Российское подразделение финской фармкомпании Oriola показало неудовлетворительные финансовые результаты: операционный убыток по итогам 2013 года вырос с 2,3 млн до 8 млн евро. Потери российскому департаменту принес оптовый дивизион, а вот розничный бизнес в прошедшем году зафиксировал прибыль. Показатель EBITDA российского бизнеса Oriola в 2013 году упал почти на 196% – минус 3 млн евро в карму отправленного в отставку топ-менеджера дистрибьюторского направления Хенри Фогелса. Константин Минин, назначенный 18 декабря 2013 года вице‑президентом оптового и розничного бизнеса Oriola‑KD в России, рассчитывает вывести компанию «в ноль» в конце текущего года.
– В головном офисе Oriola не скрывают, что разочарованы отчетностью российского подразделения.
– Да, топ-менеджмент Oriola разочарован. Основной проблемой стало оптовое направление, которое понесло убытки. Для него прошлый год был очень непростым. Все началось с неудачного внедрения новой системы управления складом в начале 2013-го. Из-за проблем с софтом мы потеряли большой объем продаж.
Первые признаки восстановления выручки появились только в начале II квартала, однако то, что потеряно в начале года, сложно восстановить в оставшиеся месяцы. К тому же рынок стал конкурентным, появились в регионах новые агрессивные игроки второго эшелона, что также отрицательно влияет на продажи и доходность бизнеса.
– Вы руководили исключительно розничным дивизионом Oriola. С декабря, после отставки вашего коллеги Хенри Фогелса, взяли в нагрузку оптовый бизнес. Неужели так и не смогли определиться с преемником?
– После некоторого размышления на предмет преемника топ-менеджмент Oriolа решил идти другим путем, посмотреть на развитие бизнеса с точки зрения синергии. Поэтому мне предложили возглавить и оптовое подразделение. Для меня данное предложение – определенный вызов, однако поставленные задачи выглядят интересными.
– Но такой расклад – прямой путь к конфликту интересов. В вертикальных холдингах разногласия между руководителями оптового и розничного дивизионов – обычное дело. Как вы намерены договариваться?
– Конфликта не будет. За то время, что я возглавлял ≪Старый лекарь≫, удалось собрать крепкую команду, ее члены – опытные управленцы. Развитие сети велось и ведется под моим контролем, но не по указке, они действуют самостоятельно. Теперь моя задача – собрать такую команду и в оптовом звене.
– Как вы намерены выводить Oriola из кризиса?
– Меня не цифры беспокоят, а отсутствие системы. Компания находится в непростой ситуации. Уже в конце года, я думаю, мы увидим свет в конце тоннеля, а через пару лет вообще все будет нормально. Оптимизма добавляют и планы введения в строй нового склада в конце 2014 года. С его вводом сможем радикально пересмотреть наши подходы не только в складских частях, но и в процессах товародвижения, учета, транспорта.
В оптовом дивизионе будет проведена серьезная реструктуризация, объединены ряд отделов. Мы хотим смотреть на бизнес с разных сторон, не только на вертикальные, но и на горизонтальные связи. А то все любят поговорить о синергии в холдинговых структурах, но никто не понимает, как ее добиться. Преследуя цель разобраться во всем этом, мы и начали внутреннюю перестройку.
– Сколько у вас времени на перестройку?
– Первые результаты реструктуризации получим к концу первого полугодия. При этом я сейчас исхожу из текущей картины рынка, которая не очень оптимистична.
– А теперь расскажите, в чем суть реструктуризации.
– Мы начали с оптимизации наших затрат. Одновременно изучаю структуру ассортимента, с которым мы работаем. Необходимо проанализировать клиентскую базу, которая является для нас ключом к дальнейшему развитию. Нужно разобраться, с кем мы работаем, по какой цене отдаем товар, почему по данной цене отдаем товар. Все клиенты говорят о цене в первую очередь. Но задав всем простой вопрос: ≪Мы вам дадим лучшую цену на 100% ассортимента, означает ли это, что вы займете 100% рынка?≫, получаем в ответ: ≪Нет, не означает≫. Значит, надо прорабатывать другие варианты увеличения рыночной доли. Ввязываться с гигантами в ценовую войну мы не собираемся, есть другие, менее затратные способы увеличить продажи. Будем искать свои сильные компетенции, ниши. Скоро, думаю, определимся.
– Oriola работает не только на коммерческом, но и на госпитальном рынках. Какую долю в структуре оборота занимают больничные поставки? Что вы будете делать с этим направлением бизнеса?
– Сейчас на ≪госпиталку≫ приходится около 10% в общем обороте. Мы планируем увеличить долю, даже несмотря на ≪мельчание≫ тендеров. Мы видим колоссальные возможности, этот рынок становится более прозрачным.
– Какова доля Oriola в структуре поставок «Старого лекаря» и «03 Аптеки»?
– У дистрибьюторской компании закупаем 20–30%.И планируем долю увеличить. Сделаем это в течение полугода, но не за счет каких-то дополнительных преференций той или иной стороне, как раньше было, а сделав сотрудничество взаимовыгодным для обоих дивизионов. Нам необходимо построить процессы таким образом, чтобы рентабельность продаж Oriola росла, а ≪Старый лекарь≫, беря товар у Oriola по более низкой цене по сравнению с предложениями других дистрибьюторов, имел бы возможность решать – продавать ли в аптеке по еще более низким ценам или ориентироваться на формирование доходности. При этом доля ≪Старого лекаря≫ в закупках у Oriola должна расти. Это можно распространить на половину товара.
– Розница, в отличие от оптового подразделения, продемонстрировала по году хорошие результаты, однако в IV квартале объем продаж розничного бизнеса уменьшился на 19,2%, составив 33,4 млн евро.
– Мы – единственная компания, которая представляет свои финансовые результаты в евро. Наполовину в этом падении виновато изменение курса валюты. Тем не менее в рублях мы действительно упали на 10%, но по году продемонстрировали рублевый плюс. При этом мы закончили с меньшим количеством аптек, чем в 2012 году. Несмотря на сложный последний квартал, результатами розницы мы довольны. Но сам рынок – в негативном тренде. Всем хочется считать, что этот тренд будет переломлен.
– Вы возглавили розничный дивизион два года назад. Сразу сказали, что будете много инвестировать в быстрый рост сети. Но никаких сделок не последовало. Почему?
– Начало 2011 года было непростым. Мы оперативно меняли структуру продаж, процессы автоматизации по разным направлениям. Удалось увеличить число партнеров-дистрибьюторов. До этого ≪Старый лекарь≫ работал только с ≪Мороном≫ [прежнее название Oriola. – VM]. В 2012 году все эти меры позволили выйти в финансовый ноль по EBIT, в 2013 году мы показали устойчивый EBIT.
Сейчас мы думаем о покупках. Но сегодня в фарминдустрии мало активов, интересных стратегическим иностранным инвесторам. Когда примеряешь свое собственное лекало, которое вырезано из стандартов международной отчетности и полной схемы налогообложения, понимаешь, что приобретение принесет не доход, а убыток. Наша цель – доходность операций и возврат инвестиций.
– Сколько аптек вы намерены открыть в этом году?
– В планах стоит 20–30 аптек. В новые регионы не пойдем, сосредоточимся на работе с ассортиментом, будем снижать цены на рецептурный портфель, между тем сохраняя доходность бизнеса в целом.
– А сколько ваш инвестор вложил в российский дивизион?
– Около 25 млн евро. Данные средства пошли на строительство склада на Юге-Востоке Москвы, а также на другие инфраструктурные проекты. Если все будет успешно, то и проекты, и автоматизация, да и сама розница будут расширяться и дальше. Oriola верит в российский рынок и хочет на нем развиваться. Сейчас главное – показать, что мы все делаем правильно.
