финансово неэффективна, все было плохо и в части оборудования, и по общему состоянию, кроме кардиологии, которой занималась наша команда. Мы всегда работали отдельно и не вмешивались в то, что происходило вокруг. А в других отделениях была довольно грустная история, особенно в первом хирургическом корпусе, который срочно требовал реставрации. Наша больница существует в стенах старинной усадьбы XVIII века [усадьба промышленника Баташёва на Таганке. – Vademecum] – красивая невероятно, но требующая перемен.
– Это вы предложили свою кандидатуру на место Семенцова?
– Нет, конечно. Для меня назначение было неожиданностью. В свое время я вынужденно занялась административной работой в качестве завотделением кардиологии этой больницы, но никак не собиралась быть главным врачом, всегда занималась наукой и больными. Хотя все говорят, что административная работа у меня хорошо получается. Просто я перфекционист и если за что-то берусь, то не могу сделать плохо. Поэтому и попадаю всегда в такую «ловушку».
– Так кто вам предложил стать главврачом?
– Скажем так, Департамент здравоохранения обратился ко мне и нашей команде, уже сделавшей кое-что успешное в столице, с предложением помочь больнице в трудную минуту. По сути, задача стояла поднять уровень всей больницы до той планки, которую мы задали в кардиологии. Леонид Михайлович Печатников, сам блестящий врач, понимающий нужды коллег, сделал ставку на профессионализм и международный уровень, поэтому и пригласил нас вывести всю больницу на уровень мировых стандартов. Это была амбициозная задача, так что не согласиться я не могла. И мы с коллегами начали работать.
– Первые ваши решения, по крайней мере кадровые, были довольно неожиданными. Например, вы пригласили на работу бывшего гендиректора сети частных клиник «Чайка» Оксану Григорову. Как ее опыт работы в не самой демократичной по ценовой политике частной клинике мог пригодиться городской больнице?
– О Григоровой мне рассказали несколько человек, прежде всего моя старшая дочь. Она сказала: «Есть такая крутая-крутая Оксана Григорова. Конечно, она может не пойти к нам работать, но имеет смысл хотя бы с нею посоветоваться».
– О чем посоветоваться?
– За 20 с лишним лет работы в кардиологии мы научили сотрудников улыбаться, по-человечески разговаривать с людьми, и уровень сервиса в нашем отделении точно не уступает никакой частной клинике и никаким западным клиникам. Но это мы сделали за 20 лет, штучно отбирая людей. Теперь такая же задача встала перед всей больницей, но уже с более жесткими сроками – год-полтора. А чтобы это сделать, нужна была еще одна новая команда, уже на всю ГКБ. Собственно, тогда и возникла идея – наладить грамотный менеджмент, вытащить всю ГКБ на современный уровень, сделать ее не хуже европейских клиник не только по медицинским технологиям, но и по уровню сервиса. А чтобы сформировать в коллективе единое понимание этой новой планки, нужны были очень крутые люди. И как раз с Оксаной, к моему удивлению и радости, у нас в этом сразу возникло взаимопонимание. Ей такая задача тоже показалась очень интересной и амбициозной. Мы пригласили и других очень сильных профессионалов. Но Оксана не единственная. Я очень горжусь своими заместителями – это яркие люди, профессионально состоявшиеся, которые объединились для решения поставленной цели.
– Команда врачей и медсестер тоже поменялась?
– Частично да, но массового ухода не было. Остались те, кто хотел перемен.
– Вы упомянули, что до вашего назначения в больнице были сложности с оборудованием и реставрацией помещений. Эти проблемы решились?
– Да, и здесь нам очень помог город. В начале этого года мэром была подписана отдельная программа по модернизации нашей больницы. Сейчас больницей занимаются сразу два ведомства – не только Депздрав Москвы, но и Москомнаследие – в части реставрации архитектурных памятников. Отдельные средства выделены на переоснащение клиники. Сейчас мы приглашаем присоединиться к нашей команде специалистов с большим опытом работы в строительстве. Для них это тоже своего рода вызов – сохранив в усадьбе все элементы старины, сделать в ней начинку суперсовременного госпиталя.
– В рейтинге крупнейших столичных городских больниц по объему платных услуг в 2016 году, составленном Vademecum, ГКБ №23 заняла 94-е место с соответствующим показателем не более 40 млн рублей. Вы планируете наращивать коммерческую выручку клиники?
– У нас в кардиологии всегда был неплохой объем платных услуг, люди приезжали к нам из Европы. Огромного потока не было никогда, но отделение знали, у нас была репутация. И опять же мы сейчас планируем распространить этот опыт на всю больницу. Пока сделали ставку на ДМС. Этой частью как раз занимается Оксана Григорова. Это кропотливая работа, которая, может быть, не дает пока больших дивидендов, но все-таки позволит со временем увеличить наш доход от платных услуг, так как мы надеемся стать привлекательными для всех компаний, работающих в этом сегменте. Результаты уже есть: в этом году весь объем оказываемых в ГКБ платных услуг увеличится на 27-28% по отношению к прошлому году. Если сейчас эти услуги занимают 5–7% в доходах нашей больницы, то мы планируем в течение ближайшего года довести этот показатель до 15–20%. Собираемся наращивать и объем услуг по ОМС и ВМП, причем мы никак не разделяем по уровню сервиса платные и бесплатные услуги. Обращения и запись принимаются по тем же телефонам теми же сотрудниками. То есть все заходят в одно «окошко», вне зависимости от того, кто платит за человека: государство, он сам или страховая компания. И за счет этого, кстати, подросла и наша выручка от ОМС: людям стало удобнее приходить к нам, пропали очереди в клинико-диагностическом отделении.
«В больнице был сломанный кардиограф, воняло мочой и сыпалось с потолка»
– До назначения главврачом вы проработали в больнице больше 20 лет в качестве завотделением. Как вы оказались на этой позиции, если вашим главным интересом всегда была наука?
– В 90-х я со своей командой, состоящей из пяти молодых ординаторов, которую возглавлял профессор Александр Шпектор [сейчас руководитель Университетской клиники кардиологии, заведующий кафедрой кардиологии МГМСУ им. А.И. Евдокимова. – Vademecum], работала на кафедре кардиологии в Московском стоматологическом институте, читала лекции и мечтала о том, чтобы лечение кардиологических больных на практике соответствовало международным стандартам. Тогда на многие рекомендации врачи нам говорили: «Ну что вы, вы просто реальной жизни не знаете!» Чтобы доказать, что я знаю реальную жизнь, решила стать завотделением. Я была профессором кафедры, а по статусу в то время это было гораздо выше, чем завотделением. На должность завотделением никто не хотел идти, особенно в такую больницу, как наша. Здесь был один сломанный кардиограф, воняло мочой, работал один унитаз на 80 человек и сыпалось с потолка. Мухи летали, больные лежали в коридоре. Сестринская была прямо в туалете: там стоял столик, где люди ели. Какой нормальный человек пойдет в такие условия работать? Только неисправимый романтик.
– А кто же возглавлял это отделение до вас?
– Здесь была заведующая – хорошая, добрая женщина. Она сама варила дома кашу и кормила больных. И даже пыталась найти какие-то методы лечения, не самые отсталые для того времени. Но она никак не могла вывести отделение из состояния какого-то дикого убожества и разрухи, которые здесь царили. Когда мы пришли, из всей аппаратуры здесь работал один электрокардиограф, но у него были перепутаны провода, и люди снимали кардиограммы, а потом удивлялись, почему получается такая странная картина инфарктов.
– И вам сразу удалось навести порядок?
– Что-то стало меняться моментально. Например, первое, что сделал профессор Шпектор, – это заставил всех работать по международным стандартам. Сразу стали лечить по гайдлайнам Европейского и Американского обществ кардиологов – во многом они совпадают. А это означало обязательное знание английского языка для сотрудников, обязательное следование стандартам. Мы убрали 20 коек. Ведь это был порочный круг: чем больше больных, тем сложнее их выписывать, а их все больше и больше. Мы тут же сделали объявление и отдали наши 20 коек другим отделениям. Те забрали их с большим удовольствием. У нас осталось 50 коек вместо 70 положенных, и мы стали быстрее выписывать пациентов, никто больше не лежал в коридоре. Это, кстати, произошло буквально на второй день после того, как мы здесь появились. С такой реформой согласились далеко не все – одновременно 15 сотрудников кардиоотделения тогда принесли заявления об уходе. Помню, я тогда пришла домой и стала плакать: нам же нужно обеспечивать постоянное дежурство в реанимации! А мой отец, очень опытный руководитель, сказал мне: «Не плачь, пройдет совсем немного времени, и ты это будешь вспоминать как один из самых счастливых дней твоей жизни. Потому что ушли те люди, которые с вами не хотят работать. Тебе не приходится мучиться, их увольнять». Так и случилось. Мы стали растить новых талантливых сотрудников. Тогда, например, к нам пришел ординатор второго года Роман Юрьевич Резцов, который быстро стал заведующим отделением и по-прежнему работает с нами, – он очень крутой специалист. Еще один пример – Дмитрий Владимирович Скрыпник. Он пришел к нам еще студентом, а сейчас он мой заместитель как главного кардиолога Москвы, и сам стал главным специалистом Москвы по эндоваскулярной хирургии. Все эти люди выросли на моих глазах, я ими очень горжусь. И все наши усилия тогда привели к двукратному снижению летальности от инфарктов. В то время этот показатель достигал в больнице 18%, что немыслимо для современного уровня медицины. Хотя показатель средней летальности от инфарктов в учреждениях города в те времена был еще страшнее – 24%.
– А как вы приучали сотрудников к сервису?
– Это был самый трудный момент, особенно с сестрами. Они мне говорили: «А почему я должна улыбаться?» Мы объясняли, что это входит в профессиональные навыки вне зависимости от того, какое у нее настроение. Большинство научились этому, но кто-то пошел на принцип. С такими пришлось расстаться. Для меня всегда было принципиально важно, чтобы была правильная атмосфера, чтобы людям не говорили «бабушка-дедушка», чтобы обращались по имени-отчеству. В целом человеческая атмосфера наладилась где-то через год после нашего прихода. Но у нас совсем не было оборудования, и помещение оставалось ужасным. Хотя и эту проблему мы тоже со временем решили. По большому счету я и здесь пытаюсь создать то же – сочетание музея современного искусства с клиникой. Вот видите, в коридорах висят картины известных художников. И это в основном частная коллекция, которую я и мои коллеги сюда привезли.
– Тогда, в 90-е, тоже помог город?
– Нет. Мы составили список самого современного оборудования, которое, по нашим представлениям, должно быть в отделении, причем и того, что только-только внедрялось, в том числе ангиографов. Общая сумма вышла $11 млн. Ну а дальше начали писать во все инстанции, например Анатолию Чубайсу, даже Юрию Ярову, на тот момент вице-премьеру. Текст был примерно такой: «Как так, в отделении кардиологии 23-й больницы до сих пор нет ангиографа?!» То есть мы не говорили, что у нас сломанный электрокардиограф, мы сразу говорили о новом оборудовании, которое тогда было разве что в крупных федеральных центрах. Одновременно я стала получать разрешение СЭС на организацию ангиографии. Мне говорили: «Зачем? У вас все равно никогда не будет ангиографии». Но я настаивала. В итоге у нас образовалась толстая папка писем, с которой мы пришли в администрацию президента. Помню, как я позвонила одному из руководителей администрации президента (во времена перестройки так можно было делать) и стала спрашивать про письмо. Он говорит: «А письмо потерялось…» И тут я в ответ кричать уже начинаю: «Как можно жить в этой стране, если здесь все теряется!» В общем, мы стучали во все двери и получили-таки оборудование. Было даже отдельное постановление Правительства России за подписью Виктора Черномырдина об оснащении кардиологического отделения 23-й городской больницы.
– А как появился ваш Центр атеротромбоза?
– В него постепенно переросло наше отделение. В 2000-х внутри отделения работали кардиореанимация, ангиографическая служба, КТ, МРТ, УЗИ, контрпульсаторы и так далее. Уже позже, когда была программа модернизации, нам удалось открыть отделение для лечения больных с нарушением мозгового кровообращения. Мы получили под это современное оборудование. В 2012 году весь парк техники был обновлен. И вот как раз тогда образовался Центр атеротромбоза, в который вошли уже несколько отделений, в том числе вся сосудистая патология. Все эти годы мы продолжали развивать научное направление. Сотрудничали с профессором Национального института здоровья США Леонидом Морголисом, занимались с ним исследованиями атеросклеротических бляшек и содержанием в них герпесвирусов. Мы опубликовали эти исследования в правильных журналах, и результатом этого стало получение мегагранта Правительства Российской Федерации на научные исследования на сумму около 150 млн рублей. Благодаря этому мы сумели создать научную лабораторию, которая находится у нас в 12-м корпусе. В ней мы изучаем везикулы, культивируем бляшки, сейчас получили еще и европейский грант на дальнейшее развитие этой темы. И мне кажется, очень правильно, что академическая наука развивается внутри клиники: это создает правильную атмосферу, которая позволяет молодым докторам почувствовать себя частью научного мира и международного комьюнити.
«Коллеги, организовавшие инфарктную сеть в других странах, ходили в защитных касках»
– В середине 2000-х главным кардиологом Москвы был сначала назначен ваш коллега Александр Шпектор, а потом уже вы. С чем связана такая ротация?
– На самом деле это не имело большого значения, потому что мы все равно работали в одной команде. Главной задачей Александра Вадимовича [Шпектора. – Vademecum] на позиции главного кардиолога Москвы было создание в столице инфарктной сети на уровне европейских городов. То есть чтобы после момента возникновения болевого приступа больного как можно скорее доставили в стационар и в операционную, где ему откроют инфаркт-связанную артерию. Чтобы такая сеть заработала, нужно было три вещи: база, готовность профессионального сообщества и человек, который захочет это сделать. В Москве к тому времени как раз прошла программа модернизации. А Александр Вадимович стал как раз таким человеком, который в это поверил. Это была трудная работа, связанная с громадными рисками, необходимостью ломать стереотипы. Проводнику этой реформы нужно было иметь очень жесткий характер. Как раз такой у Шпектора, а я бы, наверное, не справилась. Коллеги, организовавшие такую сеть в других странах, говорят, что даже ходили в защитных касках.
– Вы тоже ходили в касках?
– Нет, но многие сопротивлялись реформе, в том числе Big Pharma. Да и многие врачи говорили: «Не начинайте! Это безумие – делать в Москве европейскую историю». Но у нас получилось. Количество больных, умерших от инфаркта, уменьшилось примерно в три раза. Профессор Шпектор справился с задачей, ему дали немного времени отдохнуть, а потом попросили вернуться к работе и назначили руководителем рабочей группы Депздрава по всей сердечно-сосудистой патологии. Нам сказали: «Раз вы сделали инфарктную сеть, сделайте еще и инсультную». И вот над этим проектом мы сейчас работаем уже совместно с главным неврологом Москвы профессором Шамаловым.
– Вы анонсировали запуск инсультной сети в прошлом году. На какой стадии проект сейчас?
– В нашу инсультную сеть уже входят девять центров. Это и Первая градская больница, и ГКБ им. С.С. Юдина, и многие другие учреждения. Но задача очень непростая. Ведь когда мы запускали инфарктную сеть, уже были европейские гайдлайны, в которых было прописано, как и что делать. Такой проект был реализован во многих европейских городах. А с инсультной сетью мы стали одним из первых в мире, и сейчас сами протаптываем себе тропинки. Этим задача и интересна.
