ГК «Меди» стала первой в России сетью стоматологических клиник, построенной не сторонним инвестором, а врачом. Основатель компании Тамаз Мчедлидзе начал свой бизнес еще в 90-е и с тех пор остается его единственным владельцем – за это время он не привлек ни одного партнера или соинвестора. В интервью Vademecum предприниматель рассказал о том, как ему удавалось поддерживать нетипичный для отрасли сетевой формат, что ему дала дружба с мэром Санкт-Петербурга Анатолием Собчаком и зачем он построил для своих пациентов спа-курорт в Грузии.
«ЛЮДИ В МАШИНАХ СПАЛИ, ЧТОБЫ ПОПАСТЬ КО МНЕ»
– Вы выросли в Грузии. Как вышло, что свой стоматологический бизнес начали в Санкт-Петербурге?
– На самом деле я и в стоматологию пришел не сразу. В конце 70-х решил пойти по стопам старшего брата [Георгий Мчедлидзе, основатель сети «Меди Эстетик». – Vademecum], поступал в Военно-медицинскую академию в Ленинграде, но потом понял, что шесть лет там не выдержу, военный режим – это не мое, пошел на гражданку и сдал документы в 1-й Ленинградский мединститут. Там я учился на стоматологическом факультете и был уверен, что через кафедру челюстно-лицевой хирургии стану пластическим хирургом. Я с детства любил делать что-то красивое, рисовал, лепил скульптуры, а медицинскую мою душу сызмальства бабушка во мне формировала. Но однажды у нас была практика в 1-й Городской стоматологической поликлинике напротив Гостиного двора. Ко мне на прием пришла молодая девушка со сломанным передним зубом, и я мучился, три часа восстанавливал ей зуб советскими материалами. В конце концов зуб получился шикарным. Я на это посмотрел и решил: «К черту пластическую хирургию, останусь стоматологом». Но я был бы не я, если бы сам себе не сверлил зубы и не ставил пломбы перед зеркалом, чтобы понимать, что потом буду делать людям. В 1983 году закончил Первый мед, проходил интернатуру в Питере, и уже тогда у меня как у интерна были очереди на прием. Потом работал в регионах, в том числе в Архангельской области. Плюс работы на периферии был в том, что можно было заниматься всем, не только терапией, но и хирургией, ортопедией, поэтому там я набрался серьезнейшего опыта. Где-то в 1989 году родители мне сказали: «Сынок, ты у нас младший в семье, твой брат – военный доктор, сестра тоже доктор, но она замужем, у нее своя семья. Так что ты, как младший, должен вернуться домой за родителями ухаживать». Я собрался и поехал на историческую родину. А это было как раз то время, когда можно было уже получать патенты, то есть разрешение на частную практику. И вот я получил такой патент, открыл кабинет в родительском доме на первом этаже. Очереди были, люди в машинах спали, чтобы с утра или хотя бы в течение дня попасть ко мне на прием. Востребованность была фантастическая, но Петербург мне снился чуть ли не каждый день. Я не выдержал больше года, вернулся обратно в мой любимый город.
– И родители вас отпустили?
– Родители были против, но я им сказал, что у меня расходные материалы кончились, надо за ними съездить. А когда уже был на месте, сказал, что нашел тут помещение и собираюсь открывать клинику.
– Бизнес в Питере сразу пошел успешно?
– Да. Я снял на первом этаже у местных депутатов трехкомнатную квартиру на 10-й Советской улице, это было помещение КОС – комитета общественного самоуправления. Они мне сказали: «Мы тебе сдадим помещение в аренду, если ты будешь лечить нас, по 50 человек в месяц». Я говорю: «Хорошо, я на все согласен, давайте». На 10-й Советской взял троих рабочих и велел им прорубить окно на кухне, чтобы был отдельный вход в клинику с улицы, так было удобнее для пациентов, переломал все стены и сделал два отдельных кабинета. Собирался открыть клинику после майских праздников, прихожу 9-го мая, в выходной, посмотреть, что там и как, и вижу картину: клинику ограбили, вырвали раковину, да еще все помещение залило. В итоге мы открылись только 30 сентября 1991 года. Думал над названием, вывеску «Стоматологическая поликлиника» было дорого заказывать, поэтому я сократил его до «Стоматология». Коллеги и общественность меня, неуча, ругали: мол, слово «стоматология» обозначает науку, а не клинику. Вот так я впервые в стране ввел маркетинговое название «стоматология», которое потом прижилось во всем русскоязычном пространстве. Клиника работала круглосуточно – ночью в порядке живой очереди, днем по записи. В 1991-м запись была на год вперед. У меня работало два кресла: механик каждую ночь одно из них по очереди профилактировал, так что они два года функционировали без единой замены. В маленькой клинике работали девять врачей: трое ночных и шестеро дневных посменно. Хоть клиника и маленькая, она достаточно быстро стала известной в городе. Скоро я увидел, что люди начали давать взятки моим администраторам, чтобы попасть к врачу без очереди. И тогда решил закрыть двери на замок и поднимать цены до тех пор, пока очередь не сократится с года до месяца. Цены пришлось поднять в 10 раз: если пломба тогда стоила пять долларов, то при сокращении очередей цена доходила до 50, а это почти месячная зарплата врача. Врачи были в шоке от таких цен, тряслись над каждым пациентом. Мы стали самой дорогой клиникой в России.
И у меня получился двойной триумф – экономический и дисциплинарный – из-за того, что врачи очень старались, боялись за каждый зуб и каждого пациента. Но я не стал покупать себе тогда «мерседесы» и пентхаусы, а начал вкладывать деньги в технологии, и это дало свои плоды.
«В НОВОЙ КЛИНИКЕ Я ПРОРУБИЛ ВХОД ПРЯМО С НЕВСКОГО ПРОСПЕКТА»
– Как вы справлялись с дефицитом материалов и технологий?
– Познакомился, когда летел в Германию, с директором ЦКБ «Рубин» академиком Игорем Спасским: тогда только-только границы открыли, и я летел на стоматологическую выставку. Мы разговорились, потом он приехал ко мне, посмотрел клинику, заинтересовался. У них на предприятии были закуплены два немецких кресла, но они сами никак не могли открыть стоматологический кабинет. Бедные кресла не просто пылились на складе, их пару раз даже заливало, а у меня обливалось сердце кровью при таком их виде. Это как если бы автомобильный фанат увидел запыленную «Феррари», прикрытую ветошью, за углом сарая! Я сделал им предложение: «Ребята, давайте поменяемся – я вам на мои средства построю на вашей территории кабинет и ваших сотрудников буду лечить бесплатно, но на чешских установках, а вы мне взамен дадите ваши немецкие». Так и договорились, и это было исключительно взаимовыгодное сотрудничество. Когда в России появились первые инсулиновые шприцы, я их закупал целыми коробками, потому что ими уколы во рту можно было делать значительно безболезненнее, чем обычными. Плюс у меня еще свои технологические хитрости были – пациент совсем не чувствовал укола. Мы первыми в России начали использовать в стоматологии керамику на золоте, компьютерные визиографы и многое другое. Впервые в стране в нашей клинике на 10-й Советской доктора начали работать в масках и перчатках в четыре руки. Врачам вначале было очень непривычно и тяжело, но по современным технологиям нельзя было иначе, это было бы серьезным нарушением стандартов и технологических процессов. И вся медицина города знала, что у нас единственное место, где работают по западным технологиям.
– В 90-х многие непрофильные инвесторы интересовались стоматологическим бизнесом. Вам поступали предложения продать долю в клинике?
– Это сейчас, тогда непрофильные инвесторы находили интересы в других сферах. Но случай у меня произошел очень значимый. Когда у меня клиника была уже очень известной и работала стабильно, я узнал, что город выставляет помещение УХЛУ (управление хозрасчетными лечебными учреждениями) площадью 550 кв. м на Невском проспекте на аукцион права аренды с целью создания стоматологической поликлиники. Решил: если не я, то кто же, и тут же вклинился, чтобы в нем поучаствовать. Не с первого раза, но выиграл. Это была фантастика! Вход был со двора, но я в архивах «нарыл» старые документы, еще дореволюционные, в которых был вход с Невского, и мне вынуждены были дать разрешение. Так что в новой клинике я тоже прорубил вход прямо с Невского проспекта, и ценность помещения выросла в разы. В то самое время в Россию приехали американские предприниматели братья МакБрайт, которые уже работали в стоматологическом бизнесе в США, они получили грант от американского правительства на конверсию российских военных заводов, решили инвестировать его в производство стоматологического оборудования в России. Но для того, чтобы американское правительство одобрило вложение, у них должен быть опыт работы в России. Они осматривали оснащение одной из госполиклиник, где я случайно с ними познакомился. Пригласил их в клинику на 10-й Советской, они обалдели от очередей, которые там собирались, потом показал им помещение на Невском. И вот они решили убить двух зайцев и предложили мне продать им 15% клиники. Я отказался. Но мы договорились, чтобы они дали оборудование в лизинг под 20% годовых на три года. То есть оборудование, которое я купил бы за $350 тысяч, они с учетом процентов продали мне за $500 тысяч, так что им это было очень выгодно. Так или иначе, этот опыт помог им получить правительственный транш, и они запустили совместное стоматологическое производство с заводом «Ленинец». Но и мне это оказалось очень выгодно: я оснастил свои клиники новым оборудованием, а кроме того, в 1994 году открыл первый в стране частный учебный центр для стоматологов. Я купил финские фантомные головы, кресла, в поликлиниках города скупал удаленные зубы, вставлял их в фантомы и обучал наших врачей на «живых» зубах.
– Говорят, вашему бизнесу отчасти помогла дружба с мэром Санкт-Петербурга Анатолием Собчаком. Так и есть?
– Да, мы действительно были знакомы с Собчаком, но наше знакомство как раз и состоялось потому, что мой бизнес к тому времени уже был успешным. У меня безопасность возглавлял полковник КГБ на пенсии Георгиев, он имел серьезные связи, и у нас всегда была хорошая защита. Он меня и с Путиным знакомил, который тогда был замом у Собчака по внешним связям. Путин пришел к нам в гости, посмотрел клинику и предложил: «Давайте я вас включу в комиссию Киссинджера – Собчака [комиссия по обобщению опыта участия западных стран в экономике России. – Vademecum], там как раз нужны примеры удачного опыта работы американского и российского бизнеса». В 1995 году меня включили в эту комиссию, и я вместе с другими бизнесменами и представителями правительства поехал в Нью-Йорк. Прием проходил на 50-м этаже одной из башен-близнецов Всемирного торгового центра. Был огромный зал, много мониторов, по которым транслировали видео о российско-американских отношениях. Я попросил организаторов поставить фильм о нас, который был у меня с собой, но они отказались. И вот смотрю, стоят Собчак с Киссинджером, с ними мой американский друг Бобби МакБрайт, что-то говорит, а потом подзывает меня и представляет: «Тамаз такую клинику построил у вас в Петербурге, в Штатах такой нет». Собчак посмотрел на меня изумленно, а я, пользуясь случаем, попросил поставить фильм о нас на мониторы. И вот весь прием гости, среди которых были представители российского и американского правительств, смотрели на всех мониторах фильм о клинике «Меди» из Санкт-Петербурга.
– А все-таки Собчак был вашим пациентом?
– Да, был. Здесь я не нарушаю врачебной тайны, потому что Анатолий Александрович сам об этом не раз говорил. Через пять дней после того, как мы вернулись из Нью-Йорка, мне позвонили из Смольного: «Мэр хочет приехать в гости, посмотреть клинику». Собчак приехал. Так он стал моим пациентом, мы подружились. Мне говорили, что многие думают, будто я эту клинику сделал благодаря Собчаку, в то время как я подружился с Собчаком благодаря клинике.
– В середине 90-х медицинским бизнесом занялся и ваш старший брат Георгий Мчедлидзе, вы вместе начинали работать в «Меди». Почему потом разделили предприятия?
– Брат демобилизовался из армии в 1996-м году в ранге полковника медицинской службы запаса. Естественно, он пришел ко мне работать. Быстро развернулся – сначала взял на себя производство нашей семейной мази, потом предложил: «Давай еще и косметологию запустим». Его супруга тоже врач, и они начали успешно развивать это направление. Так в «Меди» мы запустили эстетическую медицину, затем – семейную и все остальное. Где-то в 2000-х мы совместно решили, что Георгий с супругой уходят в самостоятельное плавание, все-таки он старший брат, негоже старшему быть в подчинении у младшего. Мы договорились, что они начинают отдельный бизнес – рынок большой, и никаких проблем не будет, если они станут заниматься тем же, что и я. Он нашел в Санкт-Петербурге помещение, сделал ремонт и открыл клинику «Меди Эстетик». «Меди» уже была известным брендом, так что ему тоже немного нашего маркетинга перепало. Потом он запустил в Грузии большую сеть клиник под брендом «Меди», так как одна клиника там уже была и она была очень известной. Смысла не было переименовывать, тем более что я и не собирался выходить на медицинский рынок Грузии со своим брендом. Кстати, те, кто не знает всей этой истории, до сих пор путают, думают, что «Меди Эстетик» в Питере – мое подразделение эстетической медицины, а «Меди» в Грузии – это наш совместный с братом бизнес. Запутали мы, братья, всех вокруг. Так как изначально я планировал развивать не только стоматологию, название МЕDИ взял от слова «медицина» и вставил латинское D, как атрибут медицинского языка. Логотип – это стилизованная чаша со змеей, смотрящей в обратную сторону от официальной эмблемы, как знак альтернативности советской не пациентоориентированной медицине.
– К «нулевым» вы построили в Санкт-Петербурге сеть клиник, успешный бизнес. В чем была необходимость выхода на московский рынок?
– Я не собирался открывать, меня попросили. Дело в том, что питерская элита, которая к тому времени переехала в Москву, продолжала лечиться у меня. И конечно, это было неудобно. Поэтому я открыл представительскую клинику «Меди» в Москве, в первые годы как минимум 30% ее пациентов были выходцы из Питера, потом уже стали «разбавляться» московскими. Москва для меня тяжелый город, хотя там клиника развивается сейчас очень хорошо. В прошлом году московская команда заставила меня купить еще одно помещение под новую базу, потому что пациентов очень много, и мы купили помещение в 1 тысячу кв. м, в котором будем открывать новую клинику.
«ПРОФЕССУРА МЕНЯ НЕДОЛЮБЛИВАЛА»
– Самой большой проблемой сетевого стоматологического бизнеса был и остается контроль филиалов. Как вы ее решаете?
– Да, так и есть. Самая главная фишка, которая сегодня позволяет нам поддерживать бизнес на высоком, стабильном уровне, – это СПбИНСТОМ, наш собственный институт последипломного образования в стоматологии и эстетической медицине. Там мы готовим не только врачей, но и управленцев в здравоохранении. Мы постоянно внедряем и разрабатываем новые стандарты. Периодически наши врачи-«кулибины» улучшают какие-то клинические элементы, потом у нас проходит единая конференция, где новации разбираются, документируются, а потом мы вводим их в стандарты клинической деятельности и в учебную программу института. Весь медицинский персонал проходит обучение в нашем институте, и эти стандарты вводятся в практику. Таким образом, система не только поддерживается, но и развивается. Институт мы открыли в 1994 году, и он стал первым и единственным институтом постдипломного образования в стоматологии с курсом эстетической медицины в стране. Уже тогда мы понимали, что нужно создавать медицину «под ключ», начиная от подготовки кадров и заканчивая формированием медицинских услуг. Уже тогда мы начинали учить врачей тому, как взаимодействовать с пациентами, запустили обратную связь. Это было настолько ново, что некоторые коллеги из госстоматологии считали, что мы учим дурить пациентов и что их опрос недопустим, неэтично интересоваться, насколько вы довольны доктором. Наше неприятие со стороны государственной части стоматологического сообщества было достаточно ощутимым, особенно наша профессура меня недолюбливала, потому что я был выскочкой, по телевизору мог сказать: «Если доктор работает без маски и перчаток, бегите от такого врача, потому что он не защищает себя, значит и о вас не думает». После этого даже наша профильная ассоциация хотела вынести мне предупреждение о нарушении этических норм, но у них хватило ума не доводить до этого. А проблема действительно стояла остро – гепатит процветал и стоматология занимала первое место среди источников заражения. Чтобы четко понимать, как должны работать бизнес-процессы в клинике, я и сам защитил кандидатскую и докторскую диссертации по организации здравоохранения. Когда защищал свои работы, оба раза оргздравовские профессора по 2,5 часа меня допрашивали, как именно работает коммерческая медицина. У них возникал когнитивный диссонанс, потому что я на их языке доказывал, что коммерческая медицина успешна именно при ее пациентоориентированности.
– На каких условиях у вас работают врачи – на фиксированной зарплате или проценте от дохода?
– Врачи получают процент от дохода, у них есть мотивационные планы: если на тебя спрос выше, чем на других, ты и зарабатываешь больше других, то есть мы работаем на повышение. Вопросы экономии врачей не касаются, они делают все по максимуму, экономия касается только старшей сестры – она не должна выкидывать лишние материалы, вести четкий учет. Бывает, что наших врачей перекупают вместе с клиентской базой. Некоторые возвращаются, и мы их берем обратно. Потому что первое, что они чувствуют, уходя от нас, это потерянное ощущение надежности и плеча товарища. Ты можешь поставить пациенту дорогие зубы, сделать все качественно, а потом у него все полетит к чертовой матери из-за диабета или еще чего-нибудь. У нас стоматологов подстраховывают врачи смежных специальностей, сложные проблемы обсуждаются на консилиумах, каждый врач может посоветоваться с коллегами. Можно сказать, что смежные специалисты появлялись у нас в помощь стоматологам, но сейчас это уже отдельные подразделения. Кроме эстетической медицины, у нас мощные лор-отделение, отделение гинекологии, свою нишу нашли остеопатия, неврология и другие направления.
– Как, по вашей оценке, изменился рынок в последние годы? Что происходит с показателями рентабельности ваших клиник?
– Конкуренция, конечно, значительно выросла. Если в 90-х годах рынок в Санкт-Петербурге по части стоматологии делился на «Меди» и не «Меди», то сегодня достаточно толковых ребят, которые работают в отдельных клиниках. Другое дело, что такой системы обучения и контроля оказания медицинской услуги на всех этапах, как у нас, нет ни у кого, – мы много шишек набили за эти четверть века, чтобы ее создать. И естественно, создание такой системы снижает рентабельность, но повышает стабильность. У нас рентабельность падает: если в начале 90-х она составляла 70%, то сейчас в пределах 15%. Я знаю многие клиники, у которых она значительно выше. Но у нас работают институт, система образования и повышения квалификации кадров, аттестаций, регулярный менеджмент. Если я уберу все это, то рентабельность будет гораздо выше. Но мы как раз выживаем за счет того, что у нас огромная система, которая позволяет нам практически каждый год открывать новую клинику в премиум-сегменте. Я даже не знаю, есть ли другие такие большие сетевые разнопрофильные клиники в стране, успешно работающие целиком в премиум-сегменте и не сидящие на одной узкоспециализированной технологии. Мы постоянно вводим в наши состоявшиеся коллективы хороших, перспективных врачей, и они впитывают внутри команды нашу идеологию. Врача при попадании к нам растит команда старших коллег, и команда же к нему начинает направлять поток пациентов, а у состоявшихся коллег уже есть своя аудитория – так новичок потихоньку сам обрастает пациентами.
– В прошлом году вы заявили об открытии в Грузии элитного курорта Bioli. Почему выбрали для запуска на исторической родине именно такой, далекий от стоматологии, проект?
– Решение пришло легко и непринужденно. Развивая клиники, я как-то сам посмотрел на себя 170-килограммового и понял, что медицина – это не все, что нужно человеку для здоровья. Есть медицина – борьба с болезнями, а есть качество жизни через качество здоровья. Сам я сумел вернуть себе качество своего здоровья и захотел своих пациентов не только лечить, но еще и улучшать качество их здоровья для обеспечения качественного долголетия. Сначала мне захотелось создать такой центр где-нибудь под Питером. Стал изучать вопрос, и специалисты мне сказали: «Зря вы придумываете, у вас на исторической родине для этих целей самые лучшие условия, не зря в советские времена Грузия считалась главной всесоюзной здравницей». И действительно, Грузия занимает одно из ведущих мест в мире по разнообразию целебных растений и мощи биологической активности их компонентов. В маленькой Грузии столько климатических зон, сколько во всей Европе. Вот я и поехал в Грузию, стал подыскивать место. Конечно, я понимал, что там проблема с кадрами и хорошие кадры из Питера туда не увезти. Поэтому искал место, максимально приближенное к столице. Вторым критерием, очень важным, был кристально чистый воздух. Так мы нашли местечко в деревне Коджори, которое с царских времен считалось местом оздоровления легких, оно находится прямо над столицей, на высоте 1 150 м над уровнем моря.
– Этот проект вы затевали тоже самостоятельно или нашли партнеров?
– Исключительно сам. Я всю свою жизнь работаю как самоинвестирующая компания.
– Сколько потратили? В открытых источниках проскальзывала цифра $10 млн...
– Мои финансовые службы не разрешают мне об этом говорить. Могу лишь сказать, что Bioli – не самый рентабельный проект. Но здесь работает синергия с «Меди». Иногда я шучу, что Bioli – это загородный дом «Меди» или горный кусочек Санкт-Петербурга. В первую очередь я делал этот проект для наших пациентов. Этим мы ловим двух зайцев: повышаем их лояльность, устанавливаем с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения. Мы настолько хорошо знаем их индивидуальные особенности, что, когда они приезжают в Bioli, ощущают такой комфорт, который вряд ли в другом месте смогут им обеспечить.
