В 2013 году краснодарская аптечная сеть «Апрель» увеличила выручку на 112%, вплотную приблизившись к обороту в 3 млрд рублей. Совладелец сети Вадим Анисимов говорит, что его компания будет развиваться такими темпами и дальше. В ближайшие годы он рассчитывает занять доминирующее положение на Юге России, а к 2020 году – войти в ТОП 5 фармритейлеров страны. Каким планом руководствуется амбициозный региональный игрок, Анисимов рассказал в интервью VM.
«Мы отказались от быстрой и срочной прибыли»
– Аптечная сеть «Апрель» была создана 14 лет назад, однако активное развитие сеть получила лишь в 2009 году. Как вы пришли в розницу?
– По образованию я врач. В начале 90-х годов мы с другом решили открыть сначала врачебный кабинет, а после – небольшую клинику. За два года мы создали клинику в станице Отрадной в Краснодарском крае. Только на приеме работали 16 докторов, была лаборатория, УЗИ. В 1998–
1999 годах клиника в станице считалась крупной. При ней же мы открыли аптечный пункт. Вскоре эта точка давала 50% прибыли всей клиники. Мы работали с наценкой в 40–50%, хорошо зарабатывали. Я решил продать свою долю в клинике и открывать аптеки самостоятельно. Первую самостоятельную точку открыл там же, в Отрадной. Инвестиции по тем временам были огромные – $10 тысяч.
– Быстро отбились?
– В течение года. Даже при наценке в 40–50% наши цены оказались на 30–50% ниже, чем в муниципальных аптеках, в которых, по совести, кроме Бисептола и Ацетилсалициловой кислоты, ничего не было. В моей аптеке без всяких тендеров закупались больницы. В конце 90-х в Краснодарском крае был один крупный оптовик – «СИА». Мы закупали препараты в «СИА», но из станицы ездили сами забирать товар на склад. Дела шли хорошо, а в 2002 году я перебрался в Краснодар. Купил там помещение, открыл в нем аптеку. Развивались не спеша, на собственных площадях. Арендный бизнес был малоразвит, а понимание рисков совершенно не вызывало желания развиваться в аренде. Кроме того, возникали сложности с финансированием, в те годы было гораздо сложнее получить товарный или банковский кредит. К 2008 году у «Апреля» было 12 аптек в собственных помещениях. Но я, помимо фармрозницы, и в других сферах пробовал силы. Появились и другие проекты: кафе, рестораны, детские магазины, девелопмент.
– В аптечной рознице вы чего добиться хотели?
– Больших планов не было. Аптечный рынок России я не видел и не понимал. Стратегия была простая – быстро заработать. В 2009 году я вел переговоры о продаже аптечного бизнеса с «Доктором Столетовым» и «Радугой». Последняя предлагала нам 3 EBITDA, в рамках переговоров цена достигла 4,5 EBITDA. Я же хотел 5 EBITDA. Но не случилось, и тогда я решил строить большую компанию. Признаюсь, я тогда не очень понимал, что для этого нужно. Но как-то сразу мы с сотрудниками, с которыми начинали бизнес, пришли к правильному решению – отказались от быстрой и срочной прибыли.
– А что вы понимаете под большой компанией?
– Мы стремимся быть лидерами как минимум на Юге России, а максимум – в масштабах России. Под большой компанией понимаю, во-первых, масштаб, во-вторых, срок: то есть компания переживет как минимум одно поколение владельцев.
– 2009 год – разгар кризиса. Где вы деньги на развитие нашли?
– Да, кризис наступил. Все трубили, что он негативно отразится на рознице, что необходимо отработать и оттачивать бизнес-процессы. В это время у нас было много разных активов, это мешало сосредоточиться на главной задаче. Мы решили все бизнесы, кроме аптечного, продать, а деньги инвестировать в развитие сети. В итоге все ведущие сети бросились оттачивать внутренние процессы, а мы принялись активно расти.
– И какой темп роста вы поддерживаете?
– Задача была – прирастать на 80–100% от года к году. По итогам 2013-го мы приросли на 112%. Нам многие говорят, что мы «надуваем пузырь» перед продажей, надуваем выручку, для того чтобы «собрать маркетинг» у производителей. Конечно, бэк-маржа – хорошее подспорье для развития. Но когда приходится принимать решение о сиюминутной выгоде или стабильности и перспективе, мы выбираем стабильность и перспективу.
– «Апрель» – прибыльная сеть?
– Наши аптеки всегда были прибыльными. Другой вопрос, что до 2009 года прибыль расходилась по другим бизнесам. Естественно, и сейчас колебания присутствуют: в какой-то месяц мы можем быть нерентабельны, но по году мы всегда должны быть в плюсе. Рентабельность для нас – индикатор эффективности сети. Если по итогам года мы будем нерентабельны, приостановим на время свое развитие. Хотя в фармритейле с его товарно-финансовыми отсрочками можно много лет работать нерентабельно, пример тому – «36,6».
«Собственное помещение – это гарантия в наш век арендных войн»
– В Краснодарском крае представлены многие крупные межрегиональные сети. Последним вышел «Фармаимпекс». Вы конкуренцию ощущаете?
– В принципе, регион маленький, хоть здесь и живут 5 миллионов человек. Но половина населения – сельские жители с невысоким достатком. Хороших выручек здесь никто из экспатов не собирает. С наскока не получится захватить существенную долю рынка: либо выходить в регион за счет M&A, либо покупать недвижимость, или вообще не вводить себя в ненужные траты. В регионе настолько силен дух предпринимательства, что «задавить» аптеку какого-то ИП даже крупной сети крайне сложно. Они будут работать до последнего. В крае много аптек, но мало крупных сетей. Основные игроки – сети от пяти до 10 аптек и ИП. Причем «ипешники» открывают аптеки только в собственных помещениях, что дает им уверенность в завтрашнем дне. Цены у дистрибьюторов для всех практически одинаковые. А тот же «Катрен», наоборот, поддерживает выгодной ценой небольшие аптеки, а не крупные сети.
– И вы до сих пор скупаете недвижимость под аптеки?
– И мы строим, и для нас строят. У нас много партнеров, которые строят для нас и сдают нам помещения в аренду. В Краснодарском крае у нас больше арендных помещений, в собственности – 30%. В Ставропольском крае и Ростовской области как минимум 20–30% будут в собственных помещениях. Нам нужна надежность, стабильность. Но от аренды мы отказаться никогда не сможем – за те деньги, что уйдут на строительство одного объекта, можно открыть пять–
семь точек на арендованных площадях.
– В прошлом году «Апрель» вышел в Ставропольский край и Ростовскую область. Эти рынки считаются очень конкурентными.
– Ставрополь и Ростов – наши соседи, с точки зрения логистики выход в данные регионы логичен. К тому же наш формат (аптеки с площадью торгового зала 100–150 кв. м, открытая выкладка) на данных рынках практически не развит. Место есть всегда, все зависит от заданных параметров возврата инвестиций. Оба региона – разные и по финансовым показателям, и по качеству фармритейла. Например, в Ставропольском крае конкуренция менее агрессивная по сравнению с Ростовской областью. В Ростовской области несколько сетей поделили рынок, зато в Ставропольском крае чек гораздо ниже, чем в Ростовской области.
– Назовите показатели аптеки, которую вы считаете эффективной.
– Выручка – от 3 млн рублей в месяц. Средний чек – от 400 рублей. Не менее 250 покупателей в день.
– Какие показатели у успешных точек в Краснодарском и Ставропольском краях, в Ростовской области?
– Если успешную точку в Краснодарском крае взять за 100%, то в Ростове это 80%, в Ставрополе – до 50%. Но мы стараемся компенсировать эту разницу за счет работы с недорогим ассортиментом.
– В Ставропольский край вы выходили через покупку местной сети. Вы и дальше так расти будете?
– Да, на Ставрополье вышли за счет покупки сети «Медчеста+». Предложений о продаже очень много. Есть предложения и о слиянии с более крупными сетями, но в нашем формате работают немногие. Да и вообще, если брать зарубежный опыт, 90% сделок М&А не дают ожидаемого эффекта. 50% таких сделок вообще ухудшают показатели обеих сторон. Мы пытаемся сделать свой формат уникальным, нам слияния с любой сетью, даже рентабельной, лишь для увеличения выручки неинтересны. Мы будем покупать игроков или сливаться с кем-то только в том случае, если возможно моделирование нашего формата: большие площади, широкий ассортимент, товары, у которых помимо цены есть еще и ценность. Но я не исключаю, что нам придется приобретать конкурентов.
«Нам нравятся многие регионы, их средний чек»
– «Апрель» оперирует и социальными аптеками. Их можно назвать дискаунтерами? С какой наценкой они работают?
– В нашей классификации аптек-дискаунтеров нет. Считаю нецелесообразным классифицировать аптеки по наценке на товар. У «Апреля» есть аптеки, в которых действует социальная программа для незащищенных групп населения. Наценка на медикаменты в них колеблется от 0 до 8%. Мы демпингуем, чтобы забрать часть покупателей себе. Но в этих же аптеках на парафарму наценка стандартная. Ассортимент во всех аптеках колеблется от 8 до 17 тысяч. Матрица у нас рассчитана на 30 тысяч позиций. 35–40% – парафарма, причем ее доля продолжает расти.
– Сколько у вас таких социальных аптек?
– Не более 20% от общего числа.
– Какова тогда средняя реализованная наценка по сети?
– 20–22%.
– Это вполне консервативный показатель. Если не ценой, то чем вы выручку нагоняете?
– Как ни странно, в ритейле выручка не главное. Выручку нагнать несложно, ее сложнее удержать, сложнее отработать оптимальную ассортиментную матрицу, товаропроводящую цепочку, отношения с производителями, с дистрибьюторами. Наши конкуренты – это мы сами. Сейчас мы в процессе изучения своих возможностей. Поймем себя – завоюем полмира, поймем остальных...
– Где предпочитаете открываться?
– Весь ритейл – только место. Если место хуже, чем у конкурентов, мы не откроем там аптеку. Мы принципиально не открываем аптеки в торговых центрах. «Апрель» – это и есть трафикообразующий ритейл, нам не нужен дополнительный поток. Мы не хотим переплачивать за аренду. Поток торгового центра – это всего лишь выручка, причем при высокой аренде точка, как правило, не приносит прибыли. Просто выручка нам неинтересна. Каждая точка должна быть рентабельна или быть на подходе к рентабельности.
– Какой средний срок окупаемости у одной точки?
– Плановая окупаемость – до двух лет в аренде. В собственности заложены два показателя – окупаемость бизнеса и окупаемость недвижимости. Бизнес – до двух лет, недвижимость – до восьми лет.
– Судя по темпам прироста, вы развиваетесь на заемные средства...
– Свои темпы развития мы можем обеспечить за счет привлеченных средств. Мы привлекаем кредитных средств столько, сколько зарабатываем. Объем привлеченных средств – серьезный критерий, который должен быть не выше, чем прибыль.
– У вас, помимо девелопмента, есть собственная логистика. Зачем? Крупные сети отказались от этого.
– Это вынужденный шаг, чтобы обезопасить свою компанию, особенно при региональной экспансии. Цены одного дистрибьютора отличаются в регионах. Чуть непогода – и мы две недели сидим без товара. У сети, которая не имеет своей логистики, нет будущего. Да и уровень сервиса дистрибьюторов высок. Но то, что сегодня удовлетворительно, завтра может быть рискованно. Надо учитывать риски заранее, тем более что теперь обеспечить бесперебойную логистику полноценного прайс-листа медикаментов не может ни один дистрибьютор и ни одна сетка.
– Сколько возите сами?
– До 20% товарооборота мы развозим сами. У нас несколько прямых контрактов с производителями, правда, пока по парафармацевтике.
– Доля будет расти?
– До 50% будет составлять собственная логистика. Отдаваться полностью на откуп дистрибьюторам чревато. Но и довести долю собственной логистики до 80–90%, как у «Имплозии» и «Фармаимпекса», очень тяжело и дорого.
– На какую долю рынка претендуете в регионах присутствия? В Краснодарском крае не «съедаете» свою же выручку?
– Есть масса примеров из продуктового ритейла, когда сети атакуют сами себя и «отъедают» выручку, чтобы не дать конкурентам. Я придерживаюсь такой же точки зрения. Наша задача – занять доминирующее положение. В течение 2014 года мы должны это сделать в Ставропольском крае, в 2015-м – в Ростовской области. Цель – за два года быть ключевым игроком на Юге России. Через три года – «Апрель» в ТОП10, через шесть лет – в ТОП5 сетей России. Планируем народное IPO.
– Сколько аптек откроете в этом году?
– В этом году хотим прирасти на 100% и открыть 110–120 аптек.
– В другие регионы в эти два года пойдете?
– Нам нравятся многие регионы, их средний чек. Проведем точечные открытия в разных городах, например, в Москве, Самаре, Ижевске. Мы провели эксперимент: отправили сотрудников в Самару, Ижевск, я сам поехал в Москву для поиска помещений в аренду или покупку. Через два дня все сотрудники привезли по три–пять достойных просчитанных вариантов. Возможно, откроем несколько пробных аптек. Нам важно открыть аптеки в самых законкурированных регионах и отработать основные бизнес-процессы.
