В ФГБУ «МНТК «Микрохирургия глаза» им. академика С.Н. Федорова» три года назад разгорелся один из самых эмоциональных в отрасли корпоративных скандалов. Министр здравоохранения и социального развития России Татьяна Голикова по итогам ряда проверок отстранила от должности директора центра, офтальмолога Христо Тахчиди, преемника академика Федорова, что вызвало волну судебных исков, протестных акций персонала МНТК, серию выступлений в СМИ представителей коллектива и самого отставника. Ситуация усугублялась тем, что на директорскую позицию неожиданно был назначен человек без профильного офтальмологического образования – депутат Госдумы от «Единой России», бывший главный врач Курской областной клинической больницы Александр Чухраев. Действующий глава МНТК в интервью VADEMECUM впервые рассказал о том, как проходило его назначение, какие потери и приобретения произошли в центре после корпоративной встряски и какие показатели «Микрохирургия глаза» демонстрирует сейчас.
«МНЕ БЫЛ ПРЕДЛОЖЕН БЕЗАЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВАРИАНТ»
– Резонанс, вызванный вашим назначением, долго не утихал. Как быстро вы отошли от этих потрясений?
– Никаких потрясений, кроме шумихи в прессе, я не заметил. Об этом свидетельствует тот факт, что уже на второй день моего пребывания в центре мы сделали больше операций, чем накануне. А за последние три года в каждом разделе микрохирургии мы увеличили количество операций примерно на 10%, не говоря уже о том, что перешли на принципиально новый уровень сложности и технологий офтальмологических вмешательств. Поэтому все разговоры о потрясениях – просто сказки. Конечно, первое время у коллектива была тревога из-за появления нового руководителя, но это абсолютно нормальная человеческая реакция. В такой ситуации неуютно чувствуют себя ≪прилипалы≫, а для тех, кто трудится, это не является потрясением. Для них главное, чтобы им не мешали делать свою работу, и таких людей в центре, к счастью, большинство.
– Как так сложилось, что именно вас три года назад позвали работать директором МНТК?
– Меня никто сюда не звал. Помните анекдот: ≪Как зовут вашего налогового инспектора?≫ – ≪Его не зовут, он сам приходит≫. Три года назад было принято решение, в том числе министром, направить меня сюда. Если бы за полгода до этого мне сказали, что я буду возглавлять МНТК, я бы назвал этих людей сумасшедшими. Но мне был предложен безальтернативный вариант, и я оказался здесь. До этого ни разу не был в институте и никого здесь не знал. Поэтому мне было легко: я пришел ≪с чистого листа≫ и оценивал людей исключительно по их работе.
– Но у министра наверняка было много других кандидатур, в том числе из офтальмологической отрасли. Может быть, решающим фактором стала ваша политическая карьера в ≪Единой России≫?
– Не думаю. Помимо того что я был депутатом, я 23 года руководил крупным лечебным учреждением – Курской областной больницей, которая была в большом авторитете не только в области, но и во всей России. Мы с коллегами построили эту больницу, практически там жили и по многим параметрам опережали даже столичные учреждения. И сейчас, когда мы в центре обсуждаем, например, клеточные технологии и коллеги воспринимают это как ноу-хау, я отвечаю им: ≪Должен вас разочаровать – мы в Курской областной больнице это делали еще 18 лет назад≫.
– Сколько времени вам дали на подготовку перед вступлением в новую должность?
– Времени не было совсем: 21 ноября был издан приказ о моем назначении, а на следующий день меня уже освободили от мандата депутата Госдумы, и Вероника Игоревна Скворцова, которая на тот момент была заместителем министра, представляла меня коллективу МНТК. Коллеги сразу стали задавать вопрос, что изменится в центре, а я отвечал: ≪О чем вы? Я в центре в первый раз. Дайте мне неделю, я составлю план развития, выслушаю ваши предложения по нему, и дальше мы будем развиваться по этому курсу≫. Конечно, я был в небольшом замешательстве. Представьте мои терзания: я знал, что иду во всемирно известный институт, а также о проблемах и проверках, которые накануне тут прошли. Однако скоро увидел, что эти проблемы можно решить. Для меня другое представляло трудность – насколько смогу влиться в этот коллектив, стать здесь своим.
– Судя по публикациям того времени, у коллектива центра ваше назначение вызвало негативную реакцию. Многие писали протестные письма, говорили, что вы развалите институт…
– Думаете, у меня на голове появился хоть один седой волос от этих сообщений? Нет! Мне было жалко мою маму и друзей, которые все это читали. Я знаю, что многие куряне тогда говорили: ≪Чухраев же у нас был уважаемым человеком, еще пацаном стал союзным депутатом, оперировал и лечил людей. А тут вдруг приехал в Москву и стал негодяем. Как такое возможно?≫ Обидно, что из-за таких сообщений было нанесено много вреда больным. Например, один известный профессор из Белгорода приехал к нам на операцию только на последней стадии заболевания. И когда я у него спросил: ≪Вы же грамотный человек, почему все так запустили?≫, он мне ответил: ≪Ну, писали же, что институт разваливается и приватизируется≫. К счастью, большинство людей понимало, что все эти сообщения – полный абсурд. Сами подумайте, как государство, владелец этого центра, могло меня послать сюда, чтобы разграбить учреждение? На сегодняшний день эта тема уже не актуальна, и у меня сложились хорошие отношения со всем коллективом МНТК.
– А с прежним руководителем МНТК Христо Тахчиди вы общались?
– Нет, если вы заметили, я в тот момент ничего не комментировал и придерживался принципа: кто-то лает, а караван идет. И тактика оправдала себя. Сейчас я абсолютно комфортно чувствую себя в стенах этого учреждения, среди этого прекрасного коллектива.
«В СОБСТВЕННОСТИ МНТК БЫЛИ ДОМА, КОНЮШНИ, КОРОВНИКИ…»
– С какими проблемами, помимо недовольства подчиненных и предшественника, вы столкнулись, когда вступили в должность?
– На мой взгляд, базовыми проблемами на тот момент были потеря самоидентификации института, общее уныние, желание обсудить не имеющие отношения к офтальмологии вопросы, некоторый снобизм. Когда я пришел в МНТК, то спросил коллег: ≪Кто здесь главный?≫, и все сразу посмотрели на меня. Мне стало обидно. Сегодня вам каждый скажет, что главный в медучреждении – это пациент: мальчик Ванечка из Донбасса, которого мы недавно оперировали, тетя Маша, тетя Таня и другие больные. Однако более существенными в тот момент проблемами были обшарпанные палаты, убогость оснащения, рваный линолеум, устаревшее оборудование. Но это была скорее задача, которая требовала решения, а не проблема. В первые дни я собрал руководителей всех филиалов, мы договорились о правилах игры и стандартах работы. С тех пор соблюдение этих стандартов находится на постоянном контроле. Причем, уверяю вас, мне не пришлось ни на кого повысить голос. Все сразу поняли: чем тише я говорю, тем быстрее и качественнее нужно выполнять задачу.
– Судя по публикациям того времени, сразу после вступления в должность вы начали значительно сокращать расходы МНТК. Как это происходило на самом деле?
– Да, мы действительно оптимизировали работу центра по целому ряду направлений. Например, сократили количество коек почти в три раза – до тысячи с небольшим. Был оптимизирован штат – например, мы убрали надуманные ставки заместителей в филиалах, сократив, таким образом, около 300 человек. Мы серьезно поработали над системой оплаты труда, привязав заработную плату к объему и качеству выполненной работы, укрупнили отделы, сократив часть ставок их руководителей. Сделали более емкими научные отделы, для некоторых уточнили их цели и задачи. Например, отдел лазерной коррекции зрения разделили на рефракционный и нерефракционный отделы. В отдельную структуру были выделены направления работы с передним отрезком глаза, усилены отделы глаукомы и фундаментальных исследований. С другой стороны, мы упразднили научный туризм и начали отправлять сотрудников на крупнейшие офтальмологические конференции только в случае обоснованной необходимости или в качестве формы поощрения. Я сам езжу только на ключевые отраслевые мероприятия, которые необходимы для продвижения института. Например, недавно для участия в офтальмологической конференции в Италии брал отпуск за свой счет, чтобы не включать это мероприятие в расходы МНТК.
Кроме того, мы ушли от содержания непрофильных активов. В собственности у МНТК были дома, конюшни, коровники, котельные, водонапорные башни, детский сад и другие объекты общей площадью около 1,5 га, а также сотни единиц устаревшего оборудования. Часть из них, например, детский сад, мы вернули государству или муниципальным властям, а часть сдали в аренду, сократив таким образом наше налоговое бремя от этих активов на 8–15 млн рублей в год, то есть на около 5% нашей общей налоговой нагрузки. Старое оборудование мы списали. С другой стороны, часть имущества института, которое оспаривалось в суде, МНТК удалось вернуть. Например, недавно нам удалось добиться перевода на баланс МНТК 35 домиков в Славино.
– А екатеринбургский филиал, который был отделен от МНТК, удалось вернуть в состав комплекса?
– С филиалом в Екатеринбурге история сложнее. Сейчас он не имеет никакого отношения к МНТК им. академика С.Н. Федорова. Еще в 90-е годы прежним руководством этот филиал был выведен из состава МНТК, получив некий status quo. Институту принадлежали там, по сути, только лестничные площадки, но мы полностью содержали здание и 150 человек сотрудников. Однако лечебную деятельность подразделения вело другое юридическое лицо. Сейчас этот филиал никак не связан с МНТК.
– После всех реформаций количество офтальмологических операций в МНТК не сократилось?
– Нет, наоборот, мы ежегодно прибавляем в каждом разделе офтальмохирургии. В прошлом году, например, в МНТК было сделано 248 тысяч операций против 231 тысячи годом ранее. Мы выполняем сейчас порядка 500 различных видов операций. Основную долю, около трети вмешательств, составляют операции по удалению катаракты, которые уже стали для нас поточными. В прошлом году нашими специалистами проведено 86 тысяч таких операций, из них 20 тысяч – в головной организации в Москве. За ними идут оперативные вмешательства при глаукоме и на заднем отрезке глаза. Прекрасно развивается рефракционная хирургия, во всех наших филиалах есть необходимое оборудование для проведения таких манипуляций. Совокупно они дают прирост в 11% в год. Кроме того, мы делаем сложные операции на роговице, а в прошлом году наши специалисты разработали блестящую методику послойного удаления роговицы и выполнили 48 таких вмешательств. У нас есть хорошая экспертиза в области витреоретинальной хирургии [операции на сетчатке и стекловидном теле. – VADEMECUM]: мы делаем около 30 тысяч таких операций в год, причем пациенты с самыми тяжелыми патологиями направляются в головную организацию, чтобы дать возможность регионам уделить максимум внимания более типовым обращениям.
«АППАРАТУРА ДОЛЖНА НЕ СТОЯТЬ, А ВИЗЖАТЬ ОТ РАБОТЫ»
– А какие типы операций в основном проводятся в региональных представительствах?
– Мы сейчас специализируем филиалы. Калужское подразделение, например, делает упор на детские болезни, а Чебоксары – на рефракционную хирургию. Но в целом мы работаем по единым лекалам и стараемся, чтобы разница между филиалами по основным параметрам была минимальной. Например, если несколько лет назад трансплантацией роговицы занимались единичные подразделения, то сейчас такие операции не проводят лишь в одном нашем филиале. Три года назад пять наших филиалов не работали в системе ОМС, сейчас работают все, получая от страховых компаний значительные поступления. Например, только Хабаровск получил по этой статье в прошлом году 380 млн рублей.
– Какой объем средств по программе госгарантий получает институт в целом?
– В прошлом году мы получили 14 тысяч квот на общую сумму около 1,4 млрд рублей и примерно 1,5 млрд рублей от страховых компаний по программам ОМС. Из общего объема операций в прошлом году более 80% было сделано бесплатно. Кроме того, государство очень помогает нам, выделяя средства на переоснащение центра. Два года назад, например, на эти цели было выделено около 300 млн рублей в рамках программы модернизации здравоохранения.
– Какую долю в доходах МНТК составляют платные услуги?
– Здесь нужно четко определить, что мы понимаем под платными услугами. С одной стороны, есть услуги, попадающие в систему госгарантий, но предоставляемые бесплатно лишь пациентам, имеющим соответствующее целевое направление. Но если такого направления нет, пациент платит. А есть еще и сервисные услуги, такие, как, например, отдельный номер, медсестра, гостиница для родственников. Совокупные доходы от всех этих услуг превышают доходы от оказания услуг в системе госгарантий примерно в два раза.
– Сколько операций проводится иностранным пациентам?
– В прошлом году мы провели около десяти тысяч операций для иностранцев по всему комплексу. Конечно, при Святославе Николаевиче Федорове их было значительно больше, для этих целей ходили пароходы, летал самолет. Но тогда были другие времена и другие возможности. Сейчас мы думаем о том, как увеличить этот сегмент, и укрепляем контакты с другими странами. У нас, например, заключены научные контракты с Бразилией, Францией, Китаем, Индией, мы поддерживаем отношения с коллегами из Европы. Тем не менее и сейчас иностранные пациенты приносят заметный доход учреждению. Если, например, средняя стоимость операции для наших сограждан составляет 30 тысяч рублей, то ее цена для иностранца будет в разы выше.
– А какие деньги тратятся на содержание центра?
– Наш бюджет колеблется на уровне 7 млрд рублей в год. При этом на поощрение сотрудников мы расходуем только 5–9% доходов от платых услуг, все остальное идет на обновление парка, внедрение новых технологий и научные исследования. Около 3 млрд рублей в год мы тратим на расходные материалы и закупку оборудования. Сделали капитальный ремонт всего учреждения, сейчас заканчиваем ремонт реабилитационного центра. Кроме того, уделяем много внимания IT-оснащению – поменяли всю информационную систему, автоматизировали рабочие места врачей, запись пациентов, поставили инфоматы, постоянно отслеживаем эффективность наших диагностических линеек, работаем над потоками больных.
– Получается, центр ежегодно генерирует 2 млрд рублей прибыли?
– В нашем случае сложно говорить о чистой прибыли, поскольку мы сразу реинвестируем полученные средства в развитие. Недавно, например, мы купили суперсовременную установку, позволяющую выявлять патологии органов зрения на самых ранних стадиях, не доводя их до терминальных стадий. Коллеги обрадовались: ≪Мы никогда не думали, что у нас в центре когда-нибудь будет стоять такая аппаратура!≫, а я им на это ответил: ≪Она должна у нас не стоять, а визжать от работы≫. Так вот, одна такая установка стоит 38 млн рублей, которые мы взяли из своей прибыли. Но если говорить о доходах, то за последние три года они выросли на 20–25%.
– Кстати, насколько выросли ваши затраты в связи с колебанием валютных курсов и как это скажется на стоимости услуг?
– Безусловно, мы ощущаем повышение цен, однако нам удалось закупить все необходимое оборудование и расходные материалы по ценам 2014 года, поэтому необходимости в резком повышении стоимости услуг сейчас нет. Цены, если и будут расти, то в рамках инфляции.
«Я НЕ ДЕЛАЮ НИ ОДНОЙ ОПЕРАЦИИ И НЕ СЧИТАЮ, ЧТО ЭТО ПЛОХО»
– Какие компании сейчас входят в число поставщиков МНТК? Говорят, когда вы вступили в должность, аукционы на поставки услуг сразу стали выигрывать курские компании. Сейчас тоже так?
– Здесь все решает только аукцион. Вот недавно, например, тендеры на поставку лекарственных препаратов в центр выиграли красноярская и калужская компании. При этом в конкурсе участвовали несколько организаций. Что касается курян, то я придерживаюсь принципа – дружба дружбой, а табачок врозь. И вы не увидите в центре никого из моих друзей, детей, внуков или других родственников. Потому что я достаточно жесткий руководитель, и это могло бы вызвать конфликт интересов. Другое дело, что иногда приходится обращаться к моим друзьям, в том числе из Курска. Например, недавно были сорваны поставки питания в центр – поставщики объясняли это ростом курса доллара. Я позвонил своим друзьям в Курск, и они поставили мне гречку не по 70 рублей за килограмм, а по 35. И что, меня сейчас упрекнут в кумовстве и скажут, что я должен был купить продукты в Москве по 100 рублей? Если я знаю, что где-то можно купить что-то дешевле, значит, мы будем покупать это дешевле. Моя должность – генеральный директор, я не претендую на величие, но должен обеспечить функционирование учреждения и рост количества операций. И мы увеличили по итогам прошлого года объем вмешательств на 15 тысяч. Как вы считаете, кто больше нужен центру – офтальмолог, который бы сам сделал 30 операций, или тот, кто обеспечил прирост в 15 тысяч вмешательств?
– Вы имеете в виду, что человек с качествами хозяйственника для МНТК более эффективен, чем профильный специалист?
– А я не хозяйственник. Я врач и управленец. Я такой же профессор медицины, как и мои коллеги. А офтальмология – часть медицины. Но я не делаю ни одной операции и не считаю, что это плохо. Просто моя задача так подобрать людей, чтобы каждый из них решал свои задачи. У нас прекрасные главврач, начальник медицинской части. У нас прекрасные директора филиалов, общение с которыми доставляет мне огромное удовольствие. Это цвет офтальмологии и наши знамена.
– А как развивается собственное производство препаратов и офтальмологических инструментов МНТК?
– К сожалению, с момента ухода из жизни Святослава Николаевича Федорова мы упали в объемах производства в разы и потеряли этот тренд в развитии. Сейчас мы проигрываем многим компаниям-монополистам на этом рынке. Однако положительная тенденция тоже есть. В последние три года мы стали наращивать производство и сейчас выпускаем свои дренажи и целую линейку лекарственных препаратов, ведем переговоры о продаже одной из наших разработок крупной английской компании. Также мы продвигаем нашу продукцию на китайский рынок, где уже заявили семь наименований лекарств и расходных материалов. Мы установили хорошие научные контакты с Харбинским университетом, ездим туда на стажировки, принимаем их врачей, ведем переговоры о совместных разработках.
– А к управленческому опыту академика Федорова обращаетесь?
– Конечно, я сознаю, что работаю в учреждении, которое создал великий Федоров, и по мере сил стараюсь соответствовать. МНТК сейчас – огромный храм прозрения, империя добра, новых технологий. И все это связано с именем Святослава Николаевича Федорова. Он создал систему, способную саморегулироваться и самоочищаться, и эту заслугу нельзя переоценить. Сейчас фотография Федорова висит не только в моем кабинете, но и в кабинетах других руководителей учреждения. Иной раз повернусь к его портрету и скажу: ≪Господи, по судам забегался, ремонтирую помещения, сооружения… Всем вы, Святослав Николаевич, нашли работу≫. Кстати, раньше символом нашего института был кот Басик, в котором, по легенде, жил дух Федорова. Так вот, он заходил на все наши совещания по финансам и садился в первый ряд, а ко мне в кабинет всегда с удовольствием заходил, как бы одобряя то, что я здесь делаю.
