«ОТДЕЛЬНОЕ ИСПЫТАНИЕ – ДОЛОЖИТЬ, ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ»

– Когда вы поняли, что работать врачом вам неинтересно?

– Лет через пять после начала клинической работы появилось желание реализовать себя в качестве управленца. Это не значит, что мне не нравилась специальность. Я врач ультразвуковой диагностики, работала много, и мне это, правда, нравилось. Но в какой-то момент поняла, что делаю одно и то же, а это для меня, пожалуй, самое некомфортное ощущение. Был 2004 год, помню, я даже стала смотреть «по сторонам» – думала, не стоит ли поменять вообще отрасль или хотя бы освоить новый медицинский профиль. Но тут профессор Геннадий Коновалов предложил организовать в структуре «Медси» центр экстракорпоральных методов лечения, нужен был операционный руководитель, и эту роль предложили мне. Это был совершенно уникальный опыт – первая управленческая позиция и сразу в инновационном центре.

– Что в нем было особенного?

– Методы экстракорпорального лечения нередко применяются в случаях, когда другие варианты исчерпаны. Атеросклероз и другие нарушения липидного обмена, лечение системных аутоиммунных ревматических заболеваний, сахарный диабет, случаи, когда необходима иммунная поддержка организма. В других коммерческих клиниках до сих пор нет подобных центров компетенций, поэтому перспективы этого направления были очевидны. Надо было выстроить процессы оказания медицинской помощи, подобрать кадры, выработать систему управления и мотивации для них, отвечать за качество медицинской помощи и финансовый результат центра. С последним было поначалу сложнее всего, план регулярно не исполнялся в первое время. Так что совет директоров заседал у нас часто – раз в две недели. Это было отдельное испытание – доложить о том, что не получилось, а потом идти и вдохновлять на победы сотрудников. И все равно драйва было невероятно много. Стало понятно, что управлять мне действительно нравится. К 2006 году центр вышел на позитивный финансовый результат, а я перешла на позицию заместителя гендиректора по инновациям.

– За что конкретно пришлось отвечать в этом качестве?

– Инновации в нашей отрасли могут быть двух видов. Первый – внедрение технологий и компетенций, которые на рынке пока никто другой не предлагал. Это касается как медицинских технологий, так и внедрения новых процессов. Второй – внедрение того, чего нет еще в пределах твоей компании. Например, тогда мы запустили центр лечения сахарного диабета с кабинетом диабетической стопы. В это направление частники до сих пор идут очень неохотно из-за того, что пациенты получают льготные препараты и зачастую привязаны к госмедучреждениям. Нам же тогда удалось «вписать» лечение диабета в программы ДМС.

С точки зрения управления, уже тогда, в середине 2000-х, серьезно стояли вопросы оплаты труда и системы мотивации медперсонала. Стало понятно: для того чтобы медицинское учреждение было финансово эффективным, необходимо медицинский персонал рассматривать в качестве основного ресурса, который оказывает медицинскую помощь и приносит финансовый результат. И фонд оплаты труда (ФОТ) – это основная часть затрат. Тогда я взяла на себя ответственность за разработку системы мотивации. Понятно, редко бывает, когда зарплатой довольны все. Важно было сформировать прозрачную систему дохода, сохранив гибкость и индивидуальный подход, разработать систему мотивации с фокусом на подбор и удержание людей с высоким уровнем профессиональной экспертизы.

– И какую систему мотивации вы предложили?

– Модели разрабатывали под каждую специальность, учитывая дефицит специалистов. Кроме того, важно было учесть активность и пассивность сотрудников. Смотрели и на то, какова основная функция сотрудника в той или иной специальности. Раньше всегда и во всех клиниках «обделенными» оказывались терапевты, неврологи, педиатры. Они – заложники одной услуги. Когда «по линеечке» ставили всем процент стимулирующих выплат, эти врачи всегда оказывались в очереди последними. А это самые важные базовые специальности, и если у вас нет терапевтов – у вас нет поликлиники. Соответственно, мы подняли статус этих специалистов, оценивали их по квалификации и качеству работы. Важным фактором являлась личная вовлеченность врача.

– Как вы оценивали качество их работы?

– Можно – по исполнению диагностических стандартов, можно – по исходам заболеваний. Отвечал за это завотделением, который мог проверить медицинские карты, посмотреть результаты лечения, поговорить с врачами на врачебных комиссиях. У каждого завотделением был свой мотивационный фонд, из которого производились выплаты сотрудникам. Такая схема работы сегодня стала достаточно распространенной. Да, она может казаться непрозрачной и этот вопрос часто витает в воздухе, но любой заведующий отделением – это управленец, и он должен иметь возможность финансово мотивировать своих подчиненных.

«СЛОЖНО ОРГАНИЗОВАТЬ КЛИНИКУ, КОТОРАЯ СТАНЕТ ЧАСТЬЮ ЖИЗНИ ВРАЧА»

– Нынешний дефицит кадров и попытки государства это исправить, например, с помощью искусственного увеличения уровня зарплат, поставили частников в непростую ситуацию. Многие резонно опасаются, что попросту не смогут привлечь врачей на работу, обеспечить им адекватную оплату труда. Каков ваш прогноз?

– Ситуация действительно сложная. ФОТ – основная часть расходов в амбулаторной практике. В последние годы все частные клиники ощущают дефицит персонала, а дефицит качественного – вдвойне. Это касается совершенно разных специальностей – терапевтов, врачей общей практики, педиатров, гастроэнтерологов, врачей ультразвуковой диагностики. Заработная плата в госсекторе растет как на дрожжах. Ты должен быть готов, что сегодня принимаешь специалиста по одной «стоимости», а через три месяца его цена на рынке труда уже другая. И если раньше мы оценивали, насколько востребованы специальность и опыт сотрудника, то теперь иногда приходится снижать планку, иначе ты можешь оказаться в принципе без врачей. Это первое.

И второе – ты принял на работу врача, а он в это время уже повесил свое резюме: «А вдруг кто-то больше даст». Такого не было в отрасли никогда. Одним из первых стартовал рост заработных плат в педиатрии. И врачи-педиатры старой закалки, которые давно пришли в клинику, несмотря на то что рынок начал активно повышать заработную плату, оставались в своей клинике и никуда не планировали уходить. Для них важна клиника, у истоков которой они стояли, – это часть их жизни. Сейчас уже очень сложно организовать клинику, которая станет частью жизни врача – новое поколение смотрит, соответствует ли работодатель их представлениям о прекрасном, и готовы сменить место работы, не дожидаясь карьерного и профессионального роста.

– Но соответствуют ли они представлениям работодателя?

– Да. Но их становится мало, я боюсь, что станет еще меньше. Любой частный игрок должен быть привлекательным для потенциального кандидата. Вопрос: чем? Однозначно, есть категории персонала, которые хотят работать именно в частном секторе. Многие справедливо считают, что здесь можно быстрее построить в том числе управленческую карьеру. Есть врачи, которые хотят работать только в государственном учреждении, а в частном – только совмещать. Есть мятущиеся, и их становится много, и это усложняет ситуацию на рынке, потому что молодые врачи присматриваются, тем самым не формируя для себя поступательное движение в пределах той или иной организации. С учетом того, что многие игроки работают в канале физических лиц, где спрос не растет, а падает, и в канале ДМС, где действуют стоп-лоссы и цены не растут, то увеличение основной статьи затрат – ФОТ – становится весьма серьезным вызовом. И все же я думаю, что этот тренд не сохранится, это какая-то временная ситуация. И система придет в равновесие.

– Вопрос: как?

– И как скоро.

«ИЗ ПРОДАЖ УШЛА С РАДОСТЬЮ»

– В «Медси» вы успели поработать в педиатрическом подразделении. Почему взялись за этот проект?

– Я родила ребенка в начале 2010 года и после этого согласилась руководить детскими клиниками. Хотелось попробовать себя в разном, тем более что педиатрическое подразделение – это совершенно другой бизнес. Тогда у нас было две поликлиники, мы, наверное, единственные оказывали тогда медпомощь детям на дому, сформировав целую систему личных педиатров. Работа невероятно ответственная, потому что ты отвечаешь за клинику, где у тебя тысячи малышей. Ребенок – это то, чем семья очень дорожит, поэтому вопросов, да и претензий, к качеству, сервису тоже было немало.

– Какие задачи ставились перед вами?

– Тогда уже случилось объединение «Медси» с ГУП ММЦ, так что педиатрические клиники были как бы из разных сетей, персонал имел несколько разную корпоративную культуру. Надо было провести интеграцию и нарастить портфель прикрепленных пациентов. Было очень полезно сравнить работу в клинике для взрослых и в педиатрии. Педиатр работает в сцепке с узкими специалистами – это всегда командная работа, тогда как во взрослой практике терапевт часто сам ведет пациента. А в педиатрии, особенно до трех лет, педиатр обязательно замыкает на себе все данные, что приходят к нему от узких специалистов – по обследованию и ведению ребенка. И это иной формат управления, иная коммуникация с точки зрения качества медицинской помощи, это другие врачи. Врачи-педиатры гораздо более привержены тому месту, в котором они работают: ребенка не бросишь. У взрослых такого нет. Детские клиники имеют иную атмосферу. По моим наблюдениям, все, кто руководил детскими клиниками, всегда скучают по этому ощущению.

– Почему в «Медси» так и не появился детский стационар? Да и в целом среди частных клиник этот формат непопулярен.

– Конечно, реализовывать амбулаторную помощь детям легче, в сравнении со стационаром. Затраты на стационар значительные, а структура заболеваний у детей иная, нежели у взрослых. В детском стационаре, например, желательно иметь инфекционное отделение, при этом его загрузка однозначно будет сезонной. Реализовывать это и другие востребованные в «детстве» направления – урология, травматология – сложно, востребованность иная, и потому окупаемость инвестиций тяжелая.

Завершив интеграцию детских активов, я решила попробовать себя в продажах. Встала, можно сказать, по другую сторону баррикад от врачей. Хватило меня примерно на два года. Очень хороший опыт выстраивания стратегии продаж по всем каналам. И у нас был очень большой качественный рост.

– Но и рынок тогда был совсем другим.

– Безусловно. Каналов продаж было больше, был контракт с мэрией. Однако, объективно, мы очень старались. Формировали новые продукты и программы. После этого я стала отвечать уже за стратегическое развитие группы. Не скрою, из продаж уходила с радостью предстоящего погружения в управление клиниками.

– Стратегическое развитие «Медси» предполагало форматирование и переформатирование действующих клиник, анализ других игроков? Что вы заметили?

– Конечно, предполагало. Очень важно оценить потенциал клиники, главного врача и понять, способен ли он вести клинику к светлому будущему, не теряя в качестве и финансовых показателях. И дальше выстроить систему управления таким образом, чтобы главные врачи тебя слышали, тебя слышал медицинский персонал, и они в принципе шли к тому результату, под которым ты подписался. Собственно, этим я и занималась в структуре «Медси».

По поводу игроков частной медицины, могу сказать вот что. Зачастую неверная модель клиники формируется на самом ее старте. Стандартная ситуация: врач нашел инвестора, вложились, открыли клинику.

Поставили в десяти кабинетах пять стоматологических кресел, два гинекологических, один УЗИ-аппарат и еще что-то, но почему-то решили, что акцент будет сделан на работе по ДМС, где востребована поликлиническая помощь. То есть забывают о самом важном – проработке формата клиники в зависимости от заболеваемости, каналов продаж, конкуренции.

Часто не знают, какой персонал принимать на работу, не оценивают конкурентное окружение, территорию, на которой находятся. Например, в Москве можно открывать одну клинику, но если ты хочешь опять же работать в сегменте ДМС, то это однозначно сетевой формат. Или наоборот, хотят в разные каналы продаж идти, но при этом забывают, что каждый из них имеет свое лицо, характеристики и потребности. Ну и еще одна системная ошибка – желание быстро вернуть инвестиции. Путают нашу отрасль с какими-то другими.

«БОЛЬШОЙ ИГРОК ИНТЕРЕСНЕЕ»

– Сеть «Доктор рядом» не только в разы меньше «Медси», но и формат имеет совсем другой. Чем вас привлек этот проект как управленца?

– Как я уже говорила, всегда надо делать что-то новое. В медицинской отрасли масштаб очень важен, но в этом случае я уверена, что он придет. Да вы сами видите – одно лишь объединение с «Ниармедиком» уже сделало нас заметным игроком. Сеть «Доктор рядом» выходила на уже заполненный московский рынок и выбрала единственно верный путь – клиники в формате «у дома». Московские пациенты любят, чтобы медцентр был либо рядом с работой, либо рядом с домом. На момент оффера сеть включала 12 клиник и находилась на хорошем этапе «разгона», трудно было отказаться от возможности форсировать этот процесс.

– Владельцы готовы инвестировать в этот «разгон»?

– Они в принципе готовы инвестировать, им интересна отрасль, тем более что она для них родная. Они меня подпитывают энергией. И самое главное, я получила сеть клиник, из которой можно построить большую компанию.

– До вас выручку сети «Доктор рядом» заметно – до 563 млн рублей в 2018 году – удалось нарастить Александру Пилипчуку, в основном за счет его компетенций в ДМС. Чем в первую очередь занялись вы?

– Естественно, стала дорабатывать формат клиник. Одни точки дооснастили ультразвуковым и эндоскопическим оборудованием, другие начали готовить к расширению. Формируем центры компетенций и планируем изменить профиль некоторых клиник. Но это тактические шаги.

Важно было понять, какое место на рынке «Доктор рядом» занимает сейчас и как правильно было бы двигаться вперед. Весь спектр амбулаторной помощи – от консультативной до диагностической – у нас реализован. Амбулаторные базовые специальности – терапия, педиатрия, гастроэнтерология, кардиология, диагностика ультразвуковая, лучевая, в том числе МРТ и КТ – в одной из клиник.

Стратегически мы нацелились на поиск партнеров для объединения, большой игрок интереснее – и контрагентам, включая страховщиков, и врачам, как работодатель. Насколько сегодня можно быть большим, работая в массовом и, к слову, конкурентном сегменте медуслуг? Думаю, у нас есть перспективы – мы сегодня можем вырасти в разы и достичь порядка 25% маржинальности.

– Есть ли место в вашей стратегии работы в системе ОМС? Раз уж «Доктор рядом» начинался именно как ОМС-проект.

– Сегодня 51% пациентов клиник «Доктор рядом» приходят по ДМС, 46% – физические лица, 3% – другие каналы. Это хорошая, сбалансированная структура доходов. Мы понимаем, что мимо ОМС точно пройти не сможем, однако пока объективные внешние условия заставляют нас быть аккуратными.

– Есть ли у сети «Доктор рядом» обязательства перед Москвой, которая выдала льготу на аренду?

– У нас есть прикрепленное население, мы обслуживаем этих пациентов по ОМС. Льготная аренда – это хорошо, но в целом эта статья расходов нас сегодня волнует меньше, чем ФОТ.

– Наверняка, помимо «Ниармедика», вы просмотрели не одну клинику с точки зрения потенциального объединения. Чем они вас не устроили?

– Ключевая проблема – отсутствие возможности диалога, готовности второй стороны меняться и встраиваться в нашу модель и формировать общую. Собственно, это и определило объединение с «Ниармедиком». Акционеры хотели роста для своих компаний, в одиночку это было бы сделать гораздо сложнее. Эта сеть имеет хорошую историю и очень похожа на сеть «Доктор рядом». Клиники точно так же требуют форматирования, внедрения новых технологий, но вполне готовы к интеграции, которая вот-вот завершится.

– Одно из преимуществ слияния – сокращение административных расходов. Что вы оптимизировали и в каком объеме?

– Оптимизация должна проводиться с умом, важно во время этого не оптимизировать какую-то важную компетенцию, которую компания нарабатывала годами. Всех сократить и считать, что после этого компания будет жить долго и счастливо – так не бывает. Это моя позиция. Но при этом в команде всегда должны быть люди, которые способны идти быстро. Идти медленно – значит идти назад. Надо быть всегда честным и любой команде, которую ты интегрируешь, говорить, что теперь вам придется идти быстро. Не все к этому, конечно, готовы.

– Что будете делать с франчайзинговой программой «Ниармедика»? Многопрофильную франшизу вообще сложно реализовывать – история с той же «Ви-Террой», отколовшейся от «Ниармедика» несколько лет назад, в этом смысле показательна.

– Этот вопрос мы сейчас как раз прорабатываем. Думаем, какой формат будет наиболее успешным для франчайзи – позволит и ему, и нам зарабатывать. Сейчас важно отстроить все процессы в объединенной сети, наши собственные клиники должны быть клинически и операционно эффективны, демонстрировать высокие темпы роста. Только при этом условии можно масштабироваться – органически, путем сделок или по франшизе.