Карьера Александра Смирнова в стоматологической индустрии – беспрерывный дриблинг. В начале 2000‑х он устроился менеджером по продажам в Чикагский центр современной стоматологии, поставлявший тогда на российский рынок зубные имплантаты Nobel. За почти 15 лет коммерческой практики вырос до главы представительства Nobel Biocare в России, а потом и до позиции вице-президента EDM & Russia-Nobel Biocare в структуре уже глобальной корпорации Danaher. Два года назад, на гребне личного успеха, Смирнов ушел из Nobel, как он сам говорит, в никуда. А недавно начал с американскими партнерами собственный бизнес и задался целью вывести на рынки США и России новую имплантологическую компанию Altracore Biomedical. В интервью Vademecum предприниматель рассказал, почему в свое время рассорился с опинион‑лидерами российской стоматологии, что заставило его уйти из Nobel Biocare и куда устремлен его нынешний стартап.
«ПРОФЕССУРА ЯВНО НЕ БЫЛА ЗАИНТЕРЕСОВАНА В НОВАЦИЯХ»
– Как спортивный журналист оказался в стоматологии?
– Вообще-то сначала я просто играл в футбол, причем на довольно неплохом уровне, потом абсолютно случайно попал на «НТВ Плюс Футбол». Очень интересная тогда была редакция, возглавляли ее Алексей Бурков и Анна Дмитриева, а работали там еще сравнительно молодые Вася Уткин, Георгий Черданцев, в общем, была хорошая творческая обстановка. Правда, я быстро понял, что журналистика – это не мое, и ушел. Потом я устраивался на работу в достаточно крупную окологосударственную структуру, но как-то все не складывалось. Однажды прихожу домой, а у нас в гостях – близкий друг нашей семьи, известный стоматолог Сергей Сапожников. Мама ему пожаловалась на меня, оболтуса, он проникся и предложил: «Тут какие-то американцы приехали, открыли стоматологическую компанию, отправь его туда, может, его там уму-разуму научат». Так я пришел на собеседование в Чикагский центр современной стоматологии. И на первой же своей стоматологической выставке продал полугодовой запас инструментов, которые, к слову, по тем временам стоили космических денег. Наша кюрета, например, стоила $36, тогда как все пользовались изделиями Казанского завода по $2-3.
– И как вам это удалось?
– Оказалось, я прирожденный «сейлс», чего с тех пор никогда не стеснялся. И в кабинете не отсиживался: максимум два дня, понедельник и пятницу, проводил в офисе, а во вторник, среду, четверг общался с людьми. В стоматологии меня тогда привлекла мгновенная отдача – здесь очень быстро виден результат работы. А еще на той же выставке у меня состоялась одна знаковая, как я теперь понимаю, встреча: ко мне подошел очень известный в то время врач, профессор, и спросил, что мы продаем. Я ему начал объяснять, как меня учили, про кюрету Грейси: мол, это базовая вещь для того, чтобы снимать зубной налет. А он мне в ответ заявляет: «Да что за ерунда, такого не существует!» Я удивился его реакции, спросил у коллег, кто это. Мне говорят: один из опинион-лидеров отрасли.
– А какие-то другие новинки, например, имплантаты, на российском рынке в то время появлялись?
– Вообще-то имплантология появилась еще в Советском Союзе. Другой вопрос, какая. Использовались пластические имплантаты, причем далеко не самые современные, и представление об имплантологии было как о временном лечении – на пару лет вам поставят имплантат, и все. И вот здесь людей было очень трудно переубедить, сломать идеологические стереотипы. Когда мы начинали работать, рынок был совершенно диким, повсюду царили разруха и безденежье, отсутствовала мотивация у пациентов. С одной стороны, это были шальные, веселые годы, с другой – хаос полнейший. Не было никакой информации, ни одной книжки по имплантологии. Как-то я приехал в Норильск. Местным врачам в середине 90-х шведские коллеги, которые приезжали в Россию по какой-то международной программе, привезли первые системы имплантатов, физиодиспенсеры. И вот местный хирург достает каталог этих инструментов, показывает мне и говорит: «Вот моя имплантологическая библия». То есть не учебник, не книга, а просто каталог!
– Как вы просвещали врачей?
– Наш руководитель Александр Островский привозил очень много зарубежной литературы, здесь ее переводил. Потом мы начали вывозить врачей на международные конференции. И если на первый такой выезд, в 2002 году в Брюссель, мы повезли пять врачей, то уже через четыре-пять лет их было 100 или даже 150. Задача заключалась в том, чтобы привезти современные технологии в Россию, чтобы мы из каких-то дикарей превратились в часть международного сообщества. Конечно, этому цивилизационному замыслу приходилось преодолевать барьеры, стоматологическая профессура явно не была заинтересована в новациях. Например, серьезной проблемой для нас тогда была нехватка лекторов для проведения курсов – просто не было людей, которые много и уверенно практиковали имплантологию. И вот мне поступает от довольно известных в стоматологии людей такое предложение: «Саш, а давай мы будем для вас лекции читать?» Я даже не сразу понял: «Как же вы будете вести курс о том, чем не пользуетесь?!» Меня попытались уговорить: «Мы 20 лет лекции читаем, какая разница, про что читать». Я не поддался: «Так нельзя, я сам из семьи преподавателей и в такие игры не играю». Они мне: «Ну раз не играешь, значит, вы тут работать не будете и ничего продавать не будете». И это, повторюсь, мне заявляли весьма уважаемые в отрасли люди. Спасло нас то позитивное обстоятельство, которое сохраняется в индустрии и сегодня: в стоматологии можно давить авторитетом, финансами, но запретить что-либо практически невозможно. Поэтому мы, несмотря ни на что, работали. Конечно, было тяжело, но в конце концов сдвиг произошел.
«ТЫ СУМАСШЕДШИЙ, НАС ПОЙМАЮТ И ПОСАДЯТ »
– И как вы проводили курсы без лекторов?
– Сначала привозили иностранцев. Один курс в 2001-2002 годах стоил слушателю $650 – это были большие деньги, мало кто мог себе позволить такие траты. У молодых ребят, которые в то время к чему-то стремились, не то что $650, а просто на билет до Москвы не хватало, я им выдавал деньги на плацкарт. Но эти курсы – луч света в темном царстве – того стоили. После того как мы принципиально отказали консервативной профессуре, вокруг нас сформировалась группа молодых, идейных и увлеченных врачей, многие из которых сейчас – безусловные «звезды» российской стоматологии, это Александр Горлов, Александр Герасимов, Сергей Зорин, Арам Давидян, Николай Бахуринский, Максим Копылов.
Где-то в 2005 году я решил, что пора открывать курсы с русскими клиницистами. Первый курс с докторами Горловым и Герасимовым мы сделали в 2006 году в Тюмени, потом проехали вдоль и поперек всю Россию – от Южно-Сахалинска до Калининграда, проводили трехдневные конгрессы в хороших, современных залах, вели трансляции операций через интернет. Помню, как в Петербурге доктора Зорин и Горлов впервые показали навигационную хирургию, а мы это транслировали в аудиторию конгресса в Новосибирске. Люди были в шоке, не верили своим глазам, из зала доносились реплики типа «вранье!». Но Зорин и Горлов прямо из операционной ехали в аэропорт, садились в самолет, а утром уже были в Новосибирске с рентгенограммами этих пациентов. Мы одними из первых в отрасли стали внедрять цифровые технологии: в 2007 году их в России еще не было, а уже в конце 2008 года мы организовали 100–150 центров сканирования по всей стране. Плюс мы, конечно же, активно очень работали на стоматологических выставках. Я вел крайне агрессивный маркетинг, что далеко не всем нравилось.
– Какой именно?
– Ну, придумывал всякие нестандартные вещи. Однажды мы загнали трейлер на стенд, сняли его заднюю часть и построили сцену с огромным экраном. Отдельно в центре стенда сделали стеклянную операционную и прямо на выставке оперировали людей, показывали навигационную хирургию. Человек садился в трейлер без зубов, за 45 минут ему делали имплантацию, он вставал и откусывал яблоко. Аудитория, мягко говоря, в шоке. Вся выставка собиралась у нас на стенде, к нему невозможно было подойти.
Конечно, конкуренты и другие экспоненты были расстроены. Нас ругали, говорили, что мы занимаемся НЛП, обманываем людей. Да и некоторые мои коллеги сначала во все это не верили: «Ты сумасшедший, это безумие, нас поймают, посадят!» Но и такой вариант развития событий я предусмотрел – у нас одновременно на стенде дежурили охрана и штат юристов.
В 2010–2014 годах мы провели три конференции – в Санкт-Петербурге, Одессе и Сочи. Везде была интереснейшая научная программа, мы находили лучших спикеров. В Одессу приехали около тысячи человек – из России, Украины, Белоруссии, Армении, Грузии. А там даже зала не было, чтобы вместить всех желающих. В итоге мы арендовали теннисный клуб, сняли корты и построили на их месте зал. Там был сумасшедший эмоциональный настрой. Мы наприглашали журналистов, их происходящее тоже шокировало: оказывается, медики – это не люди в костюмах не по размеру, желающие поскорее напиться, а настоящие врачи – с горящими глазами и сумасшедшей энергией.
На конгрессе в Сочи мы придумали еще один формат – интерактивный. Например, брали случай с полной адентией или частичным отсутствием зубов и предлагали поработать над ним четырем-пяти лучшим клиницистам из разных стран с разными подходами. В итоге получали пять разных планов лечения, а люди в зале за них голосовали. Драматургия потрясающая – один известный португальский доктор так распалился итогами соревнования, что заставил аудиторию голосовать повторно, правда, результат все равно был тот же самый.
На том же конгрессе мы первыми начали использовать голограмму и голографические экраны. Голографическое видеообращение тогда подготовил основатель и легенда современной имплантологии профессор Бранемарк. Это было настолько в диковинку, что люди в зале вскакивали с мест и пытались с ним здороваться.
– Как реагировали на ваши шоу конкуренты, держащие «серый» рынок?
– Рынок был в самом деле жуткий и дикий, с наличными в обращении. Но я решил сразу, что принципиально не буду играть во все эти игры, не буду брать наличные, а буду строить абсолютно белый и прозрачный бизнес. Было время, когда я шел по стоматологической выставке, а со мной никто не здоровался, потому что это был открытый вызов.
– Когда Nobel Biocare купила Чикагский центр современной стоматологии и начала работать на российском рынке без посредников, вам не было и 30. Как так вышло, что вас назначили главой российского представительства глобальной компании?
– Когда происходила эта реорганизация и наш директор увольнялся, я поинтересовался у руководства: «Какие перспективы у меня?» Мне прямо заявили: «Саша, ты должен понимать, что такой молодой человек не может занять в компании позицию директора». И я сказал: «Тогда я уволюсь, займусь чем-то другим». В итоге после некоторой паузы меня назначили генеральным директором, хотя, как я позже узнал, мне все-таки пытались найти замену.
Тем не менее из семи лет, что я был директором Nobel в России, пять мы признавались лучшим в мире представительством корпорации. Лучшими по показателю отдачи на доллар вложений с точки зрения внутренней ситуации в коллективе. Конечно, меня задевало отношение западных коллег – на нас по-прежнему смотрели как на дикарей. Когда мы произносили «эстетическая стоматология в России», нам смеялись в лицо. И вот мы впервые стали лучшим страновым офисом Nobel по годовым показателям. Это была победа!
Мы приехали на общее собрание сотрудников корпорации, там было, может быть, под тысячу человек со всего мира. Распорядители «корпоратива» меня предупредили: «Ты не имеешь права приглашать на сцену своих сотрудников, выйдешь сам». Я не послушался и повел на сцену весь свой коллектив, организаторы были в шоке, но уже ничего сделать не могли. И это было очень трогательно – мы все были очень молодыми людьми, мне 28, финансовому директору столько же. А средний возраст сотрудников корпорации Nobel – 40–45 лет. И все, кто был в зале, встали и начали аплодировать.
Правда, когда мы получили такую же награду в следующем году, уже никто не хлопал – ревность заела, и это сильно чувствовалось. Но мне всегда очень хотелось доказать, что мы все сможем, несмотря на постоянные тиски: здесь меня считали поборником лживых западных ценностей, а там – русским взяточником и алкоголиком.
«ЦЮРИХ – БОЛЬШОЙ ОФИС»
– В официальных отчетах Nobel Biocare сказано: компания распространила по всему миру часть российских наработок в продажах. Что это были за новации?
– Это были две сервисные программы – «Сервис уровня 5 звезд» и «Партнерские взаимоотношения с клиентом», которые мы здесь придумали с нуля. Мы разработали пошаговый протокол коммуникации с клиентом, условно говоря, сколько гудков должно пройти, прежде чем сотрудник возьмет трубку, что менеджер должен сказать. Например, мы запрещали сотрудникам отвечать на звонки формальным «Алло, здравствуйте!» Мы на все обращали внимание, начиная от телефонных разговоров, заканчивая упаковкой, в которой клиент получает продукт. Приглашали людей из пятизвездочных отелей, которые нас тренировали.
– И благодаря этому успеху вас позвали работать в Цюрих?
– В том числе. Мне два раза делали предложение, и два раза я отказывался. В третий раз нужно было либо соглашаться, либо увольняться. И мне все завидовали – и здесь, и там. В 34 года я стал вице-президентом глобальной компании, более того, входил в список наиболее перспективных топ-менеджеров Danaher [корпорация приобрела Nobel Biocare в 2014 году. – Vademecum]. А там люди к 30 годам только университет заканчивают. Здесь же все считали меня везунчиком, ускакавшим за границу. На самом деле у меня не было никогда такой задачи – уехать из России.
– Как вы ощущали себя на новом месте?
– Первое время – неуютно, не мог привыкнуть. В 12 часов дня выхожу из кабинета, а офис пустой – все ушли на обед. Ведь что такое Цюрих? Это даже для швейцарцев не Швейцария, а «большой офис». Туда ежегодно из разных стран мира приезжает куча людей с горящими глазами, они готовы на что угодно, лишь бы удержаться здесь. Я же был человеком из реального бизнеса. И у меня был случай с одним сотрудником, которого я не то чтобы отчитал, но задал некоторые уточняющие вопросы, а он не смог на них ответить. Я ему говорю: «Ты подготовься, мы завтра с тобой поговорим». Прохожу мимо его кабинета вечером, а он сидит и плачет. Спрашиваю: «Что случилось?» Он объясняет: «Я понял, ты хочешь меня уволить, а я всю жизнь мечтал сюда приехать, перевезти свою семью». Я говорю: «Я же не сказал, что хочу тебя уволить, скорректируй свои действия, и все будет в порядке».
И в то же время такого цинизма, профанации и полного обездушивания и обезличивания отношений между людьми я не встречал больше нигде. Однажды мне по работе нужен был один человек, условно Джон Смит. Я не нашел его месторасположения в общей системе, вышел из кабинета и стал спрашивать о нем у коллег. Мне отвечают: «Не знаем такого». Захожу в ближайшую комнату и обнаруживаю там Джона Смита. То есть они даже не знают, кто сидит за их дверью! Ты или хочешь строить корпоративную карьеру, всеми правдами и неправдами пробиваешься по карьерной лестнице, или действительно хочешь сделать что-то толковое. Но это абсолютно разные типы отношения к делу.
– И поэтому вы ушли из Nobel Biocare?
– И поэтому тоже. Я не могу сказать, что был счастлив или даже доволен, находясь там. Мне не нравился уклад жизни, отношения между людьми. Мне говорили: «Вам нужно завести здесь друзей». А как я их должен завести? Это же не домашние животные! Мне это было не нужно, это не моя история, я от нее с ума сходил. У меня начал развиваться конфликт с руководством – оказалось, что мы придерживаемся диаметральных взглядов на многие происходившие в компании процессы. Мне это не нравилось, о чем я открыто говорил. И когда конфликт начал развиваться, я не стал его гасить, а напротив – стимулировал. Так мы пришли к выводу, что нам лучше разойтись.
– А в чем конкретно состоял конфликт?
– Несмотря на возраст, я был тем человеком, который в компании работал значительно дольше многих, и всегда настаивал: «Ребята, у корпорации есть ценности, на которых все построено. Если мы сейчас не вспомним о них, то все потеряем». Для многих, кто там работал, такая постановка вопроса оказалась неприятным открытием. Было еще несколько ситуаций, травмировавших меня. С одним из наших лекторов случилось несчастье, я предложил: «Ребята, человек для нас заработал десятки миллионов, нужно как-то ему помочь». И никто не решился поставить свою подпись, чтобы выделить на помощь этому человеку $10 – 20 тысяч. Я увидел, как все поменялось – люди не представляют для корпорации никакой ценности. И подумал: «А если мне завтра кирпич упадет на голову? Стоит ли мнимая европейская защищенность того, чтобы ежедневно так издеваться над собой?» Мне показалось, не стоит, и я решил уйти. По контракту я не мог работать в той же сфере в течение года, так что у меня было время подумать о жизни, переосмыслить многие вещи.
«МЫ РАБОТАЕМ НА ДВУХ ДОМАШНИХ РЫНКАХ – В США И РОССИИ»
– Как возникла идея Altracore Biomedical?
– Я для себя давно понял: мне важно, чтобы то, что я делаю, было наполнено эмоциональным содержанием. А этот проект как раз такой. Что сейчас происходит в имплантологии? Если 15–20 лет назад это была сфера, в которой конкурировали в основном большие или средние компании, а все инновации шли от стоматологов и развивались коммерсантами, то сейчас в мире настало время корпораций, а корпорации не занимаются инновациями. Происходит деградация: все пытаются что-то скопировать друг у друга, чтобы сделать одинаковые продукты и продать их клиницисту.
Поэтому я считаю, что пришло время людей, у которых есть реальные знания и квалификация. Моя задача – создать компанию, основанную на качественной производственной технологии. Это будет такой креативный хаб, мы откроем возможность для клиницистов, в том числе российских, привносить свои инновации, которые будем выводить на международный рынок.
– Вы объявили о выходе на рынок имплантатов Renova. Это как раз одна из таких разработок?
– Нет, это разработка, которую мы выкупили. Помните, был такой автомобиль Saab, а потом пропал с рынка? Здесь похожая история. Есть американская компания Life Core, которая начинала с разработок в области гиалуроновой кислоты, а в начале 90-х открыла стоматологическое подразделение и стала производить имплантаты. Это компания с мировым именем, в свое время занимавшая по глобальным продажам шестое место. В 2007 году они продали свой стоматологический бизнес одному из американских инвестиционных фондов. В 2008 году начался кризис, и фонд решил избавиться от этого актива, началась череда сделок. В конце концов этот бизнес, включая производство, международные права, клиентскую базу, выкупила американская финансово-инвестиционная компания. Я в этот проект пришел позже, в сентябре 2016 года, стал в нем партнером. Вместе мы создали новый бренд компании Altracore как альтернативный проект в имплантологии (altra – «другой», core – «корень»). В эту компанию влился и американский имплантологический бизнес. Сейчас мы работаем на двух домашних рынках – в США и России. Но у нас есть клиентские базы в Европе, офис в Голландии, мы работаем с дистрибьюторами в Азии и Латинской Америке.
– В России продажи уже начались?
– Да, здесь мы открыли компанию 18 декабря 2017 года, получили все регистрационные удостоверения и уже начали продавать. Но официально объявим о выходе на рынок в мае – на большой конференции для клиницистов.
– На какую долю рынка вы нацелились?
– Мы ставим себе только максимальные задачи. Конечно, нужно оставаться реалистом и понимать, с кем ты соперничаешь. Если ты конкурируешь с огромными мировыми корпорациями и думаешь, что завтра станешь лидером рынка, это как минимум наивно. У меня нет иллюзий по поводу того, чем я занимаюсь. Мы, в отличие от большинства компаний, которые сейчас зарабатывают транзакционной деятельностью «купи-продай», видим себя ресурсом для развития клиницистов. Во-первых, это сервис, во-вторых, образование. И наконец, маркетинг. Мы будем делать интегрированные годовые программы маркетинга в клиниках. У нас есть знания, технологии, которые в свое время мной были наработаны и которые могут позволить эффективно управлять клиникой, взаимодействовать с пациентами и повышать продажи. То есть для клиник это не просто покупка продукции, а модернизация всего процесса работы.
