– С чего начинался ваш бизнес?

– Я врач акушер-гинеколог. После ординатуры начала работать в местной женской консультации. Умела все – и лечить, и душевно беседовать. Но развиваться там не получалось, и я не понимала, почему – работаю же хорошо. Уже потом пришло осознание, что тогдашние мои коллеги просто работали в пользу своего кармана и не могли допустить честную конкуренцию за пациента. Отсутствие профессиональной свободы сподвигло меня перейти через дорогу и устроиться в профилакторий. Там был старенький гинекологический кабинет. Я получила лицензию, причем быстро, за полтора месяца, и начала работать. Сейчас такое, конечно, сложно представить.

Вскоре стало понятно, что нужно расширяться: рынка не было, люди выстраивались в очередь, я принимала по 50–60 человек в день. На мне была и первая управленческая работа – и за лабораторией следила, и записи вела. Первую полноценную ДНК-клинику я смогла открыть в 2003 году – на первом этаже жилого дома.

– Кто тогда в Челябинской области был вашим конкурентом?

– Мы стартовали параллельно с «Лотосом», позже появился «Источник». Разница между нами была в том, что эти клиники создавались на средства промышленников-инвесторов и могли себе сразу позволить большее – строительство, тяжелую медтехнику. А я же из врачей. Так что рассчитывать можно было лишь на себя, зарабатывать на свое же развитие удавалось только за счет грамотного управления и хороших врачей, которых получилось собрать или вырастить.

– Как в составе ДНК-клиники появился стационар?

– Гинекологический профиль логичным образом продолжился вспомогательными репродуктивными технологиями. Насколько мне известно, мы первые в Челябинске начали делать ЭКО. Мне было понятно, что единственными мы на этом поприще не будем, и я решила, что надо делать стационар. Взяли кредит – купили землю и построили здание на 3 тысячи кв. м. Здесь начали работать и по другим направлениям – пластическая хирургия, эндокринология, общая хирургия, оториноларингология, урология.

Исходно мы разделили пациентопоток. Я убеждена в том, что в сложных видах медпомощи пациент больше доверится клинике, продвигающей углубленные компетенции в одном направлении. Гинекология и ВРТ – это ДНК-клиника, для косметологии и пластической хирургии мы придумали название Dipplex. Три года назад появилась поликлиника «Забота» в формате «у дома». Сегодня мы работаем по модели многопрофильного холдинга, объединяющего клиники под разными брендами.

– Насколько удачным оказался ваш поликлинический опыт?

– На точку безубыточности удалось выйти не так скоро, как хотелось бы. Ключевой проблемой стала ценовая политика. Какое-то время мы уповали на разные ценовые категории, то есть ДНК-клинику позиционировали сразу как центр экспертного уровня, который может себе позволить +10% стоимости услуг от рынка. А «Забота», наоборот, предполагала -10% от рынка. Но никак она у нас не заполнялась. Полгода мы ждали, год – безрезультатно. Ну нет у людей доверия к новой недорогой поликлинике. Как только повысили цены до средних по рынку, стали зарабатывать.

– Разноформатность не создает проблем с управляемостью?

– Конечно, консолидация данных внутри холдинга – важнейший управленческий инструмент. Это стало понятно очень быстро, как только мы открыли первые три клиники. Все разрозненно, людей надо собирать, директора видят ситуацию по-своему и друг друга слышать не хотят. Сейчас у нас есть подразделение, которое управляет холдингом. Все операционные решения принимаются на уровне управляющей компании, я как собственник занимаюсь стратегией. На местах – в клиниках – работают исполнительные директора, которым подчиняются главные врачи. Все клиники объединены IT-системой, позволяющей видеть пациентопоток и сегментировать его. Собранные данные определяют маркетинговую стратегию: стимулируем переход пациентов от одного бренда к другому – через бонусы, акции. Понятно, что внутри холдинга реализуется политика маршрутизации. Например, «Забота» принимает пациентов с COVID-19 на диагностику. И понятно, что когда с таким запросом звонят в ДНК-клинику, то пациент будет перенаправлен в «Заботу».

– А исполнительные директора – врачи?

– Нет. Все привыкли, конечно, что главный – это, собственно, главврач, а подчиняться какому-то там менеджеру со стороны медики не хотят. Но мы выстроили у себя такую иерархию – менеджмент над медициной.

– Необычно звучит, с учетом того, что вы как раз врач.

– Управлять бизнес-процессом должны люди с менеджерскими навыками и компетенциями, которые, надо честно признать, медобразование и клинический опыт не дают.

Я сторонник сервисной модели в медицине и знаю – это именно то, что было, есть и, наверное, будет драйвером нашего роста. Сервисную модель может внедрять только менеджер.

Раньше я это делала интуитивно, а сейчас эта система полностью осмысленно выстроена и отлажена, работает, можно сказать, сама по себе.

– Что за система?

– Это операционный и коммуникативный стандарт для всех сотрудников. Стандарты описаны применительно к каждой должности. Прорабатываем все, даже отдельные психологические аспекты взаимодействия с пациентами. Например, как работать с конфликтным пациентом, когда паузу сделать, чтобы дать человеку возможность подумать, как сделать так, чтобы он не шел за «третьим мнением» в другую клинику. Приверженность стандартам наша служба сервиса проверяет с помощью «тайных пациентов».

И как показывает практика, для того чтобы быть востребованным специалистом, не надо быть раскрученной звездой или гением – надо выучить стандарты и работать по правилам, чтобы пациент хотел к вам вернуться.

– Насколько готовы следовать этой концепции врачи?

– Конечно, бывают проблемы. Типичное возражение звучит примерно так: «Что вы меня учите? Меня и так пациенты любят». Но что значит «любят»? Важнее, возвращаются они или нет, исполняется ли план лечения. Еще мы часто спотыкаемся на том, что врач непунктуален или невнимателен к пациенту. У нас есть регламент обратной связи пациента с врачом. Мы специально централизовали его через программу, чтобы врач не уходил от контакта в своем телефоне и чтобы пациенты не звонили ему после рабочей смены. Позвонил пациент, попросил ему перезвонить. Мы говорим: «С двух до трех врач с вами свяжется», передаем информацию врачу. А он не связался, забыл, или позвонил один раз, ему не ответили, и все. Вот это надо проговаривать. Из таких мелочей и складывается весь сервис.

Выполнение обещаний и соответствие ожиданиям пациента. Потому что люди хотят, чтобы было не только дешево, но и быстро, эффективно, и чтобы его окружили вниманием и заботой.

– Входит ли в обязанности врачей продажа услуг?

– Задача врача – лечить, назначать оптимальный план лечения, а также правильно выстраивать коммуникацию. Для остального есть менеджер по сопровождению. Он работает с теми пациентами, которые не просто анализ крови пришли сдать, а к серьезной операции, например, готовятся. Это наша фишка, которая обеспечивает возвратность и позволяет предвосхитить недопонимание и жалобы. Пациент садится в кабинете с менеджером и еще раз проговаривает, какая ему нужна операция, кто ее будет делать, какие гарантии, как подготовиться, сэкономить и так далее. Потому что пациент в стрессе, он не готов принять решение, не понимает, о чем там врач сумбурно ему говорит. Менеджер, в отличие от врача, спокойно все объясняет, подбирает маршрут, удобную форму оплаты, и человек остается с нами.

Когда мы ввели эту службу, у нас конверсия подскочила до 50%. С человеком-то просто поговорить надо, объяснить все. Тратится на это время не врача, а менеджера – и это более дешевый труд.

– Какую систему мотивации вы предлагаете врачам и другим сотрудникам?

– Есть окладная часть, которая соответствует средней по рынку оплате труда. У нас в регионе это 60 тысяч рублей. Если врач работает согласно коммуникативному стандарту, то свой минимум он в любом случае получит. Все, что сверху – зависит от возвратности пациента к нему.

Клиника – это производство, где у каждого своя задача, где каждый генерирует свой продукт. Маркетолог – интерес, он приводит пациентов, оператор контактного центра реализует запись на прием. Сколько он произвел, столько и получил. План у него есть, по этим реализованным записям, чтобы полностью заполнить расписание врача. Продукт деятельности врача – лист назначения, согласно диагнозу, и программа лечения, согласно стандартам оказания помощи. Когда мы передаем пациента менеджеру по сопровождению, его задача – превратить этот лист назначений в персональную программу лечения, какие-то скидки сделать. В конце этой цепочки – менеджер службы контроля качества и отзывы. Круг замыкается, опять пошел интерес, возвратность и так далее.

– А если на конкретном примере?

– Допустим, у пациента хронический эндометрит. Надо сделать общий анализ крови, посев и так далее – это 10 тысяч рублей, три посещения. Условно, 3 500 рублей – средний чек врача. Умножаем на количество посещений, допустим, в месяц 200 посещений. Вот его целевой показатель – 750 тысяч в месяц. Получается, если он меньше зарабатывает, надо разбираться: либо он плохо лечит, либо не умеет с пациентом разговаривать и тот уходит. За исполнение целевого показателя, за удовлетворенность пациента врачу полагается бонус.

– В основном у вас прямые продажи. А что с ОМС и ДМС?

– Я не очень люблю В2В-сегмент, потому что это снижение истинной стоимости услуг. По ОМС мы делали ЭКО сразу же, как это стало возможным.

Причем поначалу неплохо жили, делали по 500 циклов в год – мы же были первые на рынке частники, поэтому делили квоты практически поровну с единственным государственным учреждением.

А сейчас клиник ВРТ стало много: тому 10 квот дали, этому – 20. Жирный кусок забирают государственные учреждения, остальное все размазано, по «подачкам». Так что доля ОМС у нас сегодня невелика.

– Как насчет других направлений в сегменте ОМС?

– Было желание попробовать поработать по ОМС в хирургической эндокринологии. У нас в Челябинской области эндемичная зона по заболеваниям щитовидной железы. Мы пошли обычным путем, а не через так называемый админресурс. Нам первый раз отказали – якобы письма все наши потеряли, второй раз тоже отказали. Мы написали в прокуратуру, нам ответили: «Будем разбираться на очередной комиссии». Прошла очередная комиссия, опять ничего не дали. «Но мы учтем вас в следующем году», – говорят. Разочарование полное в партнерстве между частными клиниками и госсектором. Хотя операции по хирургической эндокринологии у нас делают только в горбольнице №1, а в прошлом году ее перепрофилировали под COVID-19. Мы могли бы подхватить этих пациентов.

– На какие направления сейчас ориентирован ваш стационар? Как он позиционируется с точки зрения бренда?

– Скажу честно, сейчас у нас там «винегрет», и мне это не очень нравится с точки зрения маркетинга. Это не мой идеал клиники. В моих мечтах – узкоспециализированная клиника ВРТ, тысяча циклов ЭКО, счастливые родители. Чтобы кафедра своя была и можно было развивать экспертность, которой мы так дорожим и гордимся. Но мы поставлены в такие рамки, что надо просто выживать, приходится заполнять площади клиники маржинальными направлениями. Но и тут не все так просто – для каждого профиля деятельности нужны определенные условия. Та же пластическая хирургия. Слава богу, что в тот момент, когда правила для таких клиник поменяли, у нас был стационар. Докупили мы тогда медоборудование – быстро удалось подстроиться. В общей сложности потратили 15 млн рублей.

– Почему вы, как многие, просто не сдали лицензию на пластическую хирургию?

– Просто сдать лицензию не было даже мыслей – у меня же врачи работают, да и направление терять нельзя. Пока ждали, когда нас пролицензируют, мы оперировали на базе одной из городских больниц. Надо сказать, что условия там были просто ужасные – ободранные стены, старые инструменты, но что делать.

– Как вы оцениваете платежеспособный спрос в Челябинской области? Готовы люди обращаться в частные клиники?

– Формула выведена не мной, но я ее придерживаюсь. Все просто: человек с доходом 30 тысяч рублей в месяц готов тратить в год на медицинские услуги 20 тысяч рублей. И так в прогрессии. Это статистика, люди готовы платить за медицину в таком объеме.

Не надо считать каждую копейку. Если есть протокол лечения какого-то заболевания, значит, надо лечить и спокойно говорить про деньги. Не думать, дорого это или дешево.