В начале апреля у флагманского дивизиона группы «Протек» – одноименного фармдистрибьютора – появился новый руководитель. Гендиректором компании вместо Игоря Филатова стал его прежний заместитель Дмитрий Погребинский. Пересмена топ‑менеджеров произошла на фоне новостей о потере «Протеком» лидерства на коммерческом оптовом рынке. В интервью VM президент группы «Протек» Вадим Музяев рассказал о причинах очередной ротации управленцев, принципах кадровой политики, путях выстраивания синергии внутри холдинга и планах развития ключевых дивизионов.
– «Протек» – компания публичная, недавно отчиталась об итогах 2013 года. Давайте с них и начнем. Одним из важных моментов, как многие считают, стало то, что в оптовом сегменте коммерческого рынка «Протек» уступил лидерство компании «Катрен». Реально ли теперь догнать и перегнать?
– Дать однозначный ответ на вопрос, кто первый, кто второй, кто третий, с учетом общей непрозрачности методик подсчетов, очень трудно. Дистанция между условно первым и условно вторым настолько мала, что говорить о потере «Протеком» лидерства я бы не стал. Хотя, наверное, в объемах продаж (это отражается в отчетах по РСБУ или МСФО) мы уступили компании «Катрен». Но сегодняшняя ситуация на дистрибьюторском рынке определяется во многом не величиной объема продаж, а эффективностью бизнеса. Если хочешь нагнать выручку, снижай цены – и выручка у тебя вырастет на следующей день, потому что сегодня все аптечные сети используют программы по автоматизации выбора поставщика по цене. Никто не думает, ничего не сравнивает, просто загоняет в программу пять-шесть прайс-листов – и оттуда вываливаются заказы от каждого дистрибьютора.
Это яркая примета развивающегося рынка. На развитых рынках уже давно все дистрибьюторы работают по одной отпускной цене. Мы к этому движемся, что подтверждает сокращение колебания между самой высокой и самой низкой ценой. В конечном итоге мы придем к тому, что все дистрибьюторы, как в США и Европе, будут представлять одинаковые цены, как и производители. Снижение цены станет возможным лишь при каких-то финансовых условиях: предоплаты, ускоренной оплаты. Пока рынок такой, какой он есть, смена лидеров будет происходить постоянно, и мы с компанией «Катрен» и дальше будем параллельно идти. И мы не грустим.
Ведь понятно, что ценовая конкуренция загнала дистрибьюторов в достаточно сложное финансовое положение. И главная задача, которую теперь ставят акционеры, причем все без исключения, – это эффективность бизнеса. В прошлом году, когда мы выбирали между выручкой и доходностью, предпочли баланс и не стали гнаться за лидерством любой ценой. И что мы видим? В I квартале 2014 года по пути повышения доходности бизнеса пошел и «Катрен», сейчас Леонида Конобеева [основной акционер ОАО «Катрен». – VM] выручка интересует гораздо меньше, чем доходность бизнеса.
– Выходит, «Протек» все сделала правильно. Но по итогам того же I квартала в ЦВ «Протек» меняют генерального директора. Почему ушел Игорь Филатов? Почему пришел Дмитрий Погребинский?
– Вот интересно, почему при кадровой ротации на высоком уровне в России всегда задают вопрос «почему»? К примеру, сейчас всех волнует Денис Четвериков. Почему он ушел из Teva? Почему перешел в компанию «Роста»? Почему перешел из «Росты» в «Акрихин»? Давайте уже проще относиться к кадровым перестановкам! Вот в США совершенно нормально относятся к ротации кадров. Больше пяти лет в США на руководящих постах в одной компании никто не работает: глаз «замыливается», теряется острота ощущений. С Игорем Филатовым мы расстались по соглашению сторон. Он был генеральным директором ЦВ «Протек» три года, сформировал новую управленческую команду, ее членом был и нынешний руководитель компании Дмитрий Погребинский. Филатов работал в компании долго, пришел к нам давно, а теперь принял решение поработать в других отраслях, попробовать что-то новое.
– Так и Погребинский в компании 16 лет.
– Здесь другой момент. Погребинский действительно в «Протеке» с 1998 года, последние пять лет был замом генерального директора по логистике. Но сегодня дистрибуция – это, прежде всего, логистика и минимизация затрат в логистике. Дистрибьюторы все более явно перерастают в логистических операторов. Погребинский обладает соответствующими знаниями, компетенцией! Компании нужен его свежий взгляд на развитие логистики, повышение ее эффективности. Именно этому «Протек» будет уделять особое внимание во главе с Дмитрием Погребинским. Это станет новым импульсом для компании. Я всегда приветствовал кадровую ротацию.
– Но при этом кадры со стороны практически не привлекаете.
– Так сложилось исторически. Основатель «Протека» Вадим Сергеевич [Якунин. – VM] придерживался всегда данной политики. Мы никогда никого не брали со стороны. Хорошо это или плохо? В 90-е годы было хорошо, в 2000-е – тоже неплохо. И сейчас мы ставим перед руководителями задачу формирования кадрового резерва: каждый должен воспитать себе преемника. Это такая особенность корпоративной культуры «Протека». Не все в нее вписываются, не все ее принимают. Но человек, который вырос в «Протеке», работает не только за страх и деньги, но и за совесть. Как ни крути, варяги приходят лишь за деньги и смотрят на свою должность как на новый виток для дальнейшего развития. Вспомните пример «36,6», Oriola, Alliance HealthCare. Не работает на дистрибьюторском рынке идея с привлечением топ-менеджеров из других отраслей. Одно дело – продавать автомобили, другое – лекарственные средства. Приемы, которые допустимы в других отраслях, в том числе в автомобильном ритейле, здесь неприемлемы. Фармдистрибуция – низкодоходный бизнес, и каждый руководитель здесь априори должен быть профессиональным кризис-менеджером.
– И что сегодня должен делать кризис-менеджер в дистрибуции?
– Чтобы быть эффективным в дистрибуции, надо быть лидером по издержкам. У производителей входные цены для крупнейших дистрибьюторов практически одинаковые. Понятно, что объем продаж можно держать ценой, а эффективности добиваться через снижение издержек. Про ценовые войны мы говорили раньше – это тупиковый путь. Необходимо повышать производительность труда как на складах, так и в офисах. Здесь ничего нового нет. По пути снижения издержек, повышения эффективности бизнеса развивают свои компании крупнейшие мировые дистрибьюторы Alliance Boots, Celesio, CardinalHealth, Mackensen. Оборот последнего – $140 млрд против 120 млрд рублей у «Протека». В 40 раз больше нашего оборота, хотя по количеству упаковок мы практически работаем на их уровне. Да, у них стоимость упаковки выше, но в любом случае нам есть куда развиваться.
– Еще семь лет назад рынок дистрибуции был практически монолитным. ТОП10 компаний контролировали коммерческий и бюджетный рынки. Порядок долгое время был такой: «Протек» и «СИА» борются за первое место, «Катрен» всегда третий, «Роста» – четвертая. Сегодня все уже не так очевидно. Игроки второго эшелона вырвались вперед. Могут ли эти компании в корне переломить ситуацию на рынке и отобрать некогда завоеванное вами?
– Я думаю, что первая десятка может закрепиться на рынке, иметь свою долю и быть успешной. Дистрибуция будет консолидироваться, правда, не в первой тройке или пятерке, как прогнозировалось ранее, а в первой десятке. Всем остальным будет сложнее. Но и нишевые, специализированные игроки будут жить дальше, поскольку рынок сам по себе фрагментарен, делится по ассортименту на лекарственный и нелекарственный, коммерческий и бюджетный. Да и сам бюджетный рынок фрагментирован в зависимости от происхождения бюджетных средств («Семь нозологий», ЛПУ, региональные программы).
Дистрибьюторы находят свою нишу, свой рынок и начинают работать более или менее успешно. Когда ты сконцентрирован на чем-то одном, получается гораздо лучше. Большая пятерка всегда шла широким фронтом по всем позициям, игроки второго эшелона хотели найти свою нишу, где они могли сосредоточиться и сконцентрировать свои усилия. Ниша ведь может быть и ценовой. Можно сконцентрироваться на дорогостоящих лекарствах, а можно на очень дешевых – от 50 до 100 рублей.
Вот пример – дистрибьютор «Пульс». Насколько мне известно, компания ворвалась на рынок, демонстрирует активный рост, поскольку выбрала свою нишу, работая с недорогим отечественным ассортиментом. Крупные дистрибьюторы для увеличения эффективности и уменьшения затрат пошли в сторону удорожания упаковки, то есть освободили тому же «Пульсу» нишу, чем тот сразу же воспользовался. Развив свои компетенции в работе с недорогими препаратами, они стали работать и с более дорогими препаратами. Возможно, доходность позволит им превратиться в игрока широкого профиля.
Но для выхода на широкий фронт требуются другие инвестиции – в склады, автоматизацию, транспорт, поэтому большинство оптовиков предпочитают игру на бюджетном рынке. Здесь тоже требуется особое умение, но у таких компаний меньше затраты, меньше персонала, никакого маркетинга, нет необходимости держать многотысячный ассортимент. Что же тогда толкает нишевых игроков на широкое рыночное поле? Доходность тендерного рынка сокращается, и в дальнейшем сокращение продолжится. Наработав определенные компетенции, заработав определенные деньги, хочется нишу расширить – жила-то золотоносная! Но войти в рынок с такой жесткой конкуренцией и при невысоких инвестициях всегда будет сложно.
– А как быть с обратным движением? Когда-то «Протек» обеспечивал чуть ли не половину программы ДЛО. На этом фоне нынешнее положение дел скорее говорит о том, что для компании бюджетный рынок больше не приоритетен.
– Нам любые рынки интересны, будь то «Семь нозологий», федеральные программы, региональные тендеры, закупки ЛПУ. Доля бюджетного рынка в структуре поставок нами сокращалась осознанно. Перед тем как принимать решение об участии в том или ином аукционе, мы готовим жесткое экономическое обоснование, расчет, смотрим на падение цены в процессе торгов. И ведем постоянный мониторинг тендеров, участвуем в тех, которые соответствуют нашему профилю. В госпитальном сегменте, кстати, работаем очень активно.
– «Сотекс» и «Ригла» по вкладу в выручку группы несопоставимы с ЦВ «Протек». Но внимания их развитию вы уделяете не меньше. Как часто вам приходится примирять родственные компании? Как вы внутри группы боретесь с конфликтом интересов?
– Отношения внутри сегментов чисто коммерческие. Ничего лучшего я как менеджер не знаю. Плановая экономика внутри группы – большая глупость, которая приводит к деградации одного из звеньев. Сегодня в группе «Протек» между дивизионами исключительно рыночные отношения, но о необходимости синергии мы не забываем. Не стану скрывать, и у нас бывают моменты, когда интересы структур не совпадают между собой. Но в группе есть третейские судьи – Вадим Якунин и я. Мы примиряем оппонентов. Я всегда коллегам предлагаю такую иллюстрацию: есть два брата, один успешный, второй не очень. Первый постоянно помогает второму, который вскоре начинает думать, что это нормально, что так и должно быть. Кем в итоге станет второй брат? Иждивенцем. В нашей группе такого нет, наша синергия строится на обмене информацией, в том числе маркетинговой, на совместной работе с производителями, на взаимодействии на региональных рынках. Структуры честны друг перед другом.
– «Сотекс» и в целом производственное направление как будете развивать?
– Наращивать собственный портфель бренд-дженериков и продолжать развивать портфель в рамках лицензионных соглашений. На сегодняшний день выручка собственных брендов составляет около 56%. Я думаю, что поднимем этот показатель до 65–75%. Остальное обеспечим за счет выпуска препаратов по лицензии.
– «Ригла», вероятно, крупнейшая сеть страны с долей около 2,9%. Оговорки понятны, так как и розничный сегмент фармрынка крайне непрозрачный с точки зрения методик подсчетов. Все всегда обсуждают тактические действия «Риглы», но крайне редко – стратегию. Какую розничную компанию вы все-таки строите?
– Я хочу сделать фармацевтический «Магнит», то есть аптечную сеть номер один с очень высокой эффективностью. Вот когда вы в VM назовете «Риглу» фармацевтическим «Магнитом», и не только по количеству открытий, но и по эффективности, росту EBITDA, тогда я скажу, что мы реализовали ту задачу, которую ставили.
– Не вы одни хотите быть похожи на «Магнит».
– Потому что стратегия у «Магнита» правильная. Мы пробовали идти по пути крупных приобретений, но вскоре поняли, что покупка сетей и интеграция менеджмента, персонала, IT – сложный процесс, который проблем приносит больше, чем плюсов. Мы выбрали стратегию бурного органического развития. В прошлом году мы открыли 222 аптеки, на текущий год стоит задача – открыть не меньше. Ставка на мультиформатность тоже сохранится. Таким образом мы отвечаем на требования рынка, ведь пока не мы одни эти требования формируем, с долей 3% диктовать правила нельзя. И направлению дискаунтеров будем уделять много внимания. А иначе пока никак. Что мы сейчас видим? Даже явные противники дискаунтеров бросились развивать данный формат.
Мы будем строить высокорентабельную сеть с существенной долей на рынке, присутствующую во всех регионах России. Мы встали на путь бурного органического роста. Мы не будем поглощать крупные сети или участвовать в слияниях с конкурентами, но от приобретения небольших и средних региональных сетей зарекаться не станем. Консолидация рынка через объединение сетей продолжится. Но я не вижу у таких слияний блестящего будущего. Многие крупные межрегиональные сети близки к потере управляемости. Чтобы успешно управлять такими сетями, надо видеть финансовую (по МСФО) отчетность до аптеки. А ее должным образом мало кто ведет. И большинство нерентабельны, гонятся лишь за выручкой.
«Магнит» никогда никого не покупал, ни с кем не сливался и остается игроком номер один. Вот купим мы, положим, 180 аптек, а потом будем два года чихать, чтобы их поставить на наши рельсы. Это будет просто большая головная боль за большие деньги.
– Какую из сетей вы считаете своими главными конкурентами?
– Я готов сравнивать только с «Магнитом» по эффективности. Среди наших коллег у нас нет конкурентов. В розничном бизнесе достаточно просторно, еще можно развиваться.
– Не все так считают. Сейчас арендная война обострилась.
– Мы никогда не переплачиваем. «36,6» бежали впереди паровоза: выручка – все, рентабельность – ничто. И оказалось, что это путь в никуда. В рознице затраты на аренду не должны превышать 10% от выручки. Если затраты на аренду составят хотя бы 15% – все, никакой доход не перекроет издержки.
