В начале 2000-х стоматолог-ортопед Владимир Александровский решил кардинально поменять свой статус в профессии – ушел из семейного бизнеса и на собственные сбережения и одолженные у друзей деньги открыл клинику «Дентал Фэнтези», одно из первых в Москве профильных детских медучреждений. Риск оправдался: одиночный центр вырос в сеть, а затем – в холдинг, объединивший клиническую практику и дистрибуцию оборудования от мировых мейджоров General Electric и Kavo. В интервью Vademecum предприниматель рассказал, что его заставило пуститься в рискованное предприятие и что сейчас толкает его к выходу на рынок общей медицины.
«Мне прочили банкротство»
– Ортопедов в стоматологии считают «белой костью», почему же вы в начале 2000-х переметнулись из этого направления в тогда еще малоразвитое детское?
– Ортопедом я был не всегда. Начинал как стоматолог общей практики, работал у моей мамы в частной клинике, которая называлась «Полидент». Мама, Алла Владимировна Осятинская, кстати, в 90-е была одним из первых в Москве стоматологов - предпринимателей. И когда я учился в 10-м классе, дома мне поставили ультиматум: если я не пойду работать, то мне перестанут давать карманные деньги. Так я устроился в «Полидент» сначала администратором, потом санитаром, а потом поступил в МГМСУ и на третьем курсе стал помощником стоматолога. А после окончания вуза практиковал как стоматолог-терапевт. В общем, можно сказать, что культуру коммерческой медицины я начал впитывать с детства. Когда я работал стоматологом общей практики, ко мне часто приводили детей. Ребенок открывал рот, минут пять позволял мне проводить какие-то манипуляции, потому что я был с ним вежлив, но потом закрывал рот, плакал и пытался сбежать. Мне уже тогда стало понятно, что в работе с детьми нужен особый психологический подход. Практикуя в семейной клинике, я получил громадный профессиональный опыт. При этом у меня появлялись свои взгляды, в чем-то со своим руководителем я был несогласен. И тогда задумался о своем проекте.
– И с чем именно вы были несогласны?
– В первую очередь – с некоторыми управленческими решениями, которые принимались в «Полиденте», с регламентами, взаимоотношениями, выстраиваемыми с врачами. Я был совсем юный, и критиковать было просто и приятно. И вообще, конечно, это был очень сложный опыт работы с родственниками, но он закалил характер. Потом я примерно год проучился в РАНХиГС на факультете управления персоналом, что дало мне хорошую базу. В 2005 году, когда у меня накопилась некоторая скромная сумма, я арендовал у Департамента имущества Москвы по специальной программе небольшое – площадью 75 кв. м – помещение. Занял у друзей денег, сделал там ремонт, купил оборудование и начал работать самостоятельно, вести детский прием. В эту первую нашу клинику «Дентал Фэнтези» было вложено очень много души. Впрочем, и во все наши следующие проекты тоже.
– Какие средства потребовались вам на запуск первой клиники?
– У меня было отложено $8 тысяч – хорошая для того времени сумма. Но на открытие клиники требовалось примерно $100 тысяч – очень большие деньги. Если бы я прогорел, мне бы, наверное, пришлось отдавать их не один год.
– Как вам удалось быстро получить детскую лицензию? Многие даже крупные клиники сейчас испытывают с этим сложности.
– На самом деле сложности вызывает получение лицензии именно на детскую анестезиологию – лечение молочных и постоянных зубов под наркозом у детей. Первую клинику «Дентал Фэнтези» мы открыли в том же районе, где давно и успешно практиковала мама, конечно, она нам серьезно помогла – и советом, и связями. Ее знали и уважали все местные чиновники и потому лояльно относились к нам. Если мне чего-то не хватало, я шел в «Полидент» и что-то одалживал. Но в то же время я четко осознавал с того самого момента, когда решил заняться этим бизнесом, что ответственность полностью лежит на мне. Помню, как впервые пришел к жене с идеей стартапа и сказал: «Наверное, нам с тобой придется голодать, потому что мы ввязываемся сейчас в то, в чем не имеем опыта». Тогда многие состоявшиеся в нашей отрасли предприниматели говорили нам, что детской стоматологией заниматься нельзя, что с точки зрения бизнеса это провальное направление, и прочили мне скорое банкротство.
– И в самом деле, почему для собственного бизнеса вы выбрали детскую стоматологию? Вы же сами вспоминаете, как тяжко в первые годы практики вам давались юные пациенты.
– Ну, во-первых, я чувствовал, что детская стоматология – свободная ниша на рынке. Детям в Москве помогают хуже, чем это можно и нужно, и детская практика у нас явно ниже международных стандартов качества. Все остальные направления стоматологии к тому времени были уже хорошо развиты. Можно было найти хорошего протезиста или хорошего хирурга, стоматологи уже делали выдающиеся эстетические работы. А детская стоматология по сравнению с Западом оставалась на очень низком уровне.
– Вы проводили какой-то анализ специализированных стоматологических услуг, изучали работу детских клиник, уже работавших тогда на рынке?
– Нет, серьезным мониторингом мы не занимались. Во-первых, потому что клиник было мало – «Зубренок», «Алена», ну и, наверное, все. Во-вторых, у меня тогда не было ни инструментов, ни представления о том, как правильно такое исследование провести. Я верил, что со стороны рынка такая потребность есть. Много общался с западными коллегами – например, присутствовал на лекциях авторитетного в отрасли американского профессора Марка Кэннона. Он демонстрировал современные подходы, в том числе к детской стоматологии, которые кардинально отличались от того, что я видел здесь.
– И в чем состояло принципиальное отличие?
– Подходы, которые применялись к детской стоматологии в России, были основаны на том, что ребенок не в состоянии долго высидеть в кресле. Поэтому технологии лечения выбирались самые примитивные. Пломбы – из цемента, дырку нужно было хотя бы просто залепить в зубе. В общем, детей лечили абы как. Беда была и в том, что ребенка часто лечили насильно – сажали к родителю на колени, принудительно открывали рот и так держали на протяжении всего приема, после такого лечения у детей развивались тяжелые осложнения. В то же время на Западе в детской стоматологии давным-давно практиковали методики управления поведением, некие психологические техники, которые позволяли понять, как ребенок может выдержать ту или иную манипуляцию, и помочь ему. Кроме того, за рубежом уже тогда широко применялась так называемая техника лечения под наркозом и в седации.
– Разве в России не было принято лечить детям зубы под наркозом?
– Только в государственных поликлиниках. Но, в принципе, врачи боялись проводить лечение под наркозом: препараты, которые тогда применялись, были токсичными и опасными. Мы начали свой бизнес как раз в тот период, когда в Россию пришли фармацевтические компании с хорошими современными препаратами. Например, в 2005 году был зарегистрирован севофлюран, препарат для наркоза, который не оказывал вредного влияния на здоровье ребенка. И с помощью опытных врачей мы внедрили эту практику у себя. Нам очень помог Соломон Абрамович Рабинович, анестезиолог-реаниматолог, заведующий кафедрой обезболивания в стоматологии МГМСУ им. А.И. Евдокимова. Я благодарен и известному детскому анестезиологу Владимиру Станиславовичу Кочкину – заведующему отделением анестезиологии-реанимации в РДКБ, который приехал к нам в клинику, рассказал, что такое наркоз, как правильно и безопасно его подавать и как в целом правильно организовать эту службу. Грамотно внедрив в практику наркоз, мы смогли создать комфортные условия для адекватного стоматологического лечения ребенка. «Дентал Фэнтези» – ответственная стоматология без стресса и слез, это наш основополагающий принцип. Мы не лечим никого насильно, предельно гуманно относимся к нашим маленьким пациентам, уважаем их права. Нашей целью стало сделать врача другом ребенка и использовать эти взаимоотношения, чтобы доктор помог формировать у малыша культуру здоровья, как это принято на Западе.
– Какие еще новации, примененные потом в своей практике, вы подсмотрели за рубежом?
– Мы сейчас применяем все передовые западные подходы к сохранению стоматологического здоровья наших пациентов, лечим пациентов по европейским протоколам. Я уже упоминал про технику управления поведением ребенка. Приглашая к нам в клиники западных специалистов, мы научились эти знания и навыки формализовать и передавать от одного врача к другому, тиражируя таким образом надлежащую практику. Мы первыми в России стали ставить коронки на временные зубы. Лечим малышей и взрослых с обязательным использованием коффердама, под микроскопом, применяем малоинвазивные методики, справляемся с кариесом на начальных стадиях без бормашины. Кроме того, мы стали первой частной стоматологической клиникой в мире, освоившей лечение под ксеноновым наркозом – безвредным и легко управляемым. Мы ставим малышам качественные светоотверждаемые пломбы и даем на них гарантию до смены зубов. И уж конечно, мы полностью отказались от устаревших способов лечения: от серебрения и токсичного резорцин-формалина при лечении молочных зубов, от лечения с гелем «Карисольв», цементных пломб и так далее.
«У клиники в спальном районе парковались Bentley, Maserati – очень забавно»
– Это сказалось на финансовых показателях клиники? Как быстро вам удалось окупить первоначальные вложения?
– Наверное, на уровень, который называется break-even, точкой безубыточности, нам удалось выйти буквально за пару месяцев. А в течение года я уже полностью вернул все деньги, которые брал в долг у товарища. Мы сделали узкоспециализированный сайт по детской стоматологии, тратили, может быть, $100 в месяц на продвижение, это давало нам сумасшедшую посещаемость и приводило огромное количество клиентов. Помню, по запросу «детская стоматология» в поисковиках у нас был CTR 30%. Это было время, которое мир уже никогда не увидит, но, наверное, это было правильное время и правильный продукт – и все это позволило нам быстро и успешно стартовать.
– С кого начиналась ваша пациентская аудитория, какими темпами росла?
– В первые годы динамика роста была стремительной – люди приходили по рекомендациям, приезжали из других городов, даже из других стран. А у нас все-таки была очень скромная клиника в недорогом спальном районе Москвы на четвертой линии домов возле МКАДа. У клиники парковались разные Bentley, Maserati – это была очень забавная картина. Когда мы поняли, что все хорошо развивается, оформили кредит в банке и открыли вторую клинику – между Можайским и Рублевским шоссе. Туда приезжали платежеспособные пациенты, живущие на «золотых» направлениях – на западе, юго-западе Москвы, им был важен хороший сервис и удобное местоположение. Поэтому свою вторую клинику мы открыли именно там, сделали дорогой дизайнерский ремонт, купили соответствующее оборудование. Покрыть затраты, конечно, было непросто, но мы справились.
– Какой тогда была рентабельность бизнеса?
– Владельцы и менеджеры многих московских стоматологических клиник наверняка подтвердят, что в начале 2000-х рентабельность бизнеса достигала 40–50%, она была очень высокой. Даже кризис 2008 года прошел для нас достаточно просто – мы уверенно росли. Но про те времена все уже давно забыли.
– А когда вы решили податься в дистрибуцию?
– В середине 2000-х мы начали сотрудничество с небольшой компанией Matrx by Nidmark, которая производила одноименный аппарат для использования закиси азота, или «веселящего газа». Того самого, который часто показывают в американских комедиях, – люди в кабинетах стоматолога дышат «веселящим газом», а потом забавно себя ведут. Закись азота была крайне необходима нам для лечения детей, и мы закупали ее для собственных нужд, а потом стали и продавать другим клиникам. Создали торговую компанию со скромными оборотами, тем не менее, мы стали участвовать в профильных выставках, что позволило нам познакомиться с нашим следующим партнером – компанией Kavо.
– Представители Kavo сами на вас вышли?
– Нет, изначально в компанию обратились мы, чтобы купить оборудование, хотя мы, разумеется, искали пути и партнеров для развития нашей торговой компании. Переговорили с гендиректором, он в нас поверил и согласовал наше сотрудничество в Германии. Это был чистый эксперимент, который тогда шел вразрез с дилерской политикой Kavo. Но из нас получились хорошие партнеры – через пару лет мы по ряду позиций стали для этой компании дистрибьютором №1 в России. Наше преимущество заключалось в том, что мы могли демонстрироватьработу продукции Kavo у нас в клиниках, и любой потенциальный покупатель мог приехать и посмотреть на оборудование в действии. Потом мы обратились с аналогичным предложением партнерства к General Electric Health Care, к тому времени у нас уже была определенная дистрибуционная история, и переговоры прошли намного проще. Сейчас мы активно развиваем сотрудничество с GE.
– Чем, на ваш взгляд, рынок дистрибуции стоматологического оборудования отличается от этого сегмента в общей медицине?
– По моему мнению, сегодня в нашей стране рынок стоматологического оборудования более развит в плане работы с частными клиентами по сравнению с рынком оборудования для так называемой общей медицины. Так исторически сложилось, ведь именно коммерческая стоматология в России стала первой динамично развивающейся частной медицинской отраслью. А рынок общей медицины по-прежнему во многом ориентирован на обслуживание госзаказа, а не на работу с частными клиниками. Хочу привести показательный пример. Недавно я был на очередной выставке оборудования и расходных материалов для мединдустрии. Десяти компаниям я оставил визитку, сказав, что интересуюсь их предложениями: хотел купить оборудование для своей новой педиатрической клиники «Фэнтези». Мне перезвонили представители всего двух компаний, остальные вообще никак не откликнулись. Очевидно, именно потому, что они в принципе не умеют и не хотят работать с частными клиентами. А наша торговая компания заточена именно на частные клиники, мы умеем работать с ними, внимательны к их нуждам. Мы будем дальше развивать это направление бизнеса как приоритетное и перспективное, потому что верим, что, несмотря ни на что, рынок частной общей медицины будет расти.
«Раньше мы закрывали сделки за неделю»
– Диверсификация как-то сказалась на развитии основного бизнеса?
– Конечно, параллельное развитие клиник и торгового подразделения очень эффективно, потому что каждое направление подпитывает другое опытом, идеями и ресурсами. Вот вы называете нас сетью, но на самом деле мы себя сетевой компанией не считаем. Почему? Потому что цель сети – стандартизировать процедуры, предоставить клиентам низкие цены, конечно, за счет минимизации издержек. Мы же, напротив, никогда не сокращаем расходы, не экономим на материалах и оборудовании. Мы хотим делать наших клиентов счастливыми, но не экономить на них. Вообще, существует деление медицинских компаний на три типа: сети, технологические компании, обычно это производители продукции, и клиентоориентированные компании. Наш формат как раз клиентоориентированность.
– Дело не столько в определении формата, сколько в выборе стратегии. Почему вы не остановились на двух филиалах, а решили открывать новые точки?
– Бизнес рос, мы расширялись. Внешние экономические факторы способствовали. Мы чувствовали, что на рынке для нас есть место. Некоторые филиалы мы закрывали или продавали, например, клинику на Можайском шоссе мы продали. Открыли новую, более удачно расположенную, крупную – на Рублевском шоссе.
– Вы ощутили падение оборота торговой компании в кризис?
– Естественно. Клиентам, например, нашей торговой компании «Дентал Фэнтези Trade» очень непросто принимать решения, все ждут изменения экономической ситуации. Если раньше нам удавалось закрывать сделки за неделю, то сегодня крупные контракты могут согласовываться по нескольку месяцев, но так ничем и не закончиться.
– А как текущая экономическая ситуация отразилась на бизнесе ваших клиник?
- Мы, как и другие наши коллеги по рынку, к сожалению, чувствуем падение спроса на услуги по стороны пациентов и изменили подход к стратегии нашего развития. Мы вынуждены были отказаться от идеи развиваться экстенсивно. У нас в планах было открывать по новой клинике каждые два года, но сейчас эти планы отложены до лучших времен. Сегодня мы сконцентрировались на интенсивном развитии, стараемся удержать позиции, повысить эффективность нашей работы, качество сервиса и комфорта в наших клиниках. Мы будем продолжать учить наших врачей передовым методикам, покупать новейшее оборудование и внедрять самые современные технологии диагностики и лечения. Расширяем штат, перестраиваем расписание и начинаем работать по 14 часов в день вместо прежних 10. Верю, что именно этот подход даст возможность минимизировать влияние внешних экономических факторов на лояльность наших пациентов. Вместе с тем мы не оставили нашу идею двигаться в сторону многопрофильных клиник – открываем на базе наших стоматологических филиалов педиатрические отделения.
– Зачем?
– Во-первых, мы поняли, что это позволяет комплексно лечить многие заболевания. Например, нарушение прикуса часто напрямую связано с лор-патологией, и у нас работает прекрасный оториноларинголог. Есть стоматологические пациенты, которых мы ведем вместе с аллергологами – дети с непереносимостью лекарств и пищевых продуктов требуют особого ухода. Малышей с проблемами питания ведет эндокринолог совместно с детским стоматологом. И дальше мы планируем идти в общую медицину и развивать многопрофильные центры. На днях в нашей клинике «Фэнтези» в Новых Черемушках открыли детский травмпункт – у нас отличные детские травматологи-ортопеды.
– Вы считаете, что мультиформатность повысит рентабельность бизнеса?
– Не думаю. С коммерческой точки зрения общая медицина сильно отстает по эффективности от стоматологии. Тут скорее сработал личный фактор – у меня двое детей, и я всегда мучаюсь выбором, где их лечить. У меня свое видение, каким должен быть сервис и какими должны быть услуги в педиатрии. Сейчас, к сожалению, в этой медицинской специальности распространен недоказательный подход – врачи лечат, как хотят, часто даже не читают инструкции к препаратам, которые они назначают. Они не понимают биологических принципов, по которым работают те или иные препараты, назначают такие виды лечения, которые никогда не станут использовать в стране с развитой медициной, например в Израиле, США или Германии. И часто наносят вред здоровью ребенка, назначая лишнюю процедуру. Педиатры и детские специалисты нашей клиники «Фэнтези» опираются на принципы доказательной медицины, на методики, лечение которыми подтверждено двойными слепыми рандомизированными контролируемыми исследованиями. И второе, чему педиатры как раз могут поучиться у стоматологов, – это сервис и упаковка услуги, которые мы умеем реализовывать все-таки довольно неплохо. Так что и в педиатрии мы видим для себя новую перспективную нишу.
