Морозовская детская городская клиническая больница вошла в пилотный проект модернизации столичного здравоохранения пять лет назад. Уже в следующем году на территории ДГКБ первых пациентов примет новый главный корпус, строительство которого обойдется бюджету в 12 млрд рублей. Это будет не единственный итог большой реформы Морозовской больницы, говорит ее главный врач Игорь Колтунов. О том, как формула оптимизации, разработанная вице‑мэром Леонидом Печатниковым, была применена в Морозовской и чем ДГКБ помогает дочь министра Шойгу, он рассказал в интервью VADEMECUM.
– Вы пришли в Морозовскую больницу четыре года назад, покинув пост заместителя директора Научного центра профилактической медицины. У двух учреждений разные профили. Эта перемена вам тогда кардинальной не казалась?
– Тут все как раз закономерно получилось. Во-первых, в профилактику неинфекционных заболеваний, с которой я работал все предыдущие годы, входила профилактика детей и подростков. Поэтому они всегда находились в моем поле зрения. Во-вторых, мое базовое образование – педиатрический институт. Ну и в-третьих, у меня три специальности: организация здравоохранения, взрослая кардиология и педиатрия. И по любому из этих направлений я могу работать. А поскольку в Центре профилактической медицины я занимал пост заместителя руководителя, заниматься организацией здравоохранения мне не в новинку. К тому же принцип построения лечебного учреждения всегда один и тот же. Просто в Центре профилактической медицины вдобавок к лечебному процессу существовал научный. А в Морозовской больнице научная деятельность существовала в рамках того, что это учреждение являлось базой 15 кафедр различных медицинских вузов Москвы. Но мы эту ситуацию скоро изменим и все отличия нивелируем. Морозовская уже получила лицензию на постдипломное образование. С сентября на базе больницы начнем готовить аспирантов и ординаторов, проводить курсы повышения квалификации.
– Вы сейчас только администратор? Или участвуете в лечебном процессе?
– Каждое утро я провожу конференцию, слушаю доклады реаниматологов и дежурных врачей, смотрю ≪тяжелых≫ детей и при необходимости вмешиваюсь в лечебный процесс. Для того чтобы организовывать лечебный процесс, нужно вникать в структуру заболеваемости, с которой работаешь. Без этого главврачи просто перестают понимать, как развивать и куда направлять медучреждение, какое оборудование закупать и какие технические процессы налаживать. Не участвуя в жизни больницы, нельзя наладить коммуникацию между ее структурными подразделениями. Без главного врача они просто перестанут взаимодействовать.
– Вы удовлетворены тем, как сейчас эта коммуникация налажена в Морозовской?
– Да. Мы для этого большую работу проделали. За четыре года я серьезно поменял кадровый состав больницы – привлек к работе докторов наук, профессоров и кандидатов наук. У нас есть высококвалифицированные врачи первого звена – так называемые супервайзеры с клиническим логическим мышлением, которые полностью оценивают состояние пациента и понимают, как его лечить. Больница укомплектована и специалистами более узкого профиля, которые предметно разбираются с больными и коммуницируют друг с другом. У нас работают более 10 главных столичных специалистов Департамента здравоохранения Москвы. Благодаря синтезу этих составляющих пациент теперь может получить все виды помощи в условиях одного медучреждения.
– Как это реализовано в Морозовской больнице?
– Выстраивая нашу систему, мы исходили из того, что вся узкоспециализированная медпомощь должна оказываться на базе городских центров. В Морозовской больнице таких центров сейчас семь. Делятся они не по нозологическому принципу, а по так называемому принципу заболеваний систем: ЖКТ занимается гастроэнтерологический центр, гематологический центр отвечает за лечение всей кроветворной системы детей и так далее. У этой реформы несколько важных, на мой взгляд, результатов. Например, впервые в составе государственной сети нам удалось создать отдельные терапевтические онкологические койки, где дети циклично получают химиотерапию, проходят лечение в онкоотделении. Мы также создали, единственные в городе Центр орфанных заболеваний, Центр детского репродуктивного здоровья и Центр детского инсульта. Наши супервайзеры помогают обобщить всю полученную во время обследований информацию и назначают лечение, которое все больные могут пройти у нас же.
– Как вы оцениваете загруженность больницы?
– Из 250 тысяч случаев детской госпитализации в году на Морозовскую приходится порядка 80 тысяч. Условно, каждый третий больной ребенок Москвы направляется к нам. Морозовская больница и раньше была востребована. Но бренд ее скорее всегда был связан с доступностью и бесплатностью медпомощи, но не с высокотехнологичными лечебными процессами. Эта преемственность сохраняется и теперь: до 80% пациентов Морозовки все еще поступают с инфекционными заболеваниями – сезонными, бронхолегочными, кишечными. Однако при этом доля оказываемой нами детям высокоспециализированной помощи самая большая в Москве – 75–80%.
– По программе модернизации к Морозовской больнице были присоединены несколько филиалов. Как головное учреждение оптимизировало их работу?
– У нас два филиала: Измайловская детская городская клиническая больница и Санаторная больница восстановительного лечения в Рузе. Собственно, объединив их вокруг Морозовской больницы, мы и смогли создать систему специализированных центров. Например, до реорганизации в Москве не было общей детской онкогематологической службы – гематология находилась в измайловской больнице, а онкогематология – в Морозовской. Мы объединили усилия и создали специализированный центр. По той же схеме запускали Центр детского репродуктивного здоровья – сгруппировали отделения уроандрологии и гинекологии, находившиеся в разных концах Москвы.
– Вы уже говорили, что кадровый состав сильно поменялся. Насколько кардинальны эти перемены?
– Мы полностью поменяли систему подбора кадров. Раньше, к примеру, не было никаких требований к ученой степени специалистов. Теперь если врач – кандидат наук, он имеет преимущество при назначении заведующим отделением. У нас в штате более 40 докторов наук и профессоров и более 120 кандидатов наук. Но ученая степень – не самоцель. Я не заставляю специалистов работать на адронном коллайдере – я лишь выступаю за то, чтобы врачи внедряли современные методики, разработанные фундаментальной наукой, в практическое здравоохранение. Вообще, мы кадрового голода не испытываем. Если в среднем по Москве детские стационары укомплектованы на 65–70%, то Морозовская больница – на 98%. Конечно, за время реформы сокращения и у нас были. Опыт показывает, что на качестве медицинских услуг кадровая ротация сказалась положительно.
– Как оптимизация сказалась на коечном фонде Морозовки?
– Количество коек мы сократили в два раза, при этом на столько же смогли увеличить число пролеченных больных. Раньше работа больницы была неэффективной – дети неделями лежали в стационаре, не получая медпомощи. Сегодня пребывание сократили с 12 до 6 дней. А количество пролеченных пациентов увеличили с 35 до 80 тысяч. Как видите, формула оптимизации, разработанная непосредственно Леонидом Печатниковым, полностью воплощена в Морозовской больнице, при этом работает она здесь так, как и должна.
– До конца 2016 года планируется запустить новый корпус больницы на 500 коек, в строительство которого вложено порядка 12 млрд рублей. Из каких бюджетов финансируется эта составляющая реформы?
– Я не имею отношения к бюджету стройки. Больница выступает лишь в роли технического заказчика. Я занимался медико-технологическим процессом, писал медицинское задание – какие отделения планируется открыть, какое оборудование необходимо закупить, как это все будет интегрировано в новую больницу, а новая больница – в новое здание. Новый корпус – это современное высокотехнологичное здание, которое, наконец, будет соответствовать оборудованию, раскиданному по всем старым корпусам больницы. При этом будут соблюдены все СанПиНы и социально-бытовые нормы. В каждой палате нового корпуса одновременно будут находиться не более двух человек.
– За такой комфорт пациентам нужно будет доплачивать?
– В нашей больнице, как и в любой другой, люди платят за комфорт не в ущерб другим пациентам. Если ребенок лежит у нас и его родители хотят, чтобы он получал какие-то особенные препараты или оригинальные ЛС вместо дженериков, – они могут оплатить их. У нас и сейчас есть платные палаты и услуги. Таким образом мы просто расширяем права человека. Все, что не сопряжено с угрозой для жизни, а именно дополнительное лечение – массажи, физиотерапия, психотерапия, – должно оплачиваться. Я убежден, что коммерческие услуги обязательно должны быть в больницах. В отличие от средств ОМС, на деньги, полученные за счет коммерческих услуг, мы можем закупать оборудование и делать капремонт. И это никакие не теневые доходы. Всю бухгалтерскую отчетность мы ведем в так называемом облаке, Департамент здравоохранения в режиме онлайн видит все финансово-хозяйственное движение по Морозовской больнице.
– Как на Морозовскую больницу повлиял переход на одноканальное финансирование? Тарифы в педиатрии можно считать справедливыми?
– Раньше врачи получали инструкции сверху и не стремились к улучшению результатов – теперь все иначе. А тарифы индексируются, это достаточно динамичная система. При этом Департамент здравоохранения Москвы обеспечивает нас всем необходимым. Вы же видите – никто не носит из дома ни еду, ни простыни, ни лекарства. Каждый день мы принимаем около 350 пациентов, из которых 100 человек поступают по ≪скорой≫. Морозовская больница остается круглосуточным скоропомощным стационаром полного профиля.
– В ваши задачи входит развитие амбулаторного звена?
– Мы его не развиваем, для этого существуют организации второго звена – поликлиники с подушевым прикреплением. Правда, у нас есть койки досуточной госпитализации. Когда к нам обращаются дети с пограничным состоянием и мы не понимаем, где их лечить – в стационаре или дома, то помещаем их в это отделение. Пациент проводит у нас в больнице несколько часов, полностью обследуется у всех узких специалистов и со всеми рекомендациями направляется либо в стационар, либо домой. Эту систему мы начали внедрять четыре года назад. Это было непросто, пришлось подключать и локальную компьютерную сеть, и электронную амбулаторную карту с историей болезни. Но уже в 2013-м нам удалось наладить весь процесс.
– Больница получает финансирование из внебюджетных фондов?
– Мы сотрудничаем с благотворительными организациями, но их помощь довольно мала. Например, за счет средств фондов мы пролечили за год более 100 детей Донбасса. Мы от помощи не отказываемся. Нам очень помогают попечительский совет больницы и лично его председатель – Юлия Басова [исполнительный директор группы ≪ОНЭКСИМ≫ Михаила Прохорова. – VADEMECUM], с которой мы обсуждаем различные аспекты работы и развития нашего учреждения. Активно работаем с волонтерами. Кроме того, в составе нашего попечительского совета – Юлия Шойгу [дочь министра обороны Сергея Шойгу. – VADEMECUM], которая руководит Центром экстренной психологической помощи МЧС. Сотрудники центра оказывают бесплатную психологическую помощь в стационаре детям и их родителям, требующим психологической поддержки в стрессовой ситуации. Но если ребенок не может сосредоточиться и прочитать учебник, освоить таблицу умножения или страдает компьютерной зависимостью, то такая помощь, конечно, уже не будет бесплатной. На сегодняшний день Морозовская больница работает по федеральным порядкам и стандартам оказания медицинской помощи, при этом многопрофильная специализированная и высокотехнологичная помощь аналогична медицинской помощи пациентам в лучших медицинских центрах развитых стран.
