Стоматолог‑хирург Владимир Гераскин заразился духом коммерции в конце 80‑х, когда работал в ведомственной клинике Министерства внешней торговли СССР. Быстро сориентировавшись в нарождающихся рыночных реалиях, дантист получил второе, экономическое, образование, ушел в частный сектор, создал собственную сеть стоматологий. Потом начал помогать руководителям и собственникам клиник формировать бизнес‑стратегии и, наконец, открыл первое в России многопрофильное агентство медицинского консалтинга. С тех пор его компания DMG успела поработать как минимум с 40 крупными операторами рынка медуслуг. Стоимость самого масштабного текущего проекта Гераскина – $45 млн.
ПЛОМБЫ С ШАМПАНСКИМ
На заре перестройки Владимиру Гераскину, выпускнику ММСИ им. Н.А. Семашко, удалось сделать стремительную стоматологическую карьеру. Всего за три года он прошел путь от стоматолога-хирурга до заместителя главного врача по коммерческой части поликлиники Министерства внешней торговли СССР. А пока занимался лечебной работой, поступил в Высшую коммерческую школу при МВТ СССР. ≪Образование получал по бартеру: ставил пломбы руководству и преподавателям школы, а они меня учили. Тогда еще толком не было коммерческой стоматологии, надо мной все смеялись, говорили: ≪Ты же в зубах ковыряешься, зачем тебе это?≫ А я уже тогда понимал, что работать стоматологом всю жизнь – замкнутый круг, нужно расширять горизонты≫, – рассказывает Гераскин.
Скоро представился случай реализовать амбиции и теорию на практике. В начале 90-х один из пациентов Гераскина согласился вложить деньги в его собственную стоматологическую клинику. ≪Мой будущий партнер работал в сфере торговли алюминием и как-то, сидя у меня в кресле, предложил: ≪А почему бы тебе не открыть свою клинику?≫ С одной стороны, это было хорошим предложением, потому что пациент согласился выступить кредитором проекта, с другой – плохим, потому что он дал денег под 35% годовых в валюте. Тогда я еще не понимал, что это практически самоубийство≫, – признается Гераскин.
Тем не менее с помощью заемных средств стоматолог быстро открыл мини-сеть из трех клиник на всякий вкус и кошелек. ≪Медстар Эконом≫ предлагала недорогие услуги, ≪Медстар Бизнес≫ позиционировалась как премиальный центр, а ≪Роял Дентал Клиник≫ ориентировалась на элитную аудиторию.
В новый бизнес Гераскин привлек звездную команду начинающих медицинских менеджеров – в числе первых сотрудников в ≪Медстар≫ попал, например, Артем Гапеев, ставший впоследствии гендиректором Европейского медицинского центра (ЕМС), а затем – компании Clinic Management Group. В тотже призыв попал основатель ≪Кальдин консалтинг≫ Константин Кальдин.
Денег, вложенных партнером Гераскина, хватило только на оборудование и ремонт. О закупке расходных материалов и кресел, которых на российском рынке практически не было, приходилось договариваться отдельно с внешнеторговыми организациями. ≪Я рассказывал внешторговцам: ≪Смотрите, какие у нас классные врачи, купите нам пломбировочный материал, а мы вас бесплатно вылечим≫. Они покупали 50 коробок материала, каждой из которых хватало на 100 пломб, то есть примерно на год работы. Потом я шел в другую организацию и говорил: ≪У нас есть врачи и пломбы, но нет кресел, поставьте, и мы будем вас бесплатно лечить≫. Они покупали нам несколько кресел за $15 тысяч, и тогда мы уже смело сообщали остальным пациентам, что у нас есть классные врачи, импортные пломбы и кресла. Конечно, это их привлекало≫, – вспоминает Гераскин.
Несмотря на тотальный дефицит, у нового бизнеса появились все предпосылки стать успешным. Гераскин и Ко вышли на практически пустой рынок – в стоматологическом сегменте частников можно было пересчитать по пальцам, сетевой формат еще никто не развивал, а основными их конкурентами были клиники, подведомственные солидной госконторе со сложным названием ≪Управление хозрасчетными учреждениями Главного управления здравоохранения Москвы≫. Основная проблема состояла в платежеспособности пациентов – первые клиенты часто могли рассчитаться только по бартеру: ≪Вместо денег один из клиентов отгрузил нам 20-футовый контейнер кофемолок и кофеварок, а я отдавал их, соответственно, в счет зарплаты врачам≫.
Чтобы привлечь пациентов и расплатиться с кредиторами, команда ≪Медстара≫ начала экспериментировать с маркетингом и сервисом. ≪Когда пациенты звонили, например, в ≪Роял Дентал Клиник≫, секретарь интересовался: ≪Чем вы предпочитаете полоскать рот – минеральной водой с газом, без газа или шампанским?≫ Все выбирали воду без газа, но потом рассказывали знакомым, что у нас предлагают шампанское, и так приводили нам еще десяток пациентов≫. Кроме шампанского, в клинике предлагали еще одно невиданное для того времени ноу-хау – специальные очки английского производства, благодаря которым во время сеанса у стоматолога можно было смотреть кино.
≪Медстар≫ одной из первых на рынке начала работать в системе ДМС. Страховые компании в сегмент медицинских услуг в то время еще не пришли, и команда управленцев клиники сама разрабатывала страховые продукты – стандартный годовой пакет неограниченного лечения в клинике ≪Медстар≫ одного сотрудника компании, например, стоил $300–500. Основными потребителями корпоративных продуктов стали те же внешнеторговые организации, которые либо платили фиксированную цену за страховку заранее, либо рассчитывались с клиникой по факту оказания услуг. Поэтому, несмотря на высокие цены (установка пломбы в ≪Роял Дентал Клиник≫ в 90-е стоила $500), сеть не страдала от недостатка клиентуры. К концу 90-х бизнес встал на ноги, Гераскин расплатился с кредитами. Но и конкуренция к тому времени выросла – на рынке появлялось все больше одиночных клиник, росли сети – активно развивался, например, ≪Мастердент≫. ≪Для нас бизнес был довольно понятным, но здесь появилась недобросовестная конкуренция – некоторые игроки просто рушили рынок, предлагая 50%-ные скидки или какие-то услуги вообще бесплатно. Тогда мы поняли, что с рынком нужно что-то делать≫, – говорит Гераскин.
КАНАЛЬНЫЕ СПОРЫ
Первым шагом на пути к цивилизации стала организация в 1998 году Ассоциации негосударственных стоматологических клиник России, в которую вошли все наиболее заметные игроки рынка: помимо ≪Медстара≫ участниками объединения стали ≪Мастердент≫, ≪Дента-Эль≫, ≪Дента-Вита≫ и другие клиники. Ассоциация занималась выработкой единой стратегии производственной деятельности и сосуществования, решала проблемы взаимодействия с поставщиками продукции, помогала новым стоматологическим клиникам закрепиться на рынке. Инициатором и главой объединения выступил Владимир Гераскин, а звездой и активным участником ассоциации стал тогда актер Леонид Ярмольник, вложивший в 90-е годы вместе с Андреем Макаревичем и Александром Иншаковым деньги в стоматологическую клинику ≪Дентал Арт≫. ≪Мы вместе с Леонидом Ярмольником и директором ≪Дентал Арт≫ Игорем Масягиным разрабатывали стратегию развития ассоциации≫, – вспоминает Владимир Гераскин. Стоматологический рынок бурно развивался, сюда один за другим приходили непрофильные инвесторы, которые и обращались к членам ассоциации за консультациями. ≪Ассоциация стала центром притяжения всех, кто хотел заниматься стоматологическим бизнесом. Скоро мы поняли, что интерес к консалтинговым услугам усиливается, и организовали частную компанию DMG (≪Дентал Менеджмент Групп≫), специализировавшуюся исключительно на анализе рынка и консалтинге≫, – рассказывает предприниматель.
Совладельцами компании стали коллеги Гераскина по проекту ≪Медстар≫ – Артем Гапеев, Игорь Петухов и Лариса Николаева. В творческий коллектив тоже вошли сотрудники ≪Медстара≫, к которым тогда уже присоединился Александр Ледовский, будущий вице-президент ≪Медси≫ и гендиректор московского центра Ramsay Diagnostics. С первого дня работы компании стало очевидно, что спрос на специализированный консалтинг не удовлетворен. С одной стороны, казалось, что стоматологический рынок уже насыщен. Например, только в Москве, по данным DMG, в 2000 году работало 529 стоматологических клиник, включавших 1 768 стоматологических установок и способных принимать 8,5 тысячи пациентов в день. С другой, основу рынка (почти 60%) составляли небольшие кабинеты и клиники с двумя-тремя ≪креслами≫, а на долю крупных, с более чем семью стоматологическими установками, центров приходилось не более 6% сегмента. И рынок оставался открытым для масштабных инвестиций. ≪Мы работали с крупными центрами, а также консультировали тех людей, которые хотели открыть новую клинику, полностью сопровождая проект – от эскиза и планирования до управления процессами≫, – рассказывает Гераскин.
Еще одним пластом клиентов для DMG стали страховые компании, которые уже открыли для себя рынок стоматологических услуг, но, оперируя здесь, все еще испытывали неуверенность. ≪Потенциал такого вида инвестиций в стоматологию, как ДМС, используется совершенно недостаточно≫, – признавал Артем Гапеев в выпуске аналитической газеты DMG за октябрь 2000 года. Неполноценность, на которую сетовал Гапеев, порой была обусловлена элементарной безграмотностью страховщиков, которые часто переплачивали лукавым стоматологам за оказываемые клиентам услуги. ≪Например, в клинике говорили, что человеку запломбировали три корневых канала зуба. На снимке видна верхушка корня. Как понять, действительно ли ему сделали именно три канала? Мы помогали страховщикам строить договорную работу, выстраивать взаимоотношения с клиниками. А поскольку знали всех стоматологов, то без особого труда могли провести проверку и обнаружить неправомерное списание средств, – рассказывает Гераскин. – Половину утаенных денег мы забирали себе≫.
Проверки, правда, не всегда проходили гладко: ≪Как-то в одной из клиник нам пришлось столкнуться с сотрудниками службы безопасности. ≪Это вы Гераскин? Зачем на нас наезжаете? Вы понимаете, что деньги серьезные?≫ – грозно поинтересовались они. Я тут же позвонил собственнику: ≪Ты бы еще киллеров прислал!≫ Он принялся извиняться, объяснять, что этот случай не имеет к нему никакого отношения, и через пять минут ≪силовики≫ ушли. Вот так мы объясняли клиникам: работайте честно, и у вас не будет никаких проблем≫.
Несмотря на растущий спрос на консалтинговые услуги, до середины 2000-х основной доход партнерам все же приносила собственная сеть стоматологических клиник, а DMG больше напоминала хобби. Консалтеры могли, например, целый месяц заниматься одним контрактом стоимостью 30 тысяч рублей, воспринимая его как возможность изучить рынок. Первый масштабный заказ партнеры получили в 2003 году от владельца сети клиник ≪Мастердент≫ Николая Морозова.
КАК ДЕНТА-ПРОКТОЛОГ СТАЛ ЧЛЕНОМ ЦК
Морозов, планировавший построить крупнейшую в России сеть стоматологических клиник, в 2003 году одним из первых на рынке принял решение автоматизировать свои медцентры, которых к тому времени уже насчитывалось около 20-ти, и оптимизировать все управленческие процессы в сети. Как раз для проведения ≪дигитализации≫ он и нанял DMG. Гераскин с партнерами разрабатывали архитектуру и идеологию информационной системы, а ее техническую реализацию осуществляла компания ≪Смарт дельта системс≫. В ≪Мастерденте≫ команда DMG взаимодействовала с Александром Ледовским, который к тому времени уже покинул агентство и занял пост гендиректора этой сети.
В интервью VADEMECUM в декабре 2013 года Александр Ледовский рассказывал, как в то время реформировалась сеть ≪Мастердент≫, – в клиниках внедрялась электронная система учета и контроля деятельности филиалов, клиниками начали управлять не врачи, а менеджеры, заработала программа подготовки и адаптации персонала.
Скоро Николай Морозов решил реализовать еще один амбициозный проект – запустить сеть поликлиник ≪Цена-качество≫ – в создание 200 медцентров в 19 российских городах предприниматель собирался инвестировать $1,5 млрд. ≪Сначала Морозов хотел запускать эту сеть тоже под брендом ≪Мастердент≫, но мы за несколько часов придумали ему рекламную кампанию, где фигурировали персонажи ≪проктолог Мастердент≫, ≪гинеколог Мастердент≫. Он задумался, и в итоге все же согласился назвать новую сеть ≪Цена-качество≫. Это название придумал я, – без ложной скромности признается Гераскин. – Мы видели нашим главным конкурентом ведомственные клиники с советским флером, поэтому и выбрали соответствующую аббревиатуру – ЦК≫.
За два года владелец ≪Мастердента≫ успел открыть четыре клиники ≪Цена-качество≫ в Москве, и тут наступил кризис. Проект был свернут, на компании Николая Морозова посыпались иски от кредиторов, а команда DMG переключилась на другие проекты (подробнее – в материале ≪Стольный каменщик≫,VADEMECUM #23 от 2 декабря 2013 года). Сам Морозов не комментирует сейчас ни запуск ≪Мастердента≫ и ≪ЦК≫, ни свои взаимоотношения с DMG.
Вторым крупным проектом консалтинговой группы стало управление в 2007-2008 годах медицинским подразделением фармкомпании ≪Аптечная сеть 36,6≫, тогда еще принадлежавшей Артему Бектемирову и Сергею Кривошееву. Владимир Гераскин перешел на должность заместителя гендиректора ≪36,6≫ ради того, чтобы лично курировать развитие Европейского медицинского центра и запуск новой сети поликлиник формата, аналогичного ≪ЦК≫. ≪Концепция заключалась в создании поликлиник у дома площадью 400–500 метров, которые бы давали синергию с аптеками. Планировалось, что мы будем открывать в одном районе несколько отделений, например, ≪Стоматология 36,6≫, ≪Гинекология 36,6≫ и так далее, обеспечив таким образом тотальное присутствие бренда≫, – вспоминает Гераскин.
Однако накапливающаяся уже в те годы задолженность перед кредиторами заставила владельцев фармкомпании отказаться от этих планов и срочно заняться продажей ЕМС. Но эта ситуация оказалась DMG на руку. По финансовой отчетности ≪36,6≫ за 2007 год, объем ее обязательств перед кредиторами превышал $554,3 млн против $198 млн долгов, записанных годом ранее. Избавление от непрофильного актива помогло бы закрыть брешь в балансе. Поиском покупателя занялись Владимир Гераскин вместе с Артемом Гапеевым, которым на все про все было отведено чуть более полугода. Интерес к активу проявляли многие компании, в том числе корпорация ≪Евраз≫, клиника ≪Медси≫ и другие крепкие инвесторы. Но владельцы ≪36,6≫, как известно, остановили выбор на бывшем владельце соковой компании ≪Нидан≫ Игоре Шилове, который в то время как раз вышел из прежнего бизнеса и искал объекты для инвестиций. ≪Компания была продана за $110 млн, притом что владельцы ≪36,6≫ покупали ее за $25 млн, – рассказывает Гераскин. – Продажную цену мы формировали следующим образом – в $42 млн оценили недвижимость, в оставшуюся сумму уложилась стоимость самого бизнеса, с показателем EBITDA – 5–5,5 млн евро в год. Мы делали упор на то, что на рынке медицинских услуг не было аналогичных объектов – с квалифицированными зарубежными врачами, ≪белым≫ бизнесом и ориентацией на премиум-аудиторию≫. Игорь Шилов считает сейчас цену, по которой он тогда приобрел компанию, адекватной, с учетом конкурентной борьбы, развернувшейся вокруг актива.
Сделка и по сей день остается крупнейшей за всю историю российского рынка медуслуг. После ее закрытия Артем Гапеев стал гендиректором ЕМС, Гераскин в течение нескольких месяцев занимал пост председателя совета директоров этой компании, а потом переключился на другие проекты. К тому времени DMG получила репутацию агентства с опытом не только вывода на рынок новых клиник, но и проведения M&A.
На DMG в очередной раз сфокусировали внимание профильные и сторонние инвесторы. Агентство, например, участвовало в разработке концепции медицинского кластера компании ≪Медси≫, совместно с Johns Hopkins внедряло JCI-стандарты в одной из клиник ≪Медси≫, разрабатывало стратегию выхода на российский рынок международной компании Ramsay Healthcare, повышало эффективность и проводило предпродажную подготовку клиники ≪Авиценна≫ перед сделкой с компанией ≪Мать и дитя≫ Марка Курцера и вело много других проектов.
За многолетнюю историю DMG в компании, естественно, случались перемены. Кто-то из сооснователей агентства выбрал другую команду, кто-то – построил собственный бизнес. Владимир Гераскин оставался верен своей компании и продолжал выводить на медицинский рынок новых игроков. Консультант полностью переключился на новый бизнес только в прошлом году – команда DMG в полном составе перешла в проект строительства сети диагностических центров ≪Медскан≫ миллиардера Евгения Туголукова, который только в первый этап развития предприятия инвестирует $45 млн (подробнее – в материале ≪Из лучевых побуждений≫, VADEMECUM #2 от 19 января 2015 года). Владимир Гераскин стал партнером предпринимателя в этом проекте и полностью сконцентрировался на нем. ≪DMG сейчас активно на рынке не работает≫, – признается Гераскин.
