Дефицит грамотных управленцев в здравоохранении – одна из тех проблем, решение которых напрямую зависит от зрелости отрасли. Посильный вклад в общую кадровую копилку вносят частные операторы, взращивающие талантливых менеджеров внутри своих компаний. Врачу‑репродуктологу Елене Младовой в этом смысле повезло больше других: в ее послужном списке не только руководство ГК «Мать и дитя», но и вывод одного из лидеров российского рынка медуслуг на IPO в Лондоне. Это случай пока единичный. Тем более неожиданным для наблюдателей стало решение Младовой уйти в 2016 году от Марка Курцера, чтобы развивать собственный бизнес. Совладелец и гендиректор Института репродуктивной медицины Remedi Елена Младова рассказала Vademecum, как появилась и реализовалась эта рискованная идея.
«БЕСКОНЕЧНО БРАТЬ КРЕДИТЫ НА РАЗВИТИЕ НЕВОЗМОЖНО»
– В вашем профессиональном портфолио есть такая выдающаяся позиция, как гендиректор ГК «Мать и дитя», которой вы управляли в период активной региональной экспансии, выхода на IPO и наращивания мощностей. А что предшествовало вашему карьерному взлету?
– В 2003 году я окончила факультет фундаментальной медицины МГУ, а ординатуру проходила в Центре планирования семьи и репродукции, оказавшись волей случая на специализации «вспомогательные репродуктивные технологии». В то время главным врачом центра, как известно, был Марк Аркадьевич Курцер, и мое обучение проходило под его руководством. По окончании ординатуры я осталась работать в центре врачом, занималась лечением бесплодия.
В 2006 году Курцер сосредоточился на развитии собственного бизнеса. Вскоре после открытия первого крупного лечебного учреждения «Мать и дитя» – Перинатального медицинского центра в Москве – Марк Аркадьевич пригласил меня организовать там отделение лечения бесплодия и ЭКО. Я приняла предложение и с 2008 по 2012 год возглавляла это отделение. Помимо этого, я выполняла и другие задачи – участвовала в открытии амбулаторных клиник «Мать и дитя» (например, в Перми 2011 году), в обучении специалистов ЭКО. То есть постепенно мои компетенции стали шире – от управления одним отделением я перешла к решению более сложных бизнес-задач.
К 2012 году «Мать и дитя» стала действительно группой компаний: существовала сеть амбулаторных клиник в разных городах России, работал перинатальный центр, готовился к открытию клинический госпиталь в Лапино. Тогда стало понятно, что бесконечно брать кредиты на развитие невозможно, а группе по-прежнему требовались дополнительные средства.
Было решено привлечь инвестиции на рынке ценных бумаг – так родилась идея провести IPO, причем выйти сразу на Лондонскую фондовую биржу – привлечь солидных инвесторов. Такая модель получения финансирования предусматривала создание управляющей компании, публичный статус диктовал необходимость налаживания многих сложных процессов. И Марк Аркадьевич предложил мне заняться этой работой.
Так я в 2012 году стала генеральным директором группы. Мы провели IPO, и «Мать и дитя» стала первой и единственной на сегодняшний день российской медицинской компанией, чьи акции торгуются на Лондонской фондовой бирже.
– Насколько расширился тогда круг ваших обязанностей?
– Мы объединяли амбулаторные клиники между собой и связывали их с нашей госпитальной системой. Нужно было повсеместно внедрять единую информационную систему, унифицировать процедуры закупки расходных материалов, медоборудования, вырабатывать единые стандарты качества, модели вознаграждения врачей, налаживать процесс отбора и подготовки персонала, наконец, создать единый сайт компании. Мы преодолевали путь от сети разрозненных медучреждений к большой единой системе с перспективой масштабирования, где все процессы строго выстроены и налажены. Те четыре года – с 2012 по 2016-й – период бурного роста группы, обусловленного в том числе потребностью рынка в платных медицинских услугах.
– Почему вы ушли из группы? В какой момент вам стало понятно, что вы хотите и можете создать собственную клинику?
– В то время, пока я руководила «Мать и дитя», примерно 70% моего времени было занято управленческой работой, 30% – врачебной практикой. Этот принцип заложен в культуре компании – и Марк Курцер, являясь основателем, вдохновителем и руководителем, параллельно практикует как врач, что позволяет оставаться в тренде, служить примером для коллег.
В конце 2015 года у меня родился второй ребенок, и я три месяца провела в декретном отпуске. Именно тогда я поняла, что совмещать три роли – управленца, практикующего врача и матери – не получится и мне придется выбирать, чем я буду заниматься дальше. Безусловно, понять, кто я есть на самом деле, мне помог опыт, что я получила в «Мать и дитя». Прежде всего я – врач, специалист по репродуктивным технологиям и хочу развивать экспертизу и компетенции в управлении конкретной специализированной клиникой, а не крупной медицинской компанией со множеством направлений.
– То есть мотивом стало желание заниматься одним профилем?
– Да, профессионально меня интересует углубление специализации в сфере женского здоровья и вспомогательных репродуктивных технологий. А «Мать и дитя», как я уже сказала, к 2016 году прошла трансформацию от компании, специализирующейся на материнстве, родах, ЭКО, педиатрии, к многопрофильности. Сейчас группа – это сеть медцентров для всей семьи с услугами по онкологии, хирургии, травматологии. Это, безусловно, правильно с точки зрения бизнеса, но такая стратегия не совпала с моими личными предпочтениями.
Я видела те недочеты в работе с ЭКО, которые были у нас в ГК, и хотела их исправить – я знала, как сделать лучше. После моего ухода Марк Курцер генеральных директоров не нанимал, и я думаю, что это правильно. Сейчас он руководит группой компаний сам.
«МЫ НЕ БОИМСЯ, ЧТО НАМ НЕ ХВАТИТ ПАЦИЕНТОВ»
– В 2017 году вы решились начать собственный бизнес – Институт репродуктивной медицины Remedi. Каким был старт?
– Самым сложным в начале пути оказалось привлечение инвестиций. У меня были два партнера, но даже с их участием собственных средств для открытия клиники не хватило. Честно говоря, когда я уходила из «Мать и дитя», мое представление о возможности привлечь капитал было гораздо более оптимистичным.
Я думала, что, зная столько людей, имеющих отношение к финансам, легко найду деньги. Но интереса со стороны профессиональных инвесторов мы не увидели – думаю, они просто считают медицину рискованным бизнесом. В итоге мы привлекли кредитное финансирование от Сбербанка, что обеспечило 70% от стоимости нашего проекта.
Что-то мне подсказывает, что доля таких кредитов на рынке невелика, нам очень повезло. Хотя мне хотелось бы, чтобы процентная ставка была ниже. Мы, занимаясь таким важным для страны и общества делом, вынуждены обслуживать рыночные кредитные ставки, а это, на мой взгляд, неправильно. В сельском хозяйстве, например, все субсидируется, а в медицине – нет.
– А вас не смущало присутствие на рынке мощных конкурентов – той же «Мать и дитя», ЕМС, Центра ЭКО?
– Рынок вспомогательных репродуктивных технологий в России остается фрагментированным – пациентскую аудиторию в основном делят между множеством мелких игроков. Но конкурентов я не боюсь, даже, наоборот, считаю, что мы не конкуренты, а союзники. Значимость репродуктивных технологий в нашей стране недооценена, а рынок ЭКО недоинвестирован. Нам есть куда развиваться. Мы в Remedi популяризируем ЭКО и не боимся, что нам не хватит пациентов – спрос по-прежнему превышает предложение.
– Насколько ситуация на российском рынке ЭКО отличается от того, что происходит в других странах?
– Во всем мире репродуктивные технологии остаются сегодня наиболее эффективным методом лечения бесплодия. ВОЗ определила, что в стране, где делается хотя бы 1,5 тысячи циклов ЭКО на 1 млн населения, люди имеют доступ к лечению бесплодия. Лидером направления считается Израиль – в 2016 году там провели 44 тысячи циклов ЭКО на 9 млн населения. На хорошем счету с этой точки зрения Дания и Испания – примерно по 3 тысячи циклов на 1 млн жителей. В России в том же году провели 830 циклов ЭКО на 1 млн населения.
Если говорить об абсолютных значениях, то в Испании в 2016 году провели 140 тысяч циклов, в России – 121 тысячу. Но население Испании в три раза меньше. Безусловно, нам есть куда расти.
– Что же, на ваш взгляд, мешает российскому рынку ЭКО развиваться?
– Во-первых, задержка пациентов на разных этапах амбулаторного обследования. К сожалению, наши пациенты могут годами ходить по гинекологам, которые нередко отговаривают их от ЭКО, намеренно тянут время. Их пугают тем, что ЭКО – вредная процедура, чреватая онкологическими последствиями, да и ребенок неизвестно какой родится. А между тем эффективность лечения бесплодия критически зависит от возраста женщины – чем старше пациентка, тем выше частота хромосомных аномалий яйцеклетки.
Вероятность наступления беременности у 30-летней женщины составляет в среднем 46%, а в возрасте 38 лет сокращается вдвое – до 22%. Думаю, что конкретно с этой проблемой нам поможет справиться изданный в июле нынешнего года приказ Минздрава № 803, вступающий в силу с 1 января 2021 года. В этом документе прописано, что показания к ЭКО – отсутствие беременности в течение одного года у женщин до 35 лет, а у женщин старше 35 лет – в течение шести месяцев. По прошествии этого срока нужно как минимум порекомендовать ЭКО, а уж пациент сам выберет – лечиться или нет. Но он должен быть осведомлен.
Вторая проблема – низкие доходы населения. Мы не должны сбрасывать со счетов тот факт, что лечение дорогое. Погружение ЭКО в программу госгарантий несколько облегчило доступность лечения, но, к сожалению, полностью проблему не решило.
– Почему?
– Я вижу несколько недостатков лечения бесплодия за счет средств системы ОМС. Первый, самый очевидный для меня – это процесс отбора пациентов, в котором, кстати, не принимают участия репродуктологи. Решение о выдаче квоты конкретной женщине выносит специальная комиссия в женской консультации, состоящая из акушеров-гинекологов. Поэтому зачастую квоту получает не та женщина, которой ЭКО действительно показано, а та, кому эта методика в силу возраста может и не помочь. Кроме того, пациенткам часто приходится подолгу ждать квот на каждую врачебную манипуляцию, что затягивает процесс лечения.
Второй недостаток – разные тарифы в регионах и отсутствие единой для всех ТФОМС информсистемы. Сегодня, если я хочу работать, например, с десятью регионами, мне нужно установить десять защищенных компьютеров и в каждую информсистему заходить под разными паролями. Другой вариант – работать по межтерриториальным расчетам. Но это тоже не всегда интересно, потому что тарифы, например, в ЯНАО гораздо выше, чем в Москве, но по межтерриториальным расчетам я получу «московские» деньги. Надеюсь, что вскоре это как-то решится, унифицируется.
Третья проблема – непрозрачность распределения квот в некоторых регионах: кому-то больше дают, кому-то меньше. От чего это зависит, непонятно.
«ДЕНЬГИ ДОЛЖНЫ ИДТИ ЗА ПАЦИЕНТОМ, А НЕ ЗА ВИДОМ ЛЕЧЕНИЯ»
– В программу госгарантий погружены все этапы цикла ЭКО или пациентам нужно за что-то доплачивать?
– Базовая программа – стимуляция, пункция, криоконсервация эмбрионов и перенос – погружена полностью, доплачивать не нужно. Не входит в ОМС использование донорских яйцеклеток и спермы, приэмплантационная генетическая диагностика. Но это вспомогательные манипуляции, которые используются в конкретных кейсах. Можно обойтись и без них.
– Какова в вашей клинике доля пациентов, получающих лечение за счет ОМС?
– Не более 5%. С числом пациентов, которых мы можем принять по ОМС, тоже возникают трудности. Получили мы, допустим, определенный объем, а дальше, по действующей сегодня странной схеме, должны предсказать, что от одной страховой компании придут 10 человек, а от другой – пять, и заключать с ними договоры. Если придет больше или меньше, нам придется все переделывать. Как мы можем регулировать число пациентов, направляемых к нам по квоте?
Я вообще считаю, что деньги должны идти за пациентом, а не за видом лечения. Пусть у него будет возможность пройти лечение там, где он хочет, а затем ему возместят какую-то часть затрат. Это было бы справедливо, это честная конкуренция. И тогда не было бы желания открыть клинику только для того, чтобы делать ЭКО по ОМС, а такие прецеденты были. Именно в нашей бизнес-модели это неприемлемо – мы лечим бесплодие всеми возможными способами.
В странах, где регулирование в области ВРТ строгое, например, запрещено использование донорского материала, наблюдается отток пациентов в другие страны. Как, кстати, происходит в Германии. Там запрещено ЭКО с использованием донорских яйцеклеток, а это 15% от всех программ. Немкам приходится ездить в соседние страны – в Чехию, например.
Хотя во Франции, где государство обеспечивает лечение, доступ сложных пациентов к ЭКО (например, со сниженным овариальным резервом) может быть ограничен. А длительное ожидание – это большая проблема. В нашем деле нельзя допускать промедления, поскольку эффективность такого лечения, как я уже говорила, зависит от возраста. Но все же чем либеральнее будет законодательство, тем лучше – и нам, и пациентам, иначе мы будем их терять.
– Что происходит, если беременность не наступает?
– Лечение продолжается. Борьба с бесплодием – долгий процесс, в среднем пациенты идут к своей цели девять месяцев. Это средний срок лечения пациентов в клинике бесплодия. Есть пациенты, которые лечатся в течение четырех – шести лет.
Современные репродуктивные технологии позволяют стать родителями большинству пациентов. Нужно не опускать руки после первой неудачи, а найти в себе силы далее идти к намеченной цели.
Конечно, при этом пациент испытывает колоссальный стресс. Мы в Remedi стараемся заботиться о психологическом комфорте пациентов. У нас работает психолог, а также все в клинике организовано так, чтобы посетители, находящиеся на разных этапах лечения, не пересекались. Мужчины в принципе отделены, они находятся в приватной зоне, где ими сдается биологический материал.
– Как на работу вашей клиники повлияла пандемия? Приходилось ли откладывать приемы, процедуры?
– В марте Европейская ассоциация репродуктивной медицины рекомендовала в период пандемии вообще воздержаться от лечения методом ЭКО, не выполнять женщинам даже перенос эмбрионов, а заниматься только накоплением яйцеклеток. Подобное предупреждение затем выпустила и профильная российская ассоциация. В апреле мы, конечно, серьезные врачебные манипуляции отменили, но консультировали пациентов и очно, и онлайн, делали УЗИ в декретированные сроки, благодаря чему выручка сильно не просела. Конечно, нам пришлось разредить время приема. Решение о приостановке оказания плановой медпомощи, в том числе ЭКО, принималось на уровне регионов – и где-то профильные клиники оказались закрыты на три месяца. Так случилось в Санкт-Петербурге, Казани, Уфе. Москва пошла по более мягкому сценарию.
Думаю, что по итогу года у нас будет небольшой прирост в выручке. Заметнее пандемия сказалась на пациентах – они, может быть, и готовы были бы приступить к лечению, но не решаются на этот шаг, поскольку не уверены в завтрашнем дне.
