Когда в нашей стране задули ветры перемен, Александр Бронштейн был уже вполне состоявшимся врачом, заведовал отделением гастроэнтерологии в столичной 7‑й клинической больнице. Многие в таком возрасте начинают задумываться о даче, внуках и пенсии. Однако когда в 1993 году перед ним встал выбор, продолжить работу в государственной медицине или на практике изучать рискованную профессию предпринимателя, он выбрал второе. Многое получилось не так, как было задумано, но в итоге сейчас он руководит одной из первых в столице частных больниц – собственным многопрофильным Центром эндохирургии и литотрипсии (ЦЭЛТ) с оборотом свыше 700 млн рублей в год, ни о чем не жалеет и говорит, что счастлив.
СОЮЗ РЫЖИХ
Поначалу медицинская карьера Александра Бронштейна, уроженца города Проскурова (ныне Хмельницкий, Украина), складывалась вполне типично для советского врача. В 1961 году он закончил столичный Первый медицинский институт (позднее переименованный в Первый московский государственный медицинский университет им. И.М. Сеченова) по специальности ≪лечебное дело≫ и по распределению работал участковым врачом в московской поликлинике. Потом стал терапевтом приемного отделения 67-й ГКБ и в конце концов перешел в проктологическое отделение, функционирующее на базе 67-й ГКБ совместно с Онкологическим институтом им. П.А. Герцена под руководством известного проктолога Александра Рыжих.
Там помимо медицинской науки Бронштейн постиг еще одно важное искусство – Рыжих умел виртуозно использовать свои связи с высокопоставленными чиновниками для решения проблем отделения. В автобиографической книге ≪Шоссе энтузиаста≫ Бронштейн вспоминает, как его шеф за пять минут убедил своего пациента, партийного функционера из Грузии, обеспечить отделение новой мебелью и центнером дефицитной курятины в неделю для диетического питания больных. Позже этот навык не раз выручал Бронштейна в трудную минуту.
В 1969 году Александр Рыжих скончался, в отделении сменилась власть, и отношения с новым начальством у Бронштейна не сложились: ему не дали возможности закончить научную работу и получить докторскую степень. Он даже задумался об эмиграции в Израиль, но родители этот план не поддержали – в Израиль могли и не выпустить, а за саму такую идею в СССР можно было попасть под репрессии. ≪Не знаю, правильно ли я поступил, отказавшись от эмиграции. Но точно не прогадал. Не хватило решимости, я банально испугался неизвестности≫, – вспоминал позднее Бронштейн.
Промаявшись в 67-й еще восемь лет, в 1976 году он по протекции бывшего однокурсника, начальника отдела Комитета народного контроля СССР Виктора Петрунька получил заманчивое предложение возглавить терапевтическое отделение в новой столичной больнице – 7-й ГКБ. Навсегда простившись с проктологией, своего бывшего шефа Бронштейн до сих пор вспоминает с теплотой – портрет Рыжих, выкупленный у вдовы, украшает стену его кабинета в ЦЭЛТ.
КАМЕННЫЙ УГОЛ
В ≪семерке≫ Бронштейн проработал почти 17 лет. Поначалу все шло как обычно, но в 1985 году Генеральным секретарем ЦК КПСС стал Михаил Горбачев, объявивший перестройку, и в стране постепенно начались перемены: на высшем уровне вспомнили о хозрасчетных предприятиях, в 1987 году появились первые коммерческие кооперативы. Бронштейн к тому времени занимал в 7-й ГКБ должность заведующего отделением гастроэнтерологии. Новый этап в его жизни начался, как водится, с нового знакомства.
≪Впервые я почувствовал, что появился шанс заняться медицинским бизнесом, когда в 1988-м познакомился с руководителем государственной компании ≪Главалмаззолото≫ Валерием Рудаковыми его заместителем Иваном Алексеевым≫, – вспоминает Бронштейн.
Рудаков был очень влиятельным человеком в СССР, его должность приравнивалась к министерской. Позднее он занимал высокие посты в государственных и частных компаниях России, связанных с золото- и алмазодобычей, таких как ≪Алмазы Якутии – Саха≫, ГОХРАН России, компания ≪Полюс≫. Они с Александром Бронштейном по сей день дружат семьями.
В 1988 году Рудаков, заручившись поддержкой энергичного завотделением, задумал создать в 7-й ГКБ нечто вроде ведомственной больницы. У ≪Главалмаззолота≫ был доступ к редкому в СССР ресурсу – свободно конвертируемой валюте, на которую госпредприятие имело возможность закупать дорогостоящее импортное медицинское оборудование. ≪Формально оно поставлялось в больницы, но закупалось под меня≫, – говорит Бронштейн в интервью VADEMECUM. – ≪Главалмаззолото≫ купило нам оборудование, а мы отрабатывали это нашими услугами≫.
Одной из первых покупок (видимо, в связи с потребностями заказчика) стал аппарат для ультразвукового дробления камней в желчном пузыре Sonolith, который стоил $800–900 тысяч, за ним последовали аппараты ультразвуковой диагностики, приборы для невиданной в СССР малоинвазивной эндоскопической хирургии. В советской медицине такой техники ни у кого не было, разве что в Четвертом управлении Минздрава, обслуживавшем партийную номенклатуру СССР.
≪Я очень-очень гордился тем, что у нас есть литотриптор≫, – вспоминает Бронштейн, хотя коллеги над ним и посмеивались: ≪Зачем тебе литотриптор, ты же гастроэнтеролог≫.
Однако помимо морального удовлетворения предприимчивый доктор увидел в этом возможность зарабатывать и доплачивать что-то врачам. На базе 7-й ГКБ он создал Центр литотрипсии, который работал бесплатно, а также хозрасчетную организацию ≪Российский госпиталь≫, оказывающую платные медицинские услуги.
≪Надо сказать, все это было довольно смехотворно, деньги копеечные. Мы организовали одноместные палаты, пациенты платили деньги, а мы платили больнице за пользование палатами. Все было законно. Я за все эти годы никогда не нарушал закон, никогда не было грязных денег, черного нала, все по-белому, как и сейчас≫, – утверждает Бронштейн.
Схема исправно работала почти пять лет, а потом начались сложности.
ОПЕРАЦИЯ «Ы»
В конце 1992 года начальником Главного управления здравоохранения Москвы стал Анатолий Соловьев. Бронштейн знал его еще по работе в 67-й ГКБ, но это мало помогло делу. ≪Он меня узнал, но он хотел… Я даже не знаю, чего он хотел. Может, чтобы я просто пришел к нему на поклон. Помню, когда я хотел в 7-й больнице как-то отделить свою структуру, он устроил разнос, сказал: или вы уходите, или оставайтесь просто завотделением без Центра литотрипсии и ≪Российского госпиталя≫, – вспоминает Бронштейн.
Очень непростой выбор для 55-летнего врача. Бронштейн, как тогда было принято говорить, ≪выбрал свободу≫. Вопрос с помещением был решен вроде бы удачно: знакомый из мэрии свел Бронштейна со Стеллой Пятигорской, директором частной клиники ≪Платные медицинские услуги≫, которая арендовала у города здание бывшей гомеопатической больницы на шоссе Энтузиастов, 62. Коммерсанты быстро договорились, благо площадь семиэтажного здания в 11 500 кв. м позволяла легко разместить новую частную клинику. В обмен на крышу над головой ЦЭЛТ обязался платить субаренду и отчислять процент от своих доходов.
Камнем преткновения оставалось импортное оборудование ценой в несколько миллионов долларов. ≪Помните такой фильм – ≪Операция ≪Ы≫ и другие приключения Шурика≫? Так вот, Шурик – это был я≫, – смеется Александр Бронштейн.
В план ≪побега≫ были посвящены только его ближайшие соратники. Все оборудование было заранее упаковано и вывезено в один день. Больше всего Бронштейн боялся, что его машины остановят на проходной больницы и просто не дадут вывезти приборы, инструменты и мебель, но все обошлось, главврач больницы не стал чинить препятствий.
Вскоре после переезда, в апреле 1993 года, Бронштейн зарегистрировал ЗАО ≪Центр эндохирургии и литотрипсии≫, так началась его самостоятельная коммерческая жизнь. Очень скоро свежеиспеченному доктору-бизнесмену пришлось столкнуться с весьма типичными для тех времен проблемами.
БИТВА ПРИ РЕГИСТРАТУРЕ
Развернувшись в новом здании, ЦЭЛТ начал увеличивать спектр услуг. ≪Реализовывалась моя мечта: после закупки ангиографической установки мы открыли кардиологическое отделение. Расширился круг использования эндоскопических операций в хирургии, гинекологии, урологии, нейрохирургии (заболевания позвоночника, операции при грыжах межпозвонковых дисков), мануальной терапии при болях в тазу. Все это превратило клинику ЦЭЛТ в многопрофильное учреждение≫, – вспоминает Бронштейн в своей книге.
Однако не прошло и нескольких месяцев, как отношения с Пятигорской стали портиться. Она всячески притесняла ЦЭЛТ и постоянно повышала арендную плату. В конце концов взбешенный Бронштейн отказался платить, и тогда ему было прямо объявлено, что клинику намерены выдворить из помещения.
Как это случалось и прежде, выручил высокопоставленный пациент – приближенный Патриарха Алексия II генеральный директор художественно-производственного предприятия Русской православной церкви ≪Софрино≫ Евгений Пархаев. По просьбе Бронштейна он организовал встречу врача с мэром Москвы Юрием Лужковым. Тот выслушал медика благосклонно и распорядился оформить ЦЭЛТ права аренды здания на 25 лет. Торжествующий Бронштейн объявил соперникам о выселении, попутно предложив наиболее толковым сотрудникам ≪Платных медицинских услуг≫ перейти на работу в ЦЭЛТ.
≪Платные медицинские услуги≫ не сдались и подали иск в суд. Как вскоре выяснилось, были предприняты еще кое-какие меры. Однажды утром Бронштейн обнаружил, что здание окружено крепкими ребятами из Союза бывших воинов-≪афганцев≫, которые не пускали внутрь сотрудников ЦЭЛТ.
Тут Бронштейну помог еще один его пациент – заместитель начальника Управления внутренних дел Москвы Виктор Киселев. По его распоряжению прибыли бойцы ОМОНа и разблокировали здание. Потом еще несколько лет тянулись суды, но победа в конце концов осталась за врачом.
≪Этот дом стоит на моих сосудах, нервах, мозгах, ну, может быть, только крови не произошло, потому что меня, слава богу, не расстреляли. Хотя и грозили, да как – не только мне, но и моей семье≫, – рассказал он в интервью VADEMECUM. Как пишет Бронштейн в своей книге, его пытались ≪заказать≫ даже председателю Фонда им. Льва Яшина, известному авторитетному предпринимателю Отари Квантришвили. К счастью, и тут помогло знакомство – якобы тот отказался, потому что знал Бронштейна как врача, который не раз лечил известных спортсменов.
Именно в разгар этой борьбы Бронштейн осознал, что совмещать бизнес и работу врачом невозможно. ≪По моему убеждению, нельзя заниматься и тем и другим. Есть люди, которые управляют крупными больницами и врачуют, их имена всем известны. Но это все государственные учреждения. Он нажал на кнопочку – и ему все привезли, он может часть дня проводить в операционной. Мне же нужно думать, где взять деньги, чтобы купить МРТ, починить КТ, купить вторую ангиографическую установку и прочее≫, – говорит он.
Вскоре Бронштейну пришлось освоить еще несколько необходимых бизнесмену навыков.
«НАРОДНЫХ АРТИСТОВ СССР БОЛЬШЕ НЕ БЕРУ»
Конечно, знакомства с влиятельными людьми – это главный ≪капитал≫ любого медика. У основателя ЦЭЛТ стены в кабинете сплошь увешаны фотографиями именитых пациентов – артистов, певцов, чиновников.
≪Если бы можно было рекламировать работу наших врачей таким образом! Представляете, большой плакат, изображающий улыбающееся лицо всенародного кумира, и где-то сбоку – разорванная в клочья его история болезни. И надпись: ≪Они исцелились в ЦЭЛТе!≫ – шутит Бронштейн. Но у всего есть оборотная сторона.
В начале августа 1997 года Бронштейну позвонил давний друг – всенародно любимый артист Юрий Никулин. Пожаловался на плохое самочувствие и попросил положить в ЦЭЛТ. Обследование показало, что у 75-летнего артиста острая стенокардия плюс целый набор тяжелых болезней. Везти его на лечение за границу было просто опасно, а в другую клинику ложиться Никулин и сам не хотел, и родственники его в этом поддержали. Бронштейн принял решение оперировать артиста в ЦЭЛТ, хотя, как он сам признает, надежды на успех было мало. Во время катетеризации сосуда у Никулина остановилось сердце. Его удалось снова запустить и завершить введение стента, потом потянулись долгие 15 дней реанимации.
История, конечно, имела колоссальный резонанс. За эти 15 дней в ЦЭЛТ кто только ни приезжал справиться о здоровье народного любимца, в том числе премьер-министр Виктор Черномырдин. Из Кремля звонил с вопросами президент Ельцин. Приемную Бронштейна штурмовали толпы журналистов. И все это время врач-предприниматель знал, что надежды практически нет.
21 августа 1997 года знаменитый артист скончался. Разумеется, тут же раздались голоса критиков, которые утверждали, что лечение велось неверно. Бронштейну пришлось срочно осваивать кризисный PR. И он выбрал правильную в таких случаях стратегию – информационную открытость. Он встречался с журналистами, водил телевизионные группы, показывал, рассказывал, объяснял. ≪Я написал статью, кажется, для ≪Комсомольской правды≫, что каждый человек имеет право на смерть. Человек имеет право на жизнь, но все мы смертны и когда-нибудь умрем. И Юрий Никулин умер, потому что пришла пора. Мы так и не узнали, что с ним произошло, только предполагаем. Он мог умереть здесь, мог умереть в Америке, мог умереть по дороге в аэропорт, мог умереть дома. А лечиться он хотел только у нас≫, – рассказал VADEMECUM Бронштейн.
Реакция была разной, вспоминает он. Черномырдин сразу все понял, а Лужков с врачом еще два года после этого не разговаривал, хотя и признал позже, что был неправ. Но нервотрепки Бронштейну хватило на 10 лет вперед. ≪Народных артистов СССР в качестве пациентов я больше не беру≫, – говорит он.
EBITDA НЕ ПРИХОДИТ ОДНА
С тех пор бизнес Бронштейна развивался спокойнее, без особых потрясений. Насколько успешно? Сейчас его ЦЭЛТ представляет собой многопрофильную клинику. ≪Наш ≪гвоздь≫ – кардиология, конечно, сосудистая и эндоскопическая хирургия. Я говорю ≪хирургия≫, включая туда все: гинекологию, гастроэнтерологию, травматологию, офтальмологию. Поскольку у нас есть эндоваскулярная технология, мы с ее помощью работаем с гинекологами и урологами, проводим эндоваскулярное лечение миомы матки и предстательной железы≫, – рассказывает Бронштейн.
Кроме того, следуя за спросом, он создал у себя службу ≪Хирургия ожирения≫, которая предлагает для лечения тяжелых случаев хирургические методы: установку внутрижелудочного баллона, вертикальную гастропластику, бандажирование желудка, гастрошунтирование и билиопанкреатическое шунтирование.
Выручка ЦЭЛТ, по словам Бронштейна, составляет сейчас около 700 млн рублей в год. На что он сетует, так это на низкую маржинальность бизнеса. Если сравнить ЦЭЛТ с конкурентами (см. инфографику ≪Нашего полку прибыли≫), его доходность действительно невелика. Как следствие, за 22 года работы ЦЭЛТ так и не смог собрать достаточно денег для того, чтобы открыть филиалы и создать сеть клиник.
Недавно проведенный по его заказу аудит дал ЦЭЛТ относительно невысокую оценку стоимости бизнеса, в ≪несколько миллионов долларов≫. Сам Бронштейн уверен, что цена должна быть не меньше $50 млн.
≪ЦЭЛТ, может быть, один из немногих в частной медицине занимается настоящей медициной. В Москве открыто такое количество частномедицинских учреждений, что там есть все что угодно, кроме медицины. Если мы оцениваем нашу клинику в каких-то деньгах, по EBITDA, то эта самая EBITDA у нас ничтожно мала. Потому что интеллектуальный потенциал и то, что мы делаем, с точки зрения коммерции ничего не стоят≫, – ворчит так и не ставший до конца бизнесменом врач.
Впрочем, он уверяет, что лично ему зарабатываемых денег вполне достаточно: ≪Я делаю то, что мне нравится, я никому не подчиняюсь, я свободен и счастлив≫.
