Стоматология – явный лидер коммерческой медицины по числу выставленных на продажу активов. По оценкам брокеров, оперирующих в этом секторе, ежегодно в состоянии поиска покупателя пребывают не менее 5% игроков стоматологического рынка. Однако M&A-активность не способствует консолидации индустрии: крупные инвесторы сюда не заходят, а владельцы-стоматологи, как правило, продают свой бизнес не из-за его возросшей стоимости или радужной финансовой перспективы, а скорее наоборот, решают актуальные прозаические проблемы – одни переезжают, другим не хватает средств на развитие или на жизнь, третьи разводятся с партнерами.
Самый популярный ресурс у опрошенных Vademecum брокеров и операторов рынка стоматологических услуг – avito.ru. Проведя мониторинг объявлений в разделе «продажа готового бизнеса» по слову «стоматология» в период с 12 января по 5 февраля, Vademecum обнаружил не менее 100 предложений.
Сопоставимое количество объявлений, имеющих отношение к индустрии здравоохранения, было зафиксировано только в сегменте аптек или косметологических клиник и салонов. Если в том же разделе интернет-магазина ввести словосочетания «медицинский центр» или «медицинская клиника», найденных объектов будет как минимум втрое меньше. Объявления по продаже стоматологических клиник пестрят ремарками, которые, по замыслу зазывал, должны заставить интересантов моментально раскошелиться. «Бизнес налажен! Стоматология работает 18 лет. Много постоянных клиентов», «В данном районе полное отсутствие конкуренции!», «У клиники нет негативного опыта. Все в ваших руках», – сообщают покупателям решившие расстаться со своим бизнесом владельцы или их представители.
Самые распространенные причины продажи бизнеса – переезд в другой город, необходимость привлечь средства на новый, более масштабный проект и, реже, – разногласия собственников. Но вот что удивительно: обилие привлекательных, на первый взгляд, активов вовсе не ведет к ожидаемой консолидации.
По данным детализированного мониторинга отрасли, проведенного Vademecum в 2016 году, в Москве действовало не больше пяти стоматологических компаний, имеющих более 10 филиалов, притом что столица всегда считалась регионом с наивысшей концентрацией сетевых предприятий.
Обзор, обновленный в 2018 году, принципиальных изменений не выявил. Около 70% профильных операторов, по крайней мере в столичном регионе, представляют собой одиночные клиники или частные кабинеты. По оценкам опрошенных Vademecum экспертов, в регионах доля «одиночек» еще выше и иногда приближается к 100%.
Как при наличии такого количества открытых для поглощения и, казалось бы, успешных предприятий на рынке до сих пор не выросли хотя бы межрегиональные сети?
Одно из препятствий к консолидации рынка – слабый интерес к стоматологии крупных финансовых и инвестиционных компаний. Начиная с 90-х стоматологический бизнес в России, как и во многих странах мира, развивался как авторский, заточенный под конкретного врача, что мешало масштабированию, а значит, сразу ограничивало круг инвесторов, заинтересованных в таких активах.
Опрошенные Vademecum участники рынка смогли вспомнить только один случай, когда известный инвестиционный фонд зашел на отечественный стоматологический рынок. В середине 90-х годов американо-российский инвестиционный фонд TUSRIF, правопреемником которого позже стал фонд Delta Capital, инвестировал в небольшую клинику «Стомсервис» в Ростове-на-Дону.
«В 90-е я развивал клинику в Новочеркасске, но понимал, что там мало чего достигну, и в итоге решил переехать в Ростов-на-Дону. Там снял помещение в самом заметном здании города, бывшей гостинице «Якорь», на берегу Дона. А двумя этажами выше в том же здании находился офис TUSRIF. И вот как-то один из руководителей этой компании оказался у нас на этаже, пока еще там шел ремонт, выяснил, что мы планируем делать, и предложил сотрудничество. Почему мы тогда заинтересовали фонд, мне сейчас сложно сказать. Но они вложили в нас деньги и получили акции в компании. К моменту сделки у меня появился еще один партнер – предприниматель Дмитрий Лысенко», – рассказывает основатель «Стомсервиса» Александр Волков. Международное сотрудничество для Ростова-на-Дону стало знаковым и, можно сказать, историческим, – его курировали топ-менеджеры TUSRIF Пол Эйзел и Джеймс Кук, ставший впоследствии чиновником и занимавшимся сбором средств для политической кампании Хиллари Клинтон. Бизнес окупился быстрее планируемых сроков, и в 2003 году, по словам Александра Волкова, TUSRIF вышел из его бизнеса, получив за свою долю $75 тысяч.
«Партнеры хотели продать свою долю за значительно большую сумму – около $300 тысяч. Но тогда был такой момент, когда у основного бизнеса был ряд сложностей, так что эта сделка была им нужна больше, чем нам, и мы договорились на существенно меньшую сумму», – рассказывает Волков.
Участие фонда в бизнесе «Стомсервиса» не ограничивалось только вложением денег: компания отправляла основателя на стажировки в США и обучала менеджменту. «Я до сих пор считаю свое американское образование базовым и очень благодарен компании TUSRIF за то, что они тогда предоставили мне эту возможность», – говорит Александр Волков.
Связаться с представителями Delta Capital, которые могли бы вспомнить историю сотрудничества со «Стомсервисом», или с Джеймсом Куком Vademecum не удалось.
ЗУБНЫЕ НАЛЕТЫ
В определенные периоды стоматологический бизнес очень интересовал отдельных непрофильных инвесторов, но большинство из них быстро разочаровывались в этих вложениях. Отрасль пережила две волны инвестиционного интереса – в конце 90-х и середине 2000-х. В эти периоды маржинальность отдельных стоматологий могла достигать 70%, бизнес казался очень прибыльным, и поэтому на рынок охотно шли люди со свободными деньгами. Именно в эти годы в отрасли зарождались масштабные сетевые проекты, большинство из которых (в том числе, например, известная сеть «Все свои») до сих пор не раскрывают своих инвесторов.
Самым ярким примером активности в индустрии непрофильного игрока стал проект «Мастер-дент» Николая Морозова: в первые годы работы компания входила в топ-лист крупнейших стоматологических клиник, но уже к середине 2000-х сдала завоеванные позиции.
Интересовались стоматологиями предприниматели и с меньшими амбициями. «Была распространена ситуация, когда новые клиники открывали врач и пациент. То есть состоятельный пациент мог ходить к доктору, видеть большой поток и предлагал ему открыть свою клинику. Доктор, конечно, был рад. И вот они открывали клиники, но финансовые ожидания пациента-инвестора не оправдывались, потому что никто не думал о том, как отстроить бизнес-процессы и наладить эффективное управление, – рассуждает управляющий партнер сети столичных клиник «Денталцентр» Валерия Муравьева. – Возникало определенное разочарование, инвесторы уходили».
За последние пять лет, говорят бизнес-брокеры, портрет покупателя стоматологической клиники явно изменился. Сейчас инвесторы, которые вкладываются в стоматологию, не имея к ней профессионального отношения, встречаются крайне редко. Стоматологический бизнес требует экспертизы владельцев, они должны быть профессионально подкованы в этой сфере, то есть это либо практикующий стоматолог, либо человек, близкий к индустрии здравоохранения. В 90% случаев покупателями становятся стоматологи, часто это семейная пара, где один или даже оба – практикующие врачи. Покупают в первую очередь для себя рабочее место, ну и, во-вторых, сам бизнес.
«Вообще, семейственность – та особенность стоматологической деятельности, с которой мы очень часто сталкиваемся», – рассказывает старший бизнес-брокер компании «Альтера Инвест» Илья Дубровин.
Спросу соответствует предложение: как показал проведенный Vademecum мониторинг объявлений на avito.ru, наиболее часто предлагаемый к продаже формат клиники – две установки на площади 50–100 кв. м. А эта модель, ориентированная на семейный или индивидуальный бизнес, масштабирования не предполагает (подробнее – в инфографике).
Кликните по картинке, чтобы увеличить
ЭТОТ СТОМ У НИХ ПЕСНЕЙ ЗОВЕТСЯ
Тормозит консолидацию и низкое качество распродаваемых активов. Валерия Муравьева из «Денталцентра» в прошлом году начала искать в столице клинику для своего друга – стоматолога, планировавшего расширять собственный бизнес в Новгородской области. Прежде чем найти устроившую коллегу клинику «Даймонд» на Сходненской, ей пришлось в течение девяти месяцев оценить не меньше 20 предложений. «Многие объекты – это просто «кровь из глаз». В кадрах бардак, кассовой дисциплины никакой, финансовых отчетов нет. Спрашиваю: «Где у вас график генуборок?» Мне отвечают: «А что это такое?» В одной из клиник в центральном стерилизационном отделении, где должны инструменты обрабатывать и все должно быть идеально чисто, – автоклав, банки с красками и ржавый велосипед. И это считается нормальным».
Вот вам и реальная причина, по которой владелец решил расстаться с «активом».
«Иногда собственники не справляются с ведением бизнеса. Часто клинику открывает врач-стоматолог, не осведомленный о том, как вести документацию, бухучет, отстраивать менеджемент и продвижение, общаться с проверяющими органами, и его заваливает «административкой». В других случаях владельцы не могут найти общий язык. Условно, три врача открыли клинику, а потом каждому начало казаться, что другой получает больше, чем он, – приводит типичные примеры Муравьева. – Не смогли договориться, выставили на продажу».
Помимо непрозрачности самого стоматологического бизнеса, M&A препятствует несовершенство механизма его оценки. «Когда происходит оценка бизнеса (без недвижимости), учитываются два фактора: сколько стоит оборудование и насколько успешна работа самой клиники. В первом случае оценивается рыночная стоимость материального актива (модель оборудования, его изношенность, комплектность). Во втором – мы оцениваем окупаемость: берем в расчет финансовую деятельность стоматологии, видим ее доходно-расходную часть, ее эффективность в виде чистой прибыли. Отсюда выводим: срок окупаемости для будущего собственника не должен превышать принятых на рынке пределов, обычно это не дольше 2–2,5 года», – объясняет брокер Илья Дубровин.
Если оценить эффективность и изношенность оборудования не составляет труда, то разобраться в финансах стоматологического бизнеса получается редко – далеко не все клиники корректно ведут бухгалтерию.
Валерия Муравьева из «Денталцентра» предлагает другую формулу расчета стоимости клиники: цена такого актива, по ее словам, состоит из стоимости оборудования, лицензии, санэпидзаключения и права на аренду, но и этот алгоритм неидеален.
«Иногда продавцы говорят: «Мы продаем базу пациентов. Но, как правило, после прихода новых владельцев персонал сразу разбегается, а база разворовывается», – разводит руками Муравьева.
Тем не менее действующие сетевые игроки надеются, что в обозримом будущем в отрасли сложатся условия для консолидации.
«До последнего времени стоматологии действительно развивались органически и мы не покупали клиники. Теперь мы готовы изменить стратегию и поглотить несколько клиник. Сейчас находимся в переговорах – и по стоматологиям, и по многопрофильным клиникам. Правда, это скорее исключительно мы до такого доросли, а не тренд», – говорит исполнительный директор сетей «Семейная» и «Дента-Эль» Сергей Алдашенко.
Валерия Муравьева считает, что драйвером M&A на стоматологическом рынке может стать выход владельцев успешных региональных клиник на столичный рынок: «Сейчас достаточно предпринимателей, которые многого достигли в своем регионе, и там им стало тесно. Они очень рачительны, умеют рассчитывать свои затраты и доходы, при этом у них есть амбиции по развитию бизнеса, как у настоящих предпринимателей».
Вместе с партнером, для которого она нашла клинику «Даймонд», Муравьева открыла собственную брокерскую компанию, которая будет помогать владельцам стоматологий «упаковывать» и продавать свой бизнес, предлагая амбициозным сетевикам подыскивать активы для расширения.
