Дирекция здравоохранения ОАО «РЖД», безусловно, самый мощный оператор коммерческого рынка медуслуг в России: ее сеть раскинулась на 75 регионов страны, в принадлежащих корпорации 173 больницах и поликлиниках заняты 63,4 тысячи сотрудников, 12,8 тысячи из которых – врачи. Впрочем, тут необходимо сделать оговорку: сама компания на 100% принадлежит государству, а сеть лечебных учреждений досталась ей в 2003 году в результате реформы Министерства путей сообщения. Vademecum взялся выяснить, с каких позиций стартовала медслужба РЖД, что представляет собой сегодня и к чему стремится.
«В наследство от Министерства путей сообщения нам досталась сеть из дорожных больниц, но она заметно обветшала. Ее нужно было модернизировать, усиливать в кадровом и материальном отношении», – вспоминал в интервью Vademecum первый руководитель системы здравоохранения монополии Олег Атьков, пришедший в ОАО «РЖД» из космической медицины (подробнее – в материале «Мой полет был первым и единственным»).
Уже внутри РЖД сеть больниц и поликлиник сразу стала функционировать по другим, несвойственным государственной ведомственной медицине правилам. Во-первых, она стала участником программы ДМС, адресованной самим сотрудникам монополии. Весь персонал госкомпании и ее дочерних предприятий был застрахован в тесно связанной с РЖД компании «ЖАСО», которую в 2016-м приобрел СОГАЗ.
Прошлым летом уже этот страховщик выиграл открытый конкурс на право заключить с РЖД договор на оказание услуг ДМС с октября 2016-го по декабрь 2018 года. Страховая премия СОГАЗа на этот период превысила 15 млрд рублей, а полисы ДМС получили 794 тысячи сотрудников госкомпании. Помощь им предоставляется в медицинских учреждениях РЖД.
Во-вторых, медицинская сеть РЖД одной из первых среди ведомственных учреждений стала системно работать в ОМС и повсеместно оказывать платные услуги. По полисам ОМС, как рассказывал Vademecum Олег Атьков, в сети РЖД, в частности, стали лечиться семьи сотрудников монополии, на которых ДМС не распространяется, ну и, конечно, другие граждане. В систему ОМС, вспоминает Атьков, пробивались с боем: где-то пришлось «работать с первыми лицами регионов, вплоть до губернаторов», где-то – даже судиться с территориальными фондами.
В 2010-м монополия выделила все свои санатории в отдельное юрлицо – ОАО (теперь просто АО) «РЖД-Здоровье». Сейчас эта компания управляет 19 здравницами. В последнем доступном отчете «РЖД-Здоровья» говорится, что в 2015-м его выручка превысила 3,4 млрд рублей, из которых 1,6 млрд рублей обеспечили РЖД вместе с «дочками». Доходы от оказания платных услуг достигли 220 млн рублей. Прибыль от продаж по итогам 2015 года составила 132 млн, чистая – 51,6 млн рублей.
Несколько лет назад, рассказывает Атьков, были планы создать отдельную компанию, которая управляла бы и лечебными учреждениями, но после девальвации рубля в декабре 2014-го идея стала неактуальной.
В августе 2015 года Владимира Якунина на посту президента ОАО «РЖД» сменил Олег Белозеров, что вскоре отразилось и на управлении медицинской инфраструктурой. В 2016-м Атьков из РЖД ушел. Новым руководителем департамента здравоохранения, а потом профильной центральной дирекции госкомпании стала Елена Жидкова, прежде работавшая в Морозовской детской ГКБ. При ней все 173 принадлежащие монополии негосударственные учреждения здравоохранения получили единый бренд «РЖД-Медицина», однако отдельное юрлицо для управляющей компании создавать не стали.
О финансовых показателях медицинской сети РЖД – и сразу после создания корпорации, и сейчас – известно немного: в отчетности ОАО «РЖД» по МСФО раскрываются лишь доходы «от предоставления услуг здравоохранения»: в 2016-м они составили 33,6 млрд рублей, что на 7% больше, чем годом ранее.
В самой центральной дирекции здравоохранения доходы своих учреждений не афишируют, отмечая лишь, что общая выручка медицинской сети больше заявленного в отчетности показателя. Глава дирекции здравоохранения ОАО «РЖД» Елена Жидкова в интервью Vademecum рассказала о том, как отраслевая медслужба со сметным финансированием перерождалась в многопрофильную коммерчески успешную сеть.
– Почему вас, врача детской больницы, позвали в РЖД?
– Мне сложно ответить на этот вопрос. Скорее его можно задать моему руководству. Но я могу предположить, что на момент моего прихода система здравоохранения ОАО «РЖД» требовала перемен. Поэтому искали молодого специалиста с современными взглядами и новыми подходами, который в первую очередь не побоится взять на себя такую большую ответственность и сможет реализовать масштабные изменения.
– Каково было ваше первое впечатление от хозяйства, которое вам досталось в наследство?
– Впечатления разные. С одной стороны, огромный масштаб системы. С другой, стали очевидными задачи, требующие незамедлительных решений. В первую очередь это сетевое строительство. Внедрение различных механизмов управления, которые делают из отдельных учреждений единую сеть. Стандартизация и унификация работы по различным направлениям, начиная от меню в наших больницах и заканчивая единой номенклатурой услуг, стали одним из важнейших аспектов деятельности департамента, а потом и дирекции здравоохранения как управляющего центра. Мы поставили себе цель сделать прозрачной деятельность учреждений, которые должны работать по единым правилам, но не только.
Если вернуться к впечатлениям, то особенно остро чувствовалась закрытость системы. А нам важно, чтобы мы были понятны. Понятны нашим партнерам – например, страховым компаниям. Понятны медицинскому рынку. Но главное, понятны нашим пациентам. В конечном счете все, что мы делаем, цель всех изменений – удовлетворить ожидания и потребности пациентов в любом учреждении сети, куда бы они ни пришли. Открытость и узнаваемость стали нашими главными принципами. Чтобы стать узнаваемыми в любой точке единой сети, мы сделали важный шаг в сетевом строительстве – создали и внедрили единый бренд «РЖД-Медицина».
Пожалуй, еще одно впечатление, о котором нужно непременно сказать, – осознание потенциала, возможностей для роста. Во-первых, необходимо более интенсивное развитие уже существующих направлений. Например, мы разработали для наших учреждений всю необходимую нормативную базу по телемедицинским услугам, чтобы максимально наполнить ими уже существующую технологическую сеть. С населением и страховыми медицинскими организациями, ТФОМСами работает каждое наше учреждение, но сегодня мы в корне изменили подходы к взаимодействию с регионами.
Во-вторых, помочь раскрыть потенциал наших учреждений и сети в целом должны новые направления. Каждое из них обладает стратегическими возможностями для увеличения доходов от платных услуг наших учреждений.
– Как сейчас формируется бюджет сети?
– В бюджете каждого учреждения есть корпоративные и внекорпоративные источники. К корпоративным мы относим финансирование РЖД, которое составляет не более 40% доходов. Сюда входят услуги по медицинскому обеспечению безопасности движения, добровольное страхование сотрудников компании, дополнительное финансирование, а также наши обязательства по коллективному договору. Некорпоративные доходы – это ОМС, ДМС пациентов, не являющихся сотрудниками РЖД, и платные медицинские услуги.
Некорпоративные поступления сейчас выступают основным драйвером роста доходности наших учреждений, а дополнительное финансирование РЖД, напротив, сокращается. Например, в этом году оно на 33% меньше прошлогоднего.
– Это корпоративное решение или ваша инициатива?
– Это стратегическая необходимость, которая обусловлена как задачами развития компании в целом, так и целями развития системы здравоохранения РЖД. Очевидно, что любая негосударственная хозяйствующая единица должна зарабатывать и быть финансово устойчивой за счет оптимальной организации своей деятельности. Наши учреждения не могут и не должны работать иначе, поэтому наша цель – к 2020 году полностью исключить дополнительное финансирование. Это заложено в концепции развития сети.
– Новое руководство РЖД не планировало вообще отказаться от медслужбы как от непрофильного бизнеса?
– Да, такой вопрос прорабатывался.
– Сложно было доказывать, что эта медицинская сеть необходима РЖД?
– Не могу сказать, что сложно. Один из основных принципов ОАО «РЖД» – социальная ответственность. Есть система добровольного страхования сотрудников РЖД, а вся компания – это практически миллион человек. Есть система медицинского обеспечения безопасности движения. И для всех важных решений готовится обоснование. Мы просто подсчитали, сколько будет тратить РЖД на здравоохранение, медицинское обслуживание своих сотрудников, если сеть будет закрыта или продана как непрофильный актив.
– В своей отчетности РЖД указывает, что в 2016 году выплатила СОГАЗу по договорам ДМС 7,07 млрд рублей. Это серьезные затраты.
– Если говорить о медицинской части, то эта стоимость меньше. Если РЖД откажется от своей сети, то на ДМС будет тратить в два раза больше. А отказаться от ДМС компания не может – есть коллективный договор, и в нем сказано, что каждому сотруднику предоставляется помощь в рамках ДМС. Коллективный договор только-только был перезаключен и действует три года. Соответственно, три года ДМС у наших сотрудников должно быть.
Далее, у РЖД есть затраты на безопасность движения – предрейсовые и другие медицинские осмотры. Эти услуги РЖД оказываем мы – у нас есть свои врачебные экспертные комиссии. Цена этих услуг считается практически по их себестоимости, рентабельность не превышает 5%. Никто из операторов частной медицины на такие условия не согласится.
Плюс многое дает сам по себе персонифицированный подход к каждому сотруднику РЖД, а это мы можем предоставить. У нас ежегодную диспансеризацию проходит 99,8% всех сотрудников, что, поверьте, очень много. По всей стране диспансеризацию проходит, в лучшем случае, 20% населения, а у нас почти 100%. Как следствие, это совершенно другая выявляемость заболеваний, на более ранних стадиях, другое лечение, которое предоставляется сразу же. И благодаря нам РЖД тратит меньше на дни нетрудоспособности, больничные листы. Если работник уходит на больничный, приходится брать замену. И того и другого надо содержать, а второго еще и обучить. Подготовка обычного машиниста обходится компании в 343 тысячи рублей, а машиниста первого класса – в 670 тысяч. Если мы сейчас уберем систему здравоохранения, то расходы компании резко возрастут.
– При этом сейчас расходы медслужбы превышают ее доходы?
– Вся наша сеть работает с прибылью, особенно заметный рост прибыли зафиксирован в прошлом году. Когда наша команда пришла, рассматривались концепции создания двух «дочек» – здравоохранения и стоматологии. Но мы быстро поняли, что пока это невозможно. Уйти прямо сейчас в «дочку» мы не готовы, в первую очередь по финансовым причинам. Соответственно, мы разработали концепцию, в соответствии с которой, как я уже говорила, к 2020 году должны полностью отказаться от сметного финансирования.
– Есть ли приоритет в развитии с точки зрения источников дохода? Что прежде всего – ОМС или платные услуги?
– И то и другое. Медицина – это прежде всего социально ориентированное направление. В некоторых удаленных регионах, кроме нас, вообще никого нет. Сотрудников РЖД среди наших пациентов там не более 10%.
– Изменилось ли что-то в ваших взаимоотношениях с ТФОМСами?
– Мы стали более открытыми. Безусловно, там, где уже созданы какие-то масштабные отделения, центры по оказанию ВМП или специализированной помощи, мы боремся за объемы госзадания и количество оказываемых услуг. Закрывать эти учреждения точно не планируем. Но в новых проектах мы пытаемся перестроиться и, если это нужно, перепрофилировать наши подразделения. Например, мы решили создавать в нашей сети центры реабилитации. Актуальный пример – у нас во Владимирской области четыре учреждения, и в трех из них мы открываем реабилитацию. Два уже действуют, третий должен заработать в августе. Все это делается совместно с регионом, на взаимовыгодной основе. Мы вкладываем свои средства – во Владимирскую область было инвестировано 68 млн рублей, а регион увеличивает нам объем заказа по программе государственных гарантий. И за счет этого увеличивается финансирование наших учреждений.
