– Как вас, анестезиолога-реаниматолога, «занесло» в онкологию?

– ГКБ №40 – это все-таки многопрофильное учреждение, а у меня за спиной опыт управления ГКБ им. С.С. Юдина. Это 1,5 тысячи коек, 144 из них – реанимационные, плюс два поликлинических отделения с прикрепленным населением в 30 тысяч человек, 15 женских консультаций и перинатальный центр. Безусловно, онкология имеет свои особенности, но и я не один в поле воин, а пришел работать в команду – больницы и Департамента здравоохранения Москвы, где, как вы знаете, появился отдел, курирующий онкологическое направление. Есть коллеги в Московской городской онкологической больнице  №62, на помощь которых я очень рассчитываю.

– Возглавить ГКБ им. С.С. Юдина, в которой вы много лет работали до этого и все знали изнутри, наверное, было проще?

– Конечно, я ведь буквально вырос там. Практиковался будучи студентом Первого МГМУ им. И.М. Сеченова, работал анестезиологом-реаниматологом, стал заместителем главного врача по этому направлению. Потом на два года ушел в команду Алексея Света [главный врач ГКБ №1 им. Н.И. Пирогова. – Vademecum] и вернулся уже в новом качестве. 

Переход в ГКБ №40 для меня серьезный шаг вперед и челлендж. Да, я раньше не запускал новых больниц. Но когда появилась такая возможность, подумал: «А зачем отказываться?» Сидеть на месте – это не про меня, я хочу развиваться. Есть, конечно, сомнения, тревоги, что не получится сделать все так, как мне, перфекционисту, видится. Например, хочу создать онкослужбу как минимум не хуже, чем в 62-й больнице. Надеюсь, мне удастся внедрить здесь такой же мультидисциплинарный подход.

– Что за три года работы главным врачом в ГКБ им. С.С. Юдина вы успели сделать?

– В первую очередь, мы попытались – и я думаю, у нас это получилось – внедрить концепцию пациентоцентрированности. Это масса, на первый взгляд, простых, но эффективных мер. Например, у входа в центральное здание была парковка для сотрудников административно-управленческого подразделения. Мы ее переделали в парковку для маломобильных пациентов и выдали скрипт охране: если заезжает автомобиль с желтым значком, он сразу же должен оказаться максимально близко к зданию.
Я вижу в этом простом и ничего не стоящем шаге очень большую практическую пользу – не только и не столько для пациентов, сколько для изменения внутренних подходов. Фактически администрация показывает на своем примере, как следует относиться к пациентам.

Что еще? Разделили пациентопотоки, отказались от бахил в пользу наноковриков, поставили Coffee Point, ввели новый дресс-код для охранников – белые рубашки и черные брюки. Придумали, как разработать удобный сервис для инвалидов и пожилых людей, когда им нужна помощь на территории больницы, и многое другое. 

С точки зрения внутренних процессов для меня было важно внедрить ориентацию на доказательную медицину. Мы впервые попытались перевести сотрудников на работу с базой UpToDate [информационный ресурс по клинической медицине, построенный по принципу «медик – медику», где врачи могут получить краткие практические ответы на свои вопросы, а также прочесть обзоры и статьи на заданную тематику. – Vademecum]. Изначально планировалось, что это приложение появится на каждом компьютере. Полноценно сделать это не удалось, так как владельцы этой системы не работают с Россией и, соответственно, по 223-ФЗ и 44-ФЗ. Но нам удалось установить версию UpToDate от 2018 года.

И самое главное, что получилось сделать, – это мультидисциплинарность. Например, упразднили разделение на кардиологический и онкологический профили, потому что команда в больнице одна. Сегодня незаслуженно забыто понятие «консилиум», а ведь это и есть показатель мультидисциплинарности. И это то, что необходимо на практике, особенно для лечения тяжелых больных. 

– С точки зрения экономической эффективности, насколько все эти новшества были оправданы? И как вы оцениваете финансово-хозяйственную деятельность ГКБ им. С.С. Юдина?

– В современной скоропомощной медицине – а в ГКБ им. С.С. Юдина на нее приходится не менее 75% от всего объема медуслуг – сложно что-то прогнозировать в плане экономической эффективности. Та же доказательная медицина в целом разорительна по своей природе.

Есть много входящих данных, которые определяют экономическое состояние государственного медучреждения. Да и в целом его финансово-хозяйственную политику определяет не главный врач, а учредитель и фонд ОМС. Хорошо, когда их политика позволяет принимать экономически выгодные решения.

Например, за последние годы в Москве поменялись тарифы. Появились стационары кратковременного пребывания, однодневная хирургия – все те прорывные технологии, которые ориентированы на интересы пациента.

– Люди, находящиеся в вашем подчинении теперь, готовы развиваться в таком же ключе?

– Скажу по своему опыту: недопонимание в коллективе возможно тогда, когда руководитель недостаточно часто общается с персоналом. Я провел два совета старших сестер. Пытался им объяснить кое-какие вещи, в том числе и по доказательной медицине. В моем понимании основа больницы будущего – это высококвалифицированные медицинские сестры. Место хирурга – в операционной, а в отделении, где пациент проводит большую часть времени, за все отвечает медсестра. Место анестезиолога может быть в палате, но опять же рядом с квалифицированной медсестрой. Именно она решает, с каким настроем выпишется пациент. 

Мы нередко сталкиваемся с тем, что пациенты уходят из больницы недовольные. Вот типичная жалоба: «Меня на пятый день после инфаркта миокарда из больницы выкинули и не лечили». Начинаем выяснять, как человека лечили. Оказывается, стало «плохо с сердцем» и привезли на «скорой». Со слов пациента, при поступлении «в руку что-то укололи», в переводе на профессиональный язык – поставили интродьюсер и провели стентирование. А что потом? «Таблетки какие-то давали и укол в живот сделали». Ну, если укол в живот, значит, была качественная антикоагулянтная терапия с переходом на новые оральные антикоагулянты или какой-то двойной тромбоцитарной терапии. По большому счету, пациента за пять дней пролечили по всем современным гайдлайнам. Но он этого не понял, да ему в цейтноте никто ничего не объяснял.

То же самое происходит с командой. Если персоналу объяснять, что происходит и куда мы движемся, то вопросов не будет. Например, на днях мы организовали выезд нашей команды в Коммунарку, на место строящейся больницы. Несмотря на то что там еще идут строительные работы, более 50 сотрудников решили собственными глазами увидеть новую больницу.

– Кстати, о Коммунарке. Каков актуальный статус этого объекта?

– Больничный комплекс сдается в две очереди. В этом году запускается первый корпус – «палатный». В нем есть приемное отделение с возможностью сортировки больных по принципу Triage: красная, желтая, зеленая зоны. Красная зона – это шоковый зал, рядом с ним экстренные операционные, а за ним – отделение реанимации на девять коек. Желтая зона – то, что реализовано в НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского: так называемые шторки, то есть две палаты по шесть коек, где помощь организована по принципу «врач к больному», а не «больной к врачу». 

Зеленая зона – это пациенты, которые объективно могут подождать медицинской помощи. Может быть, в красной зоне оттенок стен чуть-чуть смягчим, так как, возможно, находиться в таком коридоре пациентам будет не очень комфортно. Хотя в госпитале Бундан в Южной Корее эта идея реализована. Я там был и не могу сказать, что красный цвет «давит». 

На втором и третьем этажах первого корпуса будет располагаться сосудистый центр по принципу «48 коек для больных с инфарктом миокарда, плюс 12 реанимационных коек для пациентов этого же профиля, 48 коек для больных с острыми нарушениями мозгового кровообращения». Там же разместятся хирургическое и нейрохирургическое отделения, урологические койки и 250 онкологических коек. Таким образом, онкохирургическую службу ГКБ №40 отсюда, с улицы Касаткина, мы сможем перевести в Коммунарку, повысив уровень этой помощи. 

Второй корпус – клинико-диагностический. Там будут установлены три аппарата КТ, МРТ, три рентгенангиографа (два – для экстренных больных, один – для плановых пациентов), так как современная онкология немыслима без современной диагностики, иммуногистохимии. Затем появится так называемый вспомогательный корпус – отделение переливания крови, пищеблок и аптека. Отдельно построим патологоанатомический корпус. В общем, четыре корпуса первой очереди построили и сдали за 29 месяцев. 

Вторая очередь – это инфекционный корпус, перинатальный центр, детский корпус и девятый корпус, где будет установлен линейный ускоритель. Причем перинатальный центр будет выстроен зеркально, буквой П, и разделен пополам, чтобы можно было поэтажно в беспрерывном цикле закрывать то одну, то вторую половину корпуса на санитарную обработку – заниматься профилактикой гнойно-септических осложнений. Начинал работу над созданием перинатального центра профессор Александр Коноплянников, продолжил главный внештатный специалист по акушерству и гинекологии Антон Оленев. Они буквально «прорисовывали» этот проект по сантиметру. 

В общем, мы делаем «космическую» больницу – предусмотрели все. И, конечно, будем претендовать на квоты, высокотехнологичную медицинскую помощь, но, в отличие от многих монопрофильных федеральных центров, наши онкологические койки будут находиться в структуре многофункционального стационара.

– Штат для такого медучреждения тоже потребуется «космический». Как планируете справляться с набором?

– Действительно, кадры – самая трудная задача. Прийти и работать в уже состоявшейся команде – не проблема, а собрать новую и очень большую команду… В больнице будут работать более двух тысяч сотрудников.  Я высоко оцениваю профессионализм врачей ГКБ №40, у них накоплен бесценный опыт, а сама больница традиционно является базой для научных кафедр ведущих медицинских вузов страны. Коллеги владеют современными хирургическими и комбинированными методами лечения онкозаболеваний с применением самых последних мировых практик. Именно поэтому крупнейший в России строящийся медицинский комплекс в Коммунарке передается 40-й. Коллектив больницы станет ее основой.   

Помимо этого, есть уже определенные наработки: прежде этот проект курировали наши коллеги из ГКБ №17, и определенная база резюме накоплена. Мы сейчас как раз оцениваем кандидатов. Хочу вместе с Московским государственным университетом управления провести специальное анкетирование потенциальных работников. Сейчас разрабатываем опросник. Подобное исследование мы проводили в ГКБ им. С.С. Юдина, правда, тогда мы внедряли систему оценки NPS [индекс лояльности потребителей. – Vademecum] и опрашивали уже работающих врачей и управленцев. 

Надеюсь, что в больницу в Коммунарке придут работать доктора, которые живут поблизости, и те, для кого условия труда и концепция важнее транспортной доступности. В отличие от всех других московских больниц, которые удалены от метро, комплекс в Коммунарке находится в 150 метрах от ближайшей станции. Там 4 минуты пешком. 

– Как будет развиваться инфраструктура самой ГКБ №40?

– В сторону амбулаторно-онкологической  помощи. Онкохирургическая служба переедет, а вот химиотерапия будет придерживаться территориального принципа. Сейчас здесь удельный вес коек дневного стационара составляет 100 штук, и химиотерапия, даже в высокодозном варианте, будет проводиться на базе дневного стационара. 

У каждого главврача свои инструменты. Кто-то, чтобы поднять эффективность управления, берет и мониторирует показатели за последние два года. Но, с моей точки зрения, такая модель не самая лучшая: два года назад были одни МЭСы [медико-экономические стандарты. – Vademecum], которые хорошо оплачивались, а теперь другие. Поэтому мы сейчас собираем и анализируем недельные показатели.

Например, в хирургии важным является показатель предоперационного наблюдения пациентов. Для онкобольных это 0,9 дня, для онкобольных с сопутствующими патологиями – 1,5-2. И если мы работаем не в онкологической клинике, а в многопрофильной больнице, и к нам поступил коморбидный больной с сопутствующей патологией, зачем госпитализировать его на дорогостоящую онкологическую койку, а не подготовить пациента к операции, например, на кардиологической койке, где его проконсультируют мультидисплинарная команда.

– Что с управленцами – они же понадобятся и здесь, и в Коммунарке?

– Я пришел сюда с другой идеологией: не формировать новую команду, а работать с опытными людьми. Попытаться построить с ними что-то новое.

Очевидно, что не все готовы работать в моей парадигме управления. Я считаю, что лучший хирург должен работать в операционной, а лучший управленец из хирургов должен все же управлять. Не всем такая логика нравится. 

– В этом году вовремя закупить препараты для химиотерапии не сумели многие регионы, в том числе и Москва. ГКБ №40 столкнулась с дефицитом?

– Пожаловаться не могу. Дефектурный препарат можно спокойно заменить другим – так, что это не будет противоречить современным гайдлайнам.  «Пилот» начал реализовываться здесь еще с апреля месяца, то есть до меня. И, на мой взгляд, команда 40-й больницы с ним справляется.