– Давайте восстановим цепь событий. Начнем с того, как вообще родилась идея построить бюджетный дистрибьютор на базе оптового подразделения группы «36,6». Ведь вы и ваша команда пришли в ПАО «Аптечная сеть 36,6» по совершенно другому поводу – реанимировать аптечную сеть после ухода одиозных руководителей Ивана Саганелидзе и Владимира Кинцурашвили [управляли ПАО с 2013 по 2018 год]. И вдруг вы затеваете внутри новый бизнес – да, понятный вам, но все же не близкий к тому, на чем традиционно специализировались в «36,6».

– Превращение «Джи Ди Пи», одной из «дочек» «36,6», в бюджетного дистрибьютора – не линейное решение, безусловно. Но давайте действительно углубимся в историю. Перезагрузкой оптовика мы занялись только тогда, когда на 90% решили задачи, которые перед моей командой поставили акционеры. Делали все достаточно быстро, хотя в «36,6» нам досталась настоящая разруха. Бухучет велся «на коленке», складской отчет не соответствовал современным требованиям, что приводило к потерям и серьезным списаниям товара, отсутствовал фармконтроль и контроль качества товара, кадровый учет велся на бумаге, управленческого учета не было как такового. Автоматизация отсутствовала, притом что сравнительно недавно, в эпоху, когда «36,6» управляли основатели [Сергей Кривошеев и Артем Бектемиров. – Vademecum], сеть была передовиком в плане внедрения IT и автоматизации. Куда все подевалось? Других проблем тоже вал был: кризис неплатежей, сеть была везде в стоп-листах, полное отсутствие доверия со стороны поставщиков, слабое управление в каждой из аптечных точек. Это я еще не касаюсь внешних рисков, с которыми тоже приходилось сталкиваться. Но все эти задачи были решены.

Так что новое руководство [с осени 2019 года гендиректором «36,6» стал Александр Кузин. – Vademecum] попало уже в тихую гавань, когда основные проблемы были решены и сеть «36,6» снова стала устойчивой и понятной для рынка компанией. Мы заново наладили всю финансовую и бухгалтерскую отчетность, привели ее к требованиям МСФО. Евгения Ламина [ныне коммерческий директор «Сбер Еаптеки». – Vademecum] помогла вернуть доверие производителей. Ирина Валуйская создала дирекцию фармконтроля и контроля качества, начала следить за тем, как хранится товар на складе и в аптеках. Это помогло решить проблему с потерей товара и нивелировать штрафные санкции в отношении аптек со стороны контролеров. Екатерина Успенская [экс-руководитель HR в «36,6», ныне работает в «Джи Ди Пи». – Vademecum] решила проблему с текучкой кадров. Все эти проблемы были на поверхности, но, не решив их, нельзя было двигаться дальше.

Конечно, я понимал, что доходность компании невысока и быстро повысить ее крайне проблематично. Сеть позиционируется в Москве, Московской области и немного в Питере, но те возможности для роста, которые были у сети за 5–10 лет до нашего прихода в «36,6», были исчерпаны, поэтому и возникла мысль попытаться войти в рынок госпитальных поставок. В полной мере эта мысль окрепла после моей случайной встречи с Андреем Телятниковым [ныне замгендиректора по коммерческой деятельности «Джи Ди Пи», до того сотрудник компаний «Ирвин 2» и «Ланцет». – Vademecum] на одной из отраслевых конференций. Я с ним поделился своими мыслями. Мы сошлись на том, что задача построения нового госпитального дистрибьютора посильна, но при условии, что ее выполнением займется профессиональная команда. Через некоторое время Андрей вернулся с конкретной моделью, мне она показалась интересной, и следом я представил ее акционерам «36,6», получил поддержку.

– Идея была в том, чтобы построить компанию по образу и подобию компании «Ланцет»?

– Нет, необязательно. Просто предложенная модель аккумулировала в себе все необходимые технологические возможности, понятный прогноз результата. Подобная модель, возможно, существует и в «Ланцете», и в других эффективных и высокотехнологичных компаниях.

Изначально я расценивал модель как синергию двух направлений – коммерческого и бюджетного. Два дивизиона должны были помочь друг другу – наличие за спиной бюджетного поставщика такой структуры, как «36,6», упростило бы ведение переговоров с производителями, а грамотная работа оптовика обеспечила бы рост доходности группы.

– Костяк команды перебрался к вам из «Ирвин 2» вслед за Телятниковым? Он же там работал до «Джи Ди Пи».

– Поначалу в команде было человек пять, потом уже начали собирать коллектив. Кто-то действительно пришел за Андреем, но утверждать, что все пришли из одной компании, мягко говоря, лукавство. Сейчас мы присутствуем практически во всех регионах. И, конечно, невозможно было взять специалистов из одной, пусть даже самой успешной компании, для того чтобы скопировать их бизнес и стать успешными.

– Хорошо. Вот у вас такая классная синергия вроде. Но с момента перезапуска «Джи Ди Пи» проходит год с небольшим, и вы уходите из группы и забираете с собой дистрибьюторский проект вместе со складом в Домодедово. Что произошло?

– Теория и практика синергии не совсем совпали. Оказалось, если создавать отдельную инфраструктуру внутри «36,6», то получаем компанию с двумя разными бизнесами и, естественно, разными бизнес-процессами, разными финансовыми моделями, разными системами учета и еще многими различиями, и управлять такой компанией очень непросто.

– Ну и работали они на разных рынках.

– Совершенно разные рынки, разные инвестиции, разные подходы. Можно, конечно, это было держать вместе, изыскивать поводы для синергии, но надо ли? Различий все равно больше. Плюс ко всему, «36,6» – публичная акционерная компания. А госпитальный рынок по-другому устроен, и бизнес-процессы, заложенные в его основе, требуют зачастую быстрых решений, что достаточно сложно сделать в условиях формальных регуляций деятельности акционерных обществ. И вот я вышел с идеей отделения «Джи Ди Пи», и акционеры ее поддержали на общем собрании. Может быть, разделение произошло быстрее, чем можно было ожидать. Можно было сделать более мягко и в более долгий срок, но теперь понятно всем, что это решение было правильным.

– Вам не жалко было покидать «36,6»? До чемпионства группе было далеко, но все равно и денежный поток через опт пошел, и розничный дивизион стабилизировался.

– Нет, не жалко. В итоге получилось так, что синергия возможна, но жизненной необходимости в ней нет. Показалось правильнее развести два проекта.

Наверное, можно было бы привести этот бизнес к 50–60 млрд рублей и больше [cуммарный оборот оптового и розничного дивизионов. – Vademecum] даже не через 5-6 лет, как мы планировали, а буквально к концу 2021 года. Но для чего? Удивить потенциального стратегического инвестора?

– Ну, скажем, условного Walgreens Boots наличие в составе группы конторы – оператора госпитального рынка в качестве важного генератора прибыли не впечатлило бы точно.

– Конечно, Boots эта история вообще не нужна. Где они и где наш госпитальный рынок? Да и наличие полутора тысяч аптек в Москве и Подмосковье, по нынешним меркам, магнит для них довольно слабый. Такого рода инвесторам интересно вкладываться в сеть, которая охватывает минимум 30% регионов. А достижение такого показателя – сложная и долгая работа, не на год и не на три.

– Бог с нею, с «36,6». Давайте к «Джи Ди Пи». Примеры строительства госпитального дистрибьютора, по сути, с нуля сегодня встречаются не так часто. У вас же наверняка были большие затраты на «железо» и ФОТ для айтишников и менеджеров?

– Да все косты как-то более-менее плавно прирастали, без рывков. В первые полгода, когда сотрудников было немного, мы выручили около 500 млн рублей. А потом затраты выросли, конечно, но тоже постепенно, с наращиванием выручки. Сначала команда состояла из 10–15 человек, которые сидели в маленьком офисе. За прошедшие два года количество сотрудников выросло до 450 человек, из них 250 работают в региональных представительствах. Но действительно, весь бизнес начинался с чистого листа, в том числе IТ-система. Для решения этих задач требовались квалифицированные специалисты, кто-то приходил и остался, кто-то уходил, так как требования и нагрузка компании были высокие, не все выдерживали.

– Не потянули задачи?

– Они просто не успевали за идущими процессами, той же маркировкой, и происходили сбои. Да и приоритетов в первое время было слишком много. Нужно было, помимо коммерции, построить системы бухгалтерского и кадрового учета. А еще мы же сразу решили, что будем поставлять не только лекарства, но и медизделия, а в этой теме вообще готовых специалистов на рынке нет. Автоматизация у нас и теперь слабая, мы это признаем. Очень многое делалось «на коленке», но мы надеемся, что вскоре запустим первую очередь нашей автоматической системы, и станет проще жить и работать. Следом займемся реформированием нашей логистики. Склад в Домодедово, который всегда числился за «Джи Ди Пи», избыточен для задач, которые мы перед собой ставим.

– Склад, меж тем, знаменитый. За него в буквальном смысле воевали управленцы «36,6», которые работали до вас. Для своего времени – начала «десятых» годов – он был суперсовременным.

– Наверное, так. Но он никогда не был загружен больше, чем на половину от своей мощности. В «36,6» никогда не знали, что с ним делать [складской комплекс в Домодедовском районе Подмосковья перешел к «36,6» в 2014 году в результате сделки по покупке российских активов финского дистрибьютора Oriola. – Vademecum]. Например, там стоит дорогостоящая автоматическая линия для сборки заказов. А госпитальному дистрибьютору она для чего? Наши объемы не сравнимы с теми, что имеют операторы коммерческого рынка, мы и руками коробки упакуем.

– То есть на коммерческом рынке уже не работаете?

– Уже нет. Нам это неинтересно. Да и нести дополнительные затраты на логистику смысла не вижу. У нас остались небольшие коммерческие проекты с Big Pharma, но они связаны не с дистрибуцией, а с логистикой.

– Кстати, как рынок воспринял появление нового дистрибьютора? На бюджетном рынке их и так полным-полно: мы вычищали данные по закупкам от прямо или косвенно аффилированных структур и все равно наскребли на ТОП100 с суммарной выручкой почти 509 млрд рублей.

– Естественно, на этом рынке нам никто не обрадовался. Никто не рад новому игроку с амбициями, но другие дистрибьюторы меня мало заботят. Главное – как нас восприняли производители. А мы очень стараемся им показаться: работаем эффективно, четко исполняем свои контрактные обязательства, у нас нет проблем со сроками поставок и к нам нет претензий со стороны заказчиков, а те риски, которые существуют на рынке, мы, с учетом нашей компетенции, нивелируем. Например, когда возникли сбои после ввода маркировки, мы единственные грузили по контрактам в ряде субъектов. В итоге были построены деловые отношения с крупнейшими компаниями. Это к вопросу, есть ли еще воздух на рынке. Если какой-то дистрибьютор уходит, о нем моментально забывают. Что необходимо производителю? Чтобы вовремя платили и работали с его товаром. Если приходит компания с профессиональными и технологическими возможностями, демонстрирует гибкость, умеет себя проявить в переговорах, то у нее есть все возможности занять место под солнцем.

– Сколько банков с вами работают?

– Сейчас – один. Исторически это Московский кредитный банк [основной кредитор группы «36,6». – Vademecum].

– У вас есть фокус на направления, терапевтические области?

– Мы во всех работаем. Мы сильно представлены в онкологии, кардиологии, у нас есть все антибиотики, есть даже радиофармпрепараты. Мы одни из ведущих поставщиков антикоагулянтов. Ну и есть направление медицинской техники, о котором я выше упоминал.

– Это вы уже наследуете модели «Ирвин 2»? До пандемии этот дистрибьютор был вторым после «Дельруса» по обороту медизделий и единственным, кто равно специализируется на лекарствах и технике.

– «Ирвин 2» – сильная компания, но рынок медицинского оборудования и медицинских изделий обширный и точно так же требует профессионального подхода. Крупных игроков, в том числе из фармы, тут мало, поскольку работа с медтехникой совершенно самостоятельный вид искусства. Требуется хорошее знание техники, понимание, как составляется техзадание, что для чего нужно, как правильно читать документы, как вести переговоры с мейджорами. Эти навыки и знания очень немногим подвластны. У нас это направление сейчас развивает Ирина Валуйская, ей удалось собрать крепкую команду. Но труда ей это стоило большого.

– Сервисное обслуживание тоже на себя возьмете?

– Нет, сервис – отдельный бизнес. Этим мы точно не собираемся заниматься: нужна инженерная служба по одному, второму, третьему. Плюс задача обеспечения лечебных учреждений высокотехнологичным медицинским оборудованием еще не решена. С каждым годом потребность и сметы растут – это вселяет в нас веру в перспективу этого направления.