– Словосочетание «удаленное здравоохранение» у обывателя скорее ассоциируется с телемедициной, с дистанционными консультациями, нежели с тем, чем занимается ЦКМ: медицинское обслуживание сотрудников промышленных предприятий, работающих вдалеке от цивилизации.

– Вы правы. У людей, далеких от нашей сферы, может сложиться такое впечатление, что удаленное здравоохранение – это телемедицинские консультации. Но стоит понимать, что телемедицина только один из инструментов удаленного здравоохранения, который, безусловно, эффективно решает вопросы лечения пациентов.

Для нас как для профессионалов удаленное здравоохранение – это организация полноценной медицинской службы вдалеке от цивилизации, в том числе на промышленных и морских объектах, нефтяных платформах, в Арктической части России, на территории Крайнего Севера и просто труднодоступных объектах. Понятие «удаленное здравоохранение», или remote healthcare, – международное, им пользуются во всем мире.

Вообще можно сказать, что в РФ почти все здравоохранение – удаленное. Я имею в виду восточную часть России. Плотность населения за Уралом очень низкая, расстояния между городами и селами очень большие. Иногда просто довезти человека до медучреждения бывает затруднительно. Несмотря на такую актуальность в развитии удаленного здравоохранения, частные компании на этот рынок не стремятся. Это связано со сложностью законодательной базы – она очень противоречивая и больше адаптирована к западной части страны, чем к восточной.

Телемедицина для нас также не пустой звук. ЦКМ сейчас обслуживает более 160 удаленных объектов в России, в основном расположенных в Арктической зоне и на Дальнем Востоке. Все наши медицинские объекты подключены к русско-английскому телемедицинскому кол-центру. Каждый медик, работающий в ЦКМ, имеет доступ к профессиональным консультациям врачей узких специализаций. Это нужно для того, чтобы назначить и скорректировать лечение и снизить количество медицинских эвакуаций, а иногда – заменить эвакуацию с самых труднодоступных объектов, например, с морских.

– Первый опыт вы черпали из мировой практики?

– Да, наш опыт реализации проектов в России базируется на международном. Наш первый офис за рубежом был открыт в Норвегии, в Осло. Это было неслучайно: стояла задача – начать работать в Арктической зоне и закрепиться в качестве лидера удаленной арктической медицины. Норвегия на тот момент уже имела тридцатилетний опыт добычи углеводородов в арктических условиях, в том числе на шельфе.

Затем мы начали сотрудничать с Шотландией, поскольку там тоже огромный опыт работы на офшорных локациях. Благодаря активному сотрудничеству с Шотландией мы открыли в России филиал международного института Remote Healthcare, который работает по сей день. В 2022 году планируем открыть свой офис в Шотландии, в городе Абердине.

В России, когда мы начинали, никто не знал, что такое удаленное здравоохранение. Наша задача-максимум – сформировать в России рынок удаленного здравоохранения, понятный и для заказчика, и для исполнителей – медицинских компаний.

Мы искали эффективные практики и возможности, адаптировали мировые стандарты под нашу страну и реализовывали их здесь. Можно сказать, мы принесли в Россию стандарты оказания медицинской помощи на платформах, на шельфе, в условиях Арктики. И сейчас не только мы по этим стандартам работаем. Уже и заказчики начали понимать, какая медицина им нужна.

– А как вы попали в эту сферу?

– По образованию я врач-онколог и всегда был убежден, что решение вопроса эффективности лечения рака лежит в плоскости его ранней диагностики. Более десяти лет я проработал в НИИ онкологии Томска, в торакоабдоминальном отделении. Там мне посчастливилось попасть в команду, разработавшую скрининговую программу раннего выявления и профилактики опухолей. Эту скрининговую программу мы внедрили в нефтяной компании Томской области. На основании диагностических мероприятий мы формировали группы риска, которые требовали профилактических действий, а при необходимости госпитализировали пациентов в клиники НИИ, где проводили как консервативное, так и хирургическое лечение. Программа была достаточно дорогостоящей, требовала вложений, и нефтяники ее профинансировали тогда полностью. Мы действительно получили результат – схема оказалась рабочей. Тогда я понял, что хочу заниматься профилактикой профессиональных заболеваний, помогать компаниям заботиться о здоровье их сотрудников.

– Как скоро вы пришли к выводу, что крупное, порой градообразующее, предприятие должно быть заинтересовано в сохранении здоровья работников?

– На мой взгляд, любое предприятие должно быть заинтересовано в сохранении здоровья сотрудников. Не только крупное и градообразующее. Понимание того, насколько в нашей сфере важно желание владельцев предприятий реализовывать и финансировать подобные проекты, пришло ко мне по мере погружения в бизнес, как и осознание того, что предприятие может влиять и влияет на состояние здоровья сотрудников.

Мы понимаем, что те ресурсы, которые предприятия выделяют для проведения, например, медицинских осмотров, – это профилактика, предупреждение заболеваний, и это очень важно. И законодательная база, которая на сегодняшний день существует по проведению профилактических медицинских осмотров (ПМО) на предприятии, тому подтверждение.

Мы считаем себя экспертами в удаленном здравоохранении, а промышленная медицина – важная составляющая удаленного здравоохранения. В ней первостепенную роль по сохранению здоровья работников отводится именно предприятию, частично – при поддержке государства в лице фонда ОМС.

Когда ко мне пришло понимание настоящей промышленной медицины, мы начали активно проводить ПМО, предлагали опцию дополнительного – расширенного – осмотра по кардиологии, онкологии и другим узким направлениям. И по программе ДМС многие предприятия на это шли.

Сначала было очень сложно: когда мы 15 лет назад начали заниматься этим, поняли, что наткнулись на осколки от развала системы здравоохранения СССР.

– От нее, пожалуй, уже и осколков не осталось.

– Конечно, после распада СССР предприятия стали работать иначе. Остатки былого могущества советской промышленной медицины – ведомственные больницы, поликлиники, санатории – отошли в руки новому частному бизнесу. Государство как будто сказало: «Ну, теперь что хотите, то и делайте».

Ожидалось, что все эти медучреждения будут функционировать как раньше, работать в ОМС. Но вопрос, кто этим будет заниматься, так и остался нерешенным. Все непрофильные активы, которые достались новым собственникам, стали как кость в горле у предприятий – они действительно не знают, что с ними делать. Да, деньги есть, но нет компетенций, нет знаний о том, как управлять медицинской инфраструктурой.

Произошел разрыв между всеми ведомственными больницами и государственной системой здравоохранения. Взаимодействие с государством до сих пор остается напряженным, что странно, поскольку мы настроены на одну и ту же цель – спасение людей. А разобщение, к сожалению, осталось.

Сейчас промышленные предприятия, допустим, нефтедобывающие, понимают, что здравоохранение не их профиль, не их компетенция. Они отдают медицину на аутсорсинг, что правильно. Вот этим в основном и отличается текущая ситуация в России от той, что была в СССР.

Должен быть баланс между инвестициями предприятия в медицину и его актуальными потребностями. Цель нашего бизнеса в том, чтобы этот баланс создать, чтобы закрыть потребность предприятия в медицине не в ущерб его экономике.

– И как, учитывая все эти обстоятельства, действует ваш ЦКМ?

– ЦКМ сегодня – это группа компаний, объединяющая 15 юридических лиц. Сам ЦКМ – управляющая компания, где сосредоточены специалисты разных направлений: проект-менеджеры, специалисты по качеству, экономисты, юристы. Мы эту структуру создали для того, чтобы управлять медицинским бизнесом, и не только внутри группы компаний. Мы готовы управлять любым медицинским бизнесом на удаленных объектах. Наши медучреждения располагаются в 17 регионах. Это здравпункты 1-го, 2-го и 3-го уровней (фельдшерский, врачебный и мультидисциплинарный здравпункты соответственно). По сути, это клиники, поликлиники с использованием дневного стационара. Особенностью нашего сегмента является то, что все медицинские провайдеры должны получить лицензию по месту оказания услуг. Мы получаем эти лицензии порой очень сложно, с большим трудом, потому что наше законодательство не адаптировано к таким задачам. И еще – всем этим надо управлять, доставлять туда медикаменты, оборудование, медперсонал. Обучать медиков работе в сложных условиях.

– На чем вы зарабатываете?

– Ваш вопрос лежит в плоскости товарно-денежных отношений. В нашем бизнесе во главе угла стоит человек, его жизнь и здоровье, а уже за этим идет материальная составляющая.

Мы никогда не ставили задачи заработать какое-то определенное количество денег. Наша задача всегда – оказание качественной, эффективной медицинской помощи на удаленных объектах, чтобы человек приехал с вахты живой и здоровый. Для нас это главная ценность.

А качественная работа дает материальные плоды. Те средства, что мы зарабатываем, дают нам возможность инвестировать в обучение собственного персонала, в использование современных инновационных технологий, что влечет за собой продвижение бизнеса вперед.

– По идее, заказчики должны к вам в очередь стоять. Если доставшиеся промышленникам в наследство больницы так их тяготят, они наверняка с радостью отдадут их в управление компетентному провайдеру.

– Я думаю, что к нам в очереди стоять никто не должен. Промышленные компании с собственной медицинской службой, доставшейся им в наследство, обеспечивают медицинскую помощь в пределах тех обязательств, которые на сегодняшний день описаны российским законодательством.

Мы работаем уже 15 лет и видим: никто с радостью не отдает эти активы частным медицинским компаниям, да и в очередь к ним не становится. Смысл нашей работы заключается не в привлечении как можно большего числа заказчиков, а в убеждении собственников промышленного бизнеса, имеющего медицинские активы, что здравоохранением должны заниматься профессионалы.

Это непростой процесс. Но мы видим, как постепенно меняется менталитет компаний, что приоритетом становится сохранение здоровья и жизни работников на производстве. Постепенно мы видим, что медицинские услуги отдаются на аутсорсинг. Но для этого компании-подрядчику нужно доказать свою эффективность, показать качественную работу.

– Удаленное здравоохранение, по вашей же оценке, целина нехоженая. Как вы решаете, например, пресловутые кадровые проблемы?

– Это, наверное, ключевой вопрос для нашей отрасли. У нас в России нет такого понятия, специальности, как «врач удаленного здравоохранения». Хотя опять же, если обратиться к международному опыту, там такая опция есть и работа таких врачей очень высоко оценивается. У нас в ЦКМ зарплата врачей – в диапазоне от 120 до 200 тысяч рублей, фельдшеров – от 90 до 130–150 тысяч за месяц работы вахтовым методом.

Эффективность их работы зависит, конечно, от подготовки. Чтобы обучать наших врачей, мы самостоятельно открывали образовательные центры. Через 3–5 лет поняли, что получили благодаря этому конкурентное преимущество, а еще позже осознали, что это нужно не только нам. Сейчас у нас и конкуренты обучаются, получается даже некая модель образовательного бизнеса.

Я хочу добиться того, чтобы врач удаленного здравоохранения в России мог получить международный сертификат, с которым смог бы работать в Африке, Латинской Америке, Северной, где угодно.

– Считаете, эта задача решаема?

– В настоящий момент мы ведем переговоры по открытию факультета удаленного здравоохранения с одним из ведущих медицинских вузов страны. Мы полностью профинансируем этот проект. Более того, у нас уже полностью готова программа, мы сейчас по ней обучаем наших врачей.

Выход на федеральный уровень поможет нам легализовать в масштабах России наши наработки – у нас есть внутренние стандарты работы. Мы считаем их эффективными, не уступающими международным. Хочу заметить, что ЦКМ принимал участие в открытии такого факультета в Эдинбурге, в Королевском колледже хирургов Шотландии.

В России мы тоже имеем положительный опыт работы с федеральными учебными образовательными центрами, в частности с Сибирским государственным медицинским университетом. Мы открыли малое инновационное предприятие Arctic Medical Training, где обучаем медицинский и немедицинский персонал первой помощи, базовой и расширенной реанимации и оказанию помощи пострадавшим с травмой в условиях Арктики. Здесь нам помогали норвежские коллеги – компания SAFER.

– Какие уникальные компетенции должны быть у специалиста удаленного здравоохранения? Есть ли разница в подготовке врача, который будет работать на шахте, и того, кто выйдет в море? Зависит ли это от условий производства или типичных для конкретного вида деятельности травм?

– Базовая медицинская подготовка у всех одинаковая, потому что и шахта, и море – удаленные объекты. Но есть и различия: если ты работаешь в море, тебя надо обучать и подготавливать еще для работы в соответствующих условиях. Для этого существуют морские сертификаты, не касающиеся медицины. Это отдельная подготовка, но врач должен ее пройти. Эти компетенции мы отдаем на аутсорс, а сами даем именно медицинскую составляющую.

На факультете удаленного здравоохранения, который мы хотим открыть в России, будем давать только базовые компетенции. Это обучение займет нишу в постдипломном образовании, то есть фельдшер учится в медицинском колледже, врач – в университете, там они получают свои дипломы, а потом мы их готовим для работы на удаленке.

– А какие в удаленном здравоохранении, в частности у вас в ЦКМ, KPI? О каких критериях эффективности идет речь?

– Я назову только один – ноль смертей на производстве. Вокруг него – все: к этому надо стремиться, на этом должна быть основана бизнес-модель.

Мы строго ставим вопросы формирования внутренней среды в коллективе и внешней среды, экологии. Эффективность во внутренней среде подразумевает прежде всего качество – постоянное обучение наших специалистов, готовность оказать первую помощь. Второе – снижение заболеваемости. Мы формируем систему гигиенических стандартов на удаленных объектах. Третье – снижение количества медицинских эвакуаций с объектов.

Государство, на мой взгляд, не очень объективно относится к нашей отрасли. Принято считать социально значимыми направлениями онкологию, кардиологию, туберкулез, детство. Я без пафоса могу сказать, что, работая в удаленном здравоохранении, мы тоже решаем демографические проблемы, в том числе снижая смертность на производстве.

Мы воздействуем на сегмент работающего населения – это условно здоровые люди. Если оставить это за кадром, продолжительность жизни расти не будет. Хочу предвосхитить закономерный вопрос от желающих ворваться в этот бизнес. Если вы хотите зарабатывать много денег, лучше открывать клиники в городах, мегаполисах. У нас работа связана с экстремальными условиями, из-за чего говорить о какой-то особенной рентабельности не приходится. Здесь все это непредсказуемо.

– Есть ли какая-то аналитика по сегменту? Как вы оцениваете рынок удаленного здравоохранения?

– Аналитики такой, к сожалению, нет. Мы пытаемся проводить собственную оценку рынка – берем за основу выручку медицинских провайдеров. Как показывает практика, крупных частных компаний в сегменте немного. Мы одни из них. Крупные компании, как правило, аффилированы с каким-нибудь крупным бизнесом, страховым или нефтегазовым. Мы же себя позиционируем как независимую компанию, мы не связаны с корпорациями, страховыми компаниями, олигархами.

Есть очень много небольших компаний, которым достаточно сложно конкурировать на рынке качественных услуг, ведь для эффективной работы нужен высокий инвестиционный потенциал. Бизнес не позволяет извлечь большой прибыли в краткосрочной перспективе, поэтому малый и средний бизнес расцветает в основном в городах.

Частные компании, на мой взгляд, эффективнее аффилированных с государственными корпорациями. Работа на удаленных объектах требует гибкости, скорости и решительности, а этого у первых намного больше, чем у вторых.

– Годовая выручка ЦКМ, по нашим оценкам, в 2020 году составила порядка 1,5 млрд рублей. Насколько такой бизнес, на ваш взгляд, интересен инвесторам? Были ли какие-то предложения?

– Мы действительно инвестиционно-привлекательная компания за счет стремительного развития и открытости. Но в данный момент каких-либо переговоров о слиянии или поглощении не ведем.

Более того, наша компания сейчас уже вступила в ту фазу, когда она сама готова поглощать. До пандемии СOVID-19 мы намеревались купить в Европе сеть клиник, но не успели осуществить задуманное, пришлось повременить. А если говорить о России, то здесь не очень-то много предложений. Но мы этот вариант не отметаем – смотрим, изучаем.