Крупнейшие фармкомпании развернули экспансию на развивающиеся рынки сравнительно недавно – около пяти лет назад. Самые консервативные в этом плане – японские игроки. Они традиционно ориентируются на внутренний рынок, а также США и Европу. Но стагнация развитых рынков вынудила даже их искать новые для себя рынки. О том, что выход на рынки Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, Китая и России дал Takeda, VM рассказал старший вице-президент компании по корпоративной стратегии Синдзи Хонда.
- Япония, США, Западная Европа: в таком порядке всегда выстраивались страновые приоритеты для японских фармкомпаний. Почему тогда японские компании, в частности Takeda, решились изменить этот подход, сделав особый акцент на развивающиеся рынки?
– Причина простая – замедление роста этих трех рынков, хотя они по-прежнему значимы и важны для нас. Нам повезло, что благодаря покупке Nycomed, мы быстро и качественно вышли или упрочили свои позиции в странах, фармрынки которых динамично растут. Эффект замечательный: до приобретения Nycomed мы присутствовали всего лишь в 26 странах, а сейчас – в 70. Сегодня мы уже не говорим, что придерживаемся консервативных взглядов в региональной стратегии.
Развивающиеся рынки – безусловный фокус для компании сейчас. Но во всем остальном мы те же и продолжаем придерживаться развития инновационной модели в своей структуре, продолжаем быть R&D компанией, ориентирующейся как на развитые, так и на развивающиеся рынки.
– Глава Takeda в прошлом году был в России. И говорил о новом приоритете – странах БРИК. Выход в Россию компания оформила через покупку Nycomed. А как вы, например, выходили в Китай? Многие говорят о том, что японским игрокам труднее работать в Китае, нежели европейским или американским, в силу исторических разногласий.
– Действительно, были определенные исторические моменты, но я не могу сказать, что есть какие-то драматические трудности или нам было особенно тяжело. Другое дело, что исторически японские компании были очень сильно сосредоточены на внутреннем рынке и в меньшей степени интересовались остальным азиатским регионом. Здесь нас опередили американские и европейские компании, пришедшие в Китай раньше. Они показали себя мудрее и дальновиднее, сделав ставку на развитие в Китае. Я полагаю, что к 2020-му году Китай, скорее всего, станет рынком №2 в мировом масштабе после США. И мы спешим упрочить свое присутствие в этой стране. Ранее позиции Takeda там можно было назвать весьма скромными, но сейчас мы наращиваем наше присутствие, объединили офисы Takeda и Nycomed. У Takeda в Китае есть производственная площадка, а Nycomed пришел на местный рынок в 2010 году, приобретя контрольный пакет акций у Techpool Bio-Pharma Co Ltd.
– У вас довольно свежий опыт покорения новых страновых рынков. Прогнозы аналитиков и ваши ожидания от новых для вас стран Азии и Латинской Америки совпали? Выход в какую страну дался наиболее тяжело?
– Я не могу сказать, что были какие-то трудности при выходе на данные рынки, все было достаточно штатно. Но нам объективно было проще строить бизнес в странах Юго-Восточной Азии. У Takeda исторически уже были некоторые подвижки на местных локальных рынках: ряд СП действуют в Индонезии, Таиланде, Филиппинах. Собственно эти партнерства и стали началом нашей международной экспансии в рамках общей стратегии глобального развития. Мы начинали издалека: передавали права на наши продукты местным игрокам, потом уже выходили самостоятельно. Мы присутствуем не во всех странах региона. Например, Takeda нет во Вьетнаме, но данный рынок тоже интересен для нас.
Локальные рынки Юго-Восточной Азии растут очень хорошо. Но общий тренд – оптимизация госрасходов на здравоохранение и лекарственное обеспечение – поддерживается и там. Так что большого контраста с рынками в других частях света мы не заметили.
– В Takeda еще год назад в числе приоритетных направлений развития называли Индию. Но с середины 2012 года индийские регуляторы проводят недружественную по отношению к международным гигантам кампанию, отбирая права на инновационные препараты через инструмент принудительного лицензирования. Вы для себя видите в этом угрозу?
– Безусловно, это проблема для крупных игроков, в том числе и для нас. И мы внимательно следим за тем, как индийское правительство строит отношения с компаниями-правообладателями.
У Takeda в Индии есть совместное предприятие по производству субстанций с локальной компанией. И наличие проводника, партнера на местном рынке – большой плюс для нас. Как и в случае с Юго-Восточной Азией, мы думаем о самостоятельном выходе на индийский рынок. И сейчас мы прорабатываем стратегию выхода. Для нас основным камнем преткновения будет являться именно цена препаратов, точнее правильное ее определение для местного рынка. Этот рынок потенциально хорош для наших бренд-дженериков и, возможно, некоторых инновационных препаратов.
– Портфель разработок Takeda называют одним из самых перспективных. В то же время компания не только сама разрабатывает, но и активно вступает в научные партнерства с другими компаниями. Что в портфеле перевешивает?
– Собственный R&D, конечно, хотя здесь, безусловно, важно соблюсти баланс. Но вообще к сотрудничеству со сторонними компаниями, партнерству в исследованиях мы прибегаем нередко, поскольку покрыть все своими силами сегодня трудно.
– В этом году Takeda отметилась приобретением Inviragen, усилила свои позиции на рынке вакцин. Эта сделка для вас стратегическая?
– Работу над вакцинами мы считаем важным стратегическим направлением развития компаний. Основным продуктом Inviragen является вакцина для профилактики лихорадки Денге DENVax, также вакцина, вызываемая энтеровирусом 71, находящиеся на различных стадиях КИ. У Takeda на японском рынке есть определенная доля в сегменте гриппозных вакцин, есть опыт работы с подобными препаратами. На мировом рынке вакцин присутствует пять глобальных игроков, и нам нужно найти именно свою нишу.
