«СНАЧАЛА НИКАКОЙ СТРАТЕГИИ НЕ БЫЛО – ОДНИ СЛУЧАЙНОСТИ»

– Как вы оказались в медицинском бизнесе?

– С детства мечтал стать врачом, все мои родные и друзья знали, что именно так и будет. В медицинский вуз, впрочем, я так и не попал – стал военным. Сосед вернулся домой после военного училища, и все почему-то хором советовали последовать его примеру. Я легко поступил, начал служить, а как уволился и стал искать работу, занялся фармдистрибуцией. Но все равно смотрел в сторону медицинских центров, которые только зарождались как бизнес.

– А фарма как вам подвернулась?

– Случайно. Как и все в 90-е годы, начал с торговли вместе с партнерами. Сначала наладили поставки марли из Узбекистана, резали ее на бинты и продавали. Потом знакомые из одной фармацевтической фирмы предложили помочь с развитием профильного бизнеса. Партнеры умели торговать, а я всегда был неплохим организатором. И наша фирма в те времена была довольно известной – на уровне таких компаний, как «Протек», «Русичи», «Фарма-Коптево». Работали с несколькими заводами – «Алтайвитамины», «Органика» и другими. Но торговля мне не нравилась. Я производственник, что-то создать – это про меня, а торговать – совершенно не мое. До сих пор на таких переговорах со всем соглашаюсь, поэтому торгуются всегда коллеги. В общем, как только появилась возможность, из фармацевтического бизнеса я ушел. В начале 2000-х несколько знакомых предложили заняться медициной, а у меня как раз было подходящее помещение, причем немаленькое для того времени – 900 кв. м. Там и разместили первый медицинский центр.

– Как вы форматировали эту клинику?

– Когда я взялся за это дело, то понял, что нужно смотреть на этот бизнес глазами пациента. Помню, сам как-то раз обратился в частную клинику на Полежаевской. У меня были какие-то проблемы с горлом, решил записаться к лору, а мне говорят, что он будет только через неделю. Попросил записать меня к офтальмологу – ответили то же самое. Поэтому я сразу решил, что в моей клинике такого не будет. Каждому обратившемуся должен быть доступен комплекс услуг здесь и сейчас. 

Пациенту должно быть удобно, только в этом случае он к нам придет опять. И эта простая установка сработала – открылись в июне, а уже в октябре у нас был приличный поток. Мы старались комплексно относиться к здоровью пациента, внедряли междисциплинарный подход. Ну, например, если пациент проходил курс лечения антибиотиками, он обязательно должен был проконсультироваться и с гастроэнтерологом, чтобы предотвратить осложнения со стороны желудочно-кишечного тракта. 

Или другой пример, с которым я сам столкнулся как пациент. Зашел к одному врачу, потом ко второму, третьему. Получил сразу несколько назначений с кучей разных лекарств, которые никто не проверил на сочетаемость друг с другом. Определять это должен лечащий врач. Исходя из этого принципа, я и выстроил процессы в своем медцентре.

– Когда вы поняли, что пора расширяться?

– Это была самая большая авантюра в моей жизни. Примерно через два года после начала работы первая клиника вышла на выручку в несколько миллионов рублей в месяц. Деньги какие-то уже появились, на жизнь хватает, да и запросы вроде небольшие. И стало мне так скучно. Тут и подвернулось здание бывшей заводской медсанчасти в 4 тысячи кв. м. Там не было отопления, потолок «лежал» на полу, состояние объекта ужасное. Еще и внутри непонятно как разделено – тут аптека, там кафе, а посередине косметология. Но я как-то поверил директору этого завода. Тот сказал, что поможет, даст арендные каникулы на время ремонта и так далее. Вот я и решился. Помню, один приятель, узнав об этом, так и сказал мне: «Ты чего, сдурел?» Влез в долги с этим ремонтом на 40 млн рублей с лишним.

– Брали кредит?

– В кредит взял миллионов пять, остальное – у друзей в долг. Говорю же, самая большая авантюра в моей жизни. Но я был почему-то уверен, что все получится. Так и вышло – через два года рассчитался со всеми долгами. Все как-то само, понимаете? Иногда не ты ведешь бизнес, а он тебя ведет. Самое главное, на мой взгляд, от него не отстать и чтобы твоя команда не отстала.

А потом была клиника на Лесной – тоже интересный случай. Еду куда-то, звонок. Приятель из Академии наук говорит: «Слушай, у меня друг умер, его жена клинику продает на Лесной. Заезжай, посмотри, может, возьмешь». А я только с предыдущей клиникой разобрался, спокойно жить начал, но раз уж был рядом, решил заехать. Маленький медцентр, формат неподходящий. Но почему-то все же решил ее взять, даже не знаю, почему. Я ее два раза переделывал. А сегодня это самый эффективный с точки зрения выручки на 1 кв. м объект в сети. Оборот до 15 млн рублей в месяц.

– Это клиника в формате «у дома»?

– Да, но она настолько эффективна, потому что реклама получается недорогой, если в масштабах всего холдинга оценивать. Интересно, что в этой клинике до сих пор работают сотрудники из прежнего коллектива – проктолог, гинеколог и кассир. И все же на первом этапе у меня никакой стратегии развития вообще не было, одни случайности.

– Внешние условия, надо полагать, не предполагали стратегии?

– Абсолютно. И сегодня я тоже иду вслед за этим бизнесом – постоянно реинвестирую. Только подумаю: «Ну все, заживем! Ничего в этом году строить не будем», так опять четыре новые клиники открываются.

«МНЕ ЭТОТ «МЕРАМЕД» ЗДЕСЬ НЕ НУЖЕН»

– А как в вашем холдинге появилась клиника на Ярославской – на месте легендарного «МераМеда»?

– Сначала к нам на работу устроился Леонид Король [бывший зам главного врача в «МераМеде». – Vademecum], не сразу он встроился в коллектив, многие воспринимали его негативно. Но я хочу отметить, что он хороший организатор, все-таки бывший главный врач целого округа, заслуженный специалист. Он многое мне дал. К «МераМеду» все относились негативно – их бизнес строился на первичных пациентах, а у нас, например, и сегодня «первичка» занимает не более 10%. У нас немало пациентов, которые с нами по 10–15 лет. Интересно, что кроме Леонида Алексеевича, который стал у нас главным экспертом по педиатрии, мало кто из бывших сотрудников у нас прижился. И вот как-то раз он говорит мне, что владельцу здания на Ярославской «МераМед» уже давно за аренду не платит, и он хотел бы сменить арендатора.

Встретились, я посмотрел объект – оборудования там было мало, что-то было продано за долги, что-то просто лежало во дворе. Но местоположение хорошее, есть стационар, в общем, взял я это здание. При этом владелец, наученный горьким опытом, потребовал с меня два платежа в виде резерва и оплату за два месяца вперед – никаких каникул. Кредит под такое дело не возьмешь, поэтому занял денег у знакомых и друзей. Долго потом отдавал долги, потому что брал под процент. В какой-то момент сам был не рад, что ввязался. 

Надо сказать, что интерьер в клинике был ужасным – серые стены и золотые потолки. Это жутко давило. Везде таблички – «не входить», «стоп». Потолки эти мы сняли, отнесли на улицу, и их кто-то моментально подобрал. Только сделали хороший ремонт, как в расположенном неподалеку 10-м роддоме прорвало трубы. Вода хлестала по улице, подвал и первый этаж полностью затопило.

– Врачи к вам перешли? Самое же сложное – «перековать» врачей, привыкших к определенному стилю работы.

– Вообще невозможно. Поэтому никого и не осталось с нами, кроме одного врача-гинеколога. Очень ее люблю, очень востребованный доктор. Но у нее первичных пациентов почти нет, только постоянная лояльная база.

– А как же колл-центр, которым был славен «МераМед»?

– Нет, ничего с ними у нас не получилось – ни с колл-центром, ни с маркетингом. Да что там, пациенты с жалобами к нам еще долго приходили, иногда и прокуратура заглядывала – у «МераМеда» был десяток юрлиц, поэтому кое-кто думал, что и «СМ-Клиника» одно из них. В общем, «отмываться» пришлось долго. С тех пор «МераМед» мы между собой в качестве отрицательного определения используем. Так и говорю: «Мне вот этот «МераМед» здесь не нужен».

– Какой эта точка была по счету в вашей сети?

– Седьмая клиника и второй стационар, это был 2010 год. Сегодня у нас 212 стационарных мест, из них 167 круглосуточных, 30 коек дневного стационара и 15 реанимационных, 10% случаев – экстренная госпитализация, остальное грузят наши поликлиники. Чтобы загрузить один стационар, нужно иметь одну-две поликлиники.

– Когда пришло понимание, что вам нужны собственные койки?

– Сначала мы делали амбулаторные операции, в штате были два хирурга. Потом стало понятно, что это направление надо расширять, потребности у людей достаточно высокие, все хотят лежать в хороших условиях. Жалоб на городское здравоохранение было много, да я и сам знал об этом не понаслышке. Лежал в городской больнице, и мне это обошлось в пять раз дороже, чем в платном отделении Госпиталя гражданской авиации, где я официально заплатил и меня буквально носили на руках. Тем не менее мы очень осторожно относились к хирургии, развивали ее постепенно.

– За счет чего вы расширялись – собственные средства, сторонние инвестиции, кредиты?

– Не привлекаю инвестиции, мне удобнее работать с банками. Сейчас у нас два партнера – ЮниКредит и Сбербанк. Соотношение CAPEX – 30% кредитных средств, 70% своих. Ряд клиник находятся в помещениях, которые уже не вполне соответствуют нашим потребностям. Клиника на улице Клары Цеткин не помещается на 4 тысячах кв. м, поэтому расширяем площади до 10 тысяч. Это около 800 млн рублей инвестиций.

«СЛОЖНО ВСЕ ОЦЕНИВАТЬ ТОЛЬКО В ДЕНЬГАХ»

– Какой была структура и выручка сети в 2019 году?

– В 2019 году выручка холдинга достигла почти 10 млрд рублей, до пандемии COVID-19 рассчитывали на рост в 20%. Основной канал – прямые платежи, на ДМС приходится лишь 8%. 

– Почему не работаете в ОМС?

– Пытались. Что мне вам сказать? Не пошло у нас это направление. В итоге отказались от него и сосредоточились на других продуктах.

– Все-таки расскажите.

– Я скорую помощь взял, мы работали великолепно, но у нас прайс оказался ниже, чем у городской. И пациенты были довольны, и процессы мы выстроили, но потом перестали платить деньги, квоты снизили, каждый раз нужно было идти и договариваться. Это не для меня.

– Понятно. За счет чего планировали расти в 2020-м?

– Во-первых, мы открыли в 2019 году четыре клиники, их развитие должно было дать эффект.

Однако теперь планы будут корректироваться. Как и у других игроков, трафик у нас сократился примерно на 40%. Уверен, что этот кризис мы переживем, запас прочности у нас есть. Тестированием на коронавирус и инфекционными больными заниматься не планируем. Очевидно, что существует множество других заболеваний, а в условиях сокращения плановой медпомощи в госсекторе наша работа будет особенно важна. 

– Как вы оцениваете финансовую эффективность медицинского бизнеса?

– Надо смотреть на рентабельность. У нас она на уровне 14%. Многие берут в расчет выручку на 1 кв. м, во всяком случае у меня об этом часто спрашивают. На мой взгляд, этот показатель ни о чем не говорит и может сильно отличаться по клиникам. Например, на Лесной квадратный метр ничего не стоит, потому что помещение у нас в собственности. А в клинике в Новых Черемушках аренда безумно дорогая и вложили в этот объект очень много. Поэтому я предпочитаю считать рентабельность.

– За счет чего повышаете рентабельность?

– Например, регулярно проверяем, как в той или иной клинике сети используется оборудование. Иногда ведь бывает, что врачи сначала заказывают оборудование, а потом его не используют. Поэтому мы эту ревизию проводим постоянно, и если какая-то клиника оборудование не использует, мы его перевозим в другую. Это считается жутким наказанием для руководителя клиники.

– Есть какие-то KPI по выручке на аппарат?

– На самом деле сложно все оценивать только в деньгах. Кроме денег ведь еще что-то есть. Вот это «что-то» у нас самое главное. Своей команде постоянно говорю: «Скучно не будет». Мне нравится то, чем я занимаюсь. Понятно, что деньги играют важную роль, но я занимаюсь делом, от которого получаю огромнейшее удовольствие, и очень ценю, люблю и уважаю людей, которые работают вместе со мной.

– Какова система мотивации сотрудников?

– У нас есть премиальный фонд за выполнение плана. Если не планировать доходы и расходы, ничего не получится, бизнес развалится. Мы принимаем план вместе с главными врачами, просчитываем возможности его выполнения с учетом всех факторов.

Но в любом деле главное – люди. И вкладываться надо в них. Поэтому у нас предусмотрена система нематериальной мотивации сотрудников. Как только появилась возможность, организовали большой учебный центр, получили образовательную лицензию. Постоянно проводим вебинары, школы эффективности, конкурсы. Проводим тренинг «Добро пожаловать» для новых сотрудников. Мы собираем их, рассказываем о клинике, о социальном пакете и так далее.

Несколько раз в год организуем большие корпоративные мероприятия. На 7 января раньше устраивали в Солнечногорске гуляния на улице. А в этом году сняли каток в Москве, собрали 1 500 человек. Мне важно, чтобы сотрудники приходили семьями, чтобы дети гордились своими родителями, мужья – женами и так далее. И Питер приехал, и Рязань.

«СТАЛО ПОСТУПАТЬ МНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЙ ИЗ РЕГИОНОВ»

– Вы планируете и дальше расширяться?

– В этом году собираемся открывать три клиники – одну, как я уже сказал, переводим с Клары Цеткин в помещение с большей площадью, на ее месте откроем детскую клинику, а на месте детской клиники – учебный центр. Кроме того, планируем ремонт в медцентре на Мурановской. А дальше хочу идти в регионы.

– Тогда вас в любом случае коснется анонсированное Минздравом ужесточение лицензионных требований. Что думаете об этом?

– Я – за честную конкуренцию в здравоохранении, потому что это в конечном счете позитивно отражается на качестве медпомощи в целом.

– Какие регионы вам сейчас интересны?

– Рассматриваем Астрахань, думали про Казань, но не получилось. Стало поступать много предложений из разных регионов – кто-то предлагает выкупить бизнес или долю в нем, кто-то помещения продает. Мне, конечно, интереснее развиваться с кем-то совместно. Продвигать бизнес в регионах в одиночку сложно, везде нужны свои люди – желательно фанатики, в хорошем смысле слова. У нас так в Рязани получилось – очень активная команда. Помимо того, что показатели у клиники хорошие, они еще и люди замечательные. В общем, мы готовы объединяться с клиниками в регионах, готовы делиться опытом и силой бренда. Поэтому сейчас работаем над франчайзинговой программой.

– На вас наверняка выходили неоднократно разного масштаба инвесторы. Готовы ли вы к продаже бизнеса?

– И выходили много, и предлагали, и даже говорили, что рано или поздно у меня этот бизнес кто-нибудь отберет. Мне много чего говорят. У нас бизнес семейный – мои сыновья и все близкие работают здесь. Мой младший сын Иван – хирург, он сейчас первый заместитель генерального директора, а раньше был главным врачом трех наших клиник. До этого несколько лет работал в ГКБ №23 «Медсантруд» врачом-хирургом. Когда сюда пришел, на всех уровнях отработал.

Помню, в одной из клиник ушел главный врач, замены не было, и я, скрепя сердце, назначил сына. Он ее поднял, вывел на высокий уровень. Потом работал в клинике на ВДНХ – там ситуация была, как я уже говорил, сложнейшая, мы ее вообще не могли вывести на нормальные показатели. Пришлось уволить 18 врачей, но сейчас он собрал там один из лучших коллективов сети. 

Рассчитываю на то, что этот бизнес сохранится надолго. Хочу передать его своим детям и внукам. Причем не рыбу, а именно удочку, понимаете? Не хочу себе памятников, хочу только, чтобы мои дети могли продолжить мое дело.