Закрепившаяся на шестом месте рейтинга «ТОП100 поставщиков госзаказа медизделий» МК «Юникс» за 20 лет присутствия на рынке превратилась из банального оптовика госпитальной «расходки» в оператора, оснащающего клиники под ключ. Сегодня «Юникс», усилившаяся партнерством с ГК «Ташир», замахивается на новый уровень взаимоотношений с государством – концессию медучреждений. О том, как проходила эта эволюция и как новые девелоперские планы встраиваются в рыночную конъюнктуру, Vademecum рассказал совладелец и генеральный директор МК «Юникс» Арам Бекчян.
«НАС ОЧЕНЬ ЖЕСТКО КОШМАРИЛИ»
– Как вы оказались в мединдустрии?
– Случайно, как и многие, пришедшие в этот бизнес в 90-е. Ситуация, когда инженер по первому и юрист по второму образованию работает в медицине, была вполне нормальной. Компания появилась 1 марта 1999 года в Екатеринбурге, как я люблю говорить, работали в маленьком офисе с одним подоконником. Приставка «МК» – «медицинская компания» – появилась чуть позже, первые полгода мы назывались «Медицинский центр «Юникс», так как плотно работали с центрами резерва, отвечавшими за закупки для медучреждений, – обновляли оборудование, расходные материалы, белье. По образу и подобию этих центров резерва мы назвали компанию «медицинский центр». Но медицинскими услугами мы, конечно, не занимались, и вскоре название сменили. Для меня сама идея была смешной – какие медуслуги, я же не врач.
Понимание того, что рынок медизделий (МИ) имеет большие перспективы, пришло ко мне, когда в 1999 году я оказался в Дюссельдорфе, на профильной выставке. Масштабы экспозиции впечатляли, особенно на фоне того, чем мы тогда занимались. Мы работали главным образом с расходными материалами, которые были очень нужны больницам, и сложностей с продажами не возникало. Клиентов не волновали ни оборот компании, ни имя. Если можешь поставить, приноси – все оплатим. Тендерные условия были, конечно, совсем другими.
Работали со всеми видами «расходки» – бинтами, марлей, ватой, шприцами, затем начали поставлять более сложные изделия и медтехнику. Познакомились с датской компанией Maersk Medical, затем с Johnson & Johnson. Больницы в близлежащих регионах – в Тюменской области, ХМАО – неплохо финансировались, и работы у нас было много. Бывало, что 60–70% продаж компании происходили в этих регионах. Кстати, там и сейчас, по статистике, тратят в три-четыре раза больше денег на здравоохранение, чем в любом другом усредненном российском регионе.
– Когда и как вы доросли до дистрибуции МИ в федеральном масштабе?
– Филиалы у нас стали появляться точечно в середине 2000-х. Потом возникла безумная, как тогда казалось, идея стать федеральным поставщиком. Мы даже сессию стратегического планирования устроили для компании на тему «Развитие филиальной сети». Первый из них появился в Красноярске, потом – в Новосибирске, Перми, Санкт-Петербурге, Самаре и Ростове-на-Дону. Мы старались не зависеть финансово от поставок одному региону. В разные времена нас «кормили» ХМАО, Тюменская и Свердловская области, Чечня, иногда Московская область и Санкт-Петербург. А в 2006 году появился филиал в Москве, и я сюда фактически переехал – до этого жил в Екатеринбурге, и дети мои родились там. В общем, стал москвичом. Сбылась мечта идиота, как говорится.
– Зачем вам понадобилась Москва?
– Все-таки есть тенденция к централизации, да и для федеральной компании это была объективная необходимость. Многие вещи решаются внутри Садового кольца: это касается и законов, и бизнеса. Здесь концентрируются и производители, и покупатели.
– К слову, о столичных заказчиках – у МК «Юникс» и сейчас есть контракты в Москве?
– Потихоньку работаем, в этом году выиграли несколько тендеров – как от ДЗМ, так и от федеральных медцентров. Посмотрим, что получится. Нельзя же везде работать. В Москве есть компании, которые весьма активно участвуют в госзакупках.
– Как на вашем бизнесе отразились нацпроект «Здоровье» и другие госпрограммы модернизации здравоохранения?
– В этих программах мы, конечно, очень хорошо поучаствовали. Именно тогда я почувствовал, что «Юникс» становится федеральной компанией. Для рынка был хороший период, «рубились» на тендерах, конкурировали. Я думаю, что мы тогда компьютерных томографов продали больше всех в России – не меньше 50, точно уже не скажу. Потом, правда, к каждому томографу приставили по следственной группе. Так что два-три года работали, потом еще два-три года все эти поставки проверялись.
Я лично проходил как подозреваемый по одному из таких дел [по ст. 159 УК РФ «Мошенничество». – Vademecum]. Там были такие страсти! Громкое «дело томографов» у нас случилось в Ульяновске, где нас очень жестко кошмарили, просто по формуле «купил – продал – виновен!» Тогда вдруг стало считаться, что зарабатывать деньги – это преступление [в 2010-2011 годах Арама Бекчяна обвиняли в хищении 18 млн рублей при поставке томографа для одной из ульяновских больниц, ему удалось доказать, что разница между стоимостью аппарата, установленной производителем, и ценой поставки – это расходы и маржа поставщика. – Vademecum].
Вы знаете, я в Ульяновске никогда и не был до этой продажи, просто поборолись в тендере и выиграли. Слава богу, разобрались. Но почему это удалось сделать? Потому что мы стали открыто говорить про эту ситуацию в прессе, дошли в итоге до Москвы. Причем перед этим у меня спрашивали, не боюсь ли я, что расследование переведут на федеральный уровень. А мне нечего было бояться. В итоге в СК были очень удивлены расследованием региональных коллег и закрыли дело за отсутствием состава преступления. Вся эта ситуация очень сильно откинула нас в финансовом плане назад.
– Почему?
– Когда в банк или к партнеру приходит бумага о том, что мы – организованная преступная группа, то банк или партнер, конечно, задумываются о нашей благонадежности. Иностранные производители тоже не хотят рисковать, комплаенс попросту не позволит им начать с нами работать. Так что мы в те сложные годы крутились, вертелись, искали выход как могли.
– В известном всей отрасли деле о вымогательстве у поставщиков денег за гарантии получения госзаказа МК «Юникс» не упоминалась. Как вы миновали эту коррупционную ловушку?
– Честно говоря, мне не хочется это комментировать. Это было очень неприятное дело, которое во многом родилось на ровном месте. В принципе, рынок томографов по сравнению с другими рынками невероятно мал, кому он может быть интересен? По поводу наценок на оборудование я могу сказать вот что: они были, есть и будут. И чем серьезнее оборудование, тем выше наценка, потому что риски тоже возрастают. Продавать лекарства можно с наценкой в 7–10%, но если на тяжелое оборудование ставится наценка ниже 25–30%, то на такой конкурс даже смысла нет выходить. Многие шли, например, наш конкурент и коллега – компания «Интермедсервис», но в результате они пришли к банкротству. Я всегда удивлялся тому, как можно с такой маленькой наценкой соглашаться работать. Потерь может быть много, например, оборудование может годами лежать на складе и ждать, когда построят и подготовят для него помещение.
– При этом заказчик за оборудование и его хранение не платит?
– Обычно частично все-таки оплачивает, но бывало, что по два года не платили. Или не хотят принимать оборудование по контракту, потому что у медучреждения сменился руководитель, а новому техника якобы уже и не нужна.
«БОЛЬШЕ ТЕХ, КТО СТРЕМИТСЯ ПЕРЕКЛЕИВАТЬ ШИЛЬДИКИ»
– А как сегодня поставщики медизделий чувствуют себя на рынке?
– Маржа падает, надо оптимизировать расходы. Мы сейчас как раз этим занимаемся. Бизнес вести сложно, учитывая, что с каждым годом, с каждым днем нарастает куча административных барьеров. С другой стороны – имеем то, что имеем.
– Как вы оцениваете протекционистские усилия правительства, попытки провести импортозамещение на рынке госзаказа?
– Я считаю, что поддерживать импортозамещение нужно обязательно. Это вопрос национальной безопасности. Другой вопрос, как это делать и какого результата ждать. Когда томограф в Китае продается за $250 тысяч, а в России, сделанный тем же производителем, – за $400 тысяч, это мне непонятно. Ну стоил бы аппарат примерно одинаково, это было бы логично и приемлемо. Очень много спекуляций на этой теме и громких заявлений о локализации. Реальных позитивных примеров немного – компания «МТЛ», локализовавшая УЗИ-аппарат GE и многое другое, производитель рентген-аппаратов «Амико», проекты «Фармстандарта», компании «Тритон». Больше тех, кто стремится просто шильдики переклеивать.
Для поставщика же нет особой разницы – мы работаем с изделиями и оборудованием разных производителей, главное, чтобы это было выгодно потребителям. Насильно закупать какие-то изделия, те же стенты, врачей не заставишь. Никто не спорит, что локализованная продукция может быть хорошей, но она часто оказывается не только не дешевле, но и дороже импортных изделий. К тому же врачи привыкают к той или иной продукции: если эндоваскулярный хирург 10 лет работает с одним стентом, то как его заставить купить другой? Нужно делать это постепенно, нужен нормальный маркетинг. Должны быть специалисты, которые способны демонстрировать продукты, разговаривать с людьми, а заставить врача никак нельзя.
Когда-то мы тоже пытались «ломать» врачей, но ничем хорошим это не заканчивается. Если речь идет об изделии или аппарате, от которого зависит жизнь пациента, то решение должен принимать врач. Понятно, что томограф на безопасность больного мало влияет, он даже упасть кому-то на ногу не может, а если речь идет, например, об аппарате искусственной вентиляции легких?
– У вас есть проекты по локализации производства?
– Четыре года назад мы выиграли тендер на НИОКР однофотонного эмиссионного компьютерного томографа. Мы серьезно занимаемся этим, я думаю, в этом году постараемся довести проект до логического конца.
– Сколько стоит эта разработка и где вы собираетесь организовать серийное производство?
– Объем инвестиций в этот проект уже достигает 400 млн рублей – это средства, полученные на НИОКР, и собственные вложения. Производить будем на нашей площадке в Екатеринбурге, а также часть работ выполняли по контракту на предприятии «Росатома» НИИТФА. Если честно, сначала я тоже думал, что этот проект как раз про шильдики, но потом понял, что аппарат придется делать фактически с нуля, многие детекторы уникальные. Так что стали делать все сами. Попробуем вывести его на рынок, хотя сегмент небольшой.
– Небольшой, но очень благодарный.
– Это дело важное, хотя бы для того, чтобы быть в тренде. Но все-таки большую ставку мы сейчас делаем на комплексные проекты, а не на какой-то один продукт.
«ДОРОГИЕ УСЛУГИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КОНЦЕДЕНТАМ НЕИНТЕРЕСНЫ»
– Вы имеете в виду открытие медучреждений под ключ?
– Да, наш первый подобный проект был реализован в Красноярском крае, в Богучанском районе, где мы за бюджетные деньги достраивали больницу. Достроили и поняли, что нам это интересно. Одно дело, когда ты поставляешь, например, томографы и с тобой боятся общаться главные врачи. И все совершенно иначе, когда делаешь такие проекты, – уровень общения и погружения в ситуацию вообще другой. Второй проект у нас был уже в самом Красноярске, где мы вместе с компанией «Монолитхолдинг» построили перинатальный центр. За ним последовал онкоцентр в Красноярске – большой интересный проект. Дальше начались работы по программе строительства сети перинатальных центров – Нальчик, Абакан, Ачинск. Однако эти объекты проектировались в 2014 году, а строились в 2015-2016-м, на пике курса доллара и евро, поэтому отчасти оказались неприбыльными или вовсе убыточными.
– А какой рентабельности можно добиться на таких проектах?
– Если все делать правильно, то рентабельность будет на уровне 10–15%, это очень хороший результат.
– Почему, на ваш взгляд, подрядчики строительства именно перинатальных центров столкнулись с таким большим количеством проблем?
– Перинатальный центр – это огромный инженерный объект, он даже не строительный. Не все понимают специфику, и очень много проблем возникает на этапе проектирования. Многие подрядчики до этого не занимались медициной, у них за спиной был опыт строительства жилья или складов, которые по своей сути гораздо проще. Толковых проектировщиков очень немного. Поэтому проектом нередко занималась местная компания, никогда не создававшая перинатальных центров, а принимала его госэкспертиза, никогда такие объекты не видевшая. Да такая комиссия в принципе не может не принять проект, который реализуют региональные власти. А нюансов очень много – от вопросов пожарной безопасности до чистоты помещений и вентиляции. На нее нужен отдельный сертификат, но многие не в курсе. Так что проблемы возникали на всех этапах: сначала на стыке «проектировщик – строитель», затем – «строитель – поставщик оборудования». Все вместе собрать очень сложно. Мы тоже свои компетенции нарабатывали годами, на своих же ошибках.
– И сейчас вы переносите акцент с дистрибуции медизделий на девелоперские проекты?
– Да, приоритеты изменились. Под них сейчас переформатируем структуру компании. Это важно еще и с учетом нашего интереса к государственно-частному партнерству, к концессионным соглашениям. Я считаю, что ГЧП – это единственный выход сегодня для развития здравоохранения. Столько денег, сколько нужно сегодня российской медицине, у государства нет. Да и сколько ни вкачивай государственных денег, в отрасли мало что поменяется. Не секрет, что 30–40% оборудования, закупленного во время всех модернизаций, осталось в подвалах и не востребовано.
– Отсюда и появление ГК «Ташир» в числе совладельцев МК «Юникс»?
– Да, партнерам интересен этот бизнес, он вписывается в их стратегию развития медицинского направления. На нашу работу появление такого инвестора повлияло позитивно, коллеги очень активные.
– Партнеры привлекают вас к реализации анонсированных ими проектов – строительству госпиталя в сколковском кластере, диагностических, онкологических центров в регионах?
– В какие-то привлекают, какие-то делают самостоятельно. В «Сколково» мы не работаем, в других проектах, например, в Коми, – как концессионер, строитель, интегратор и оператор.
– Правильно ли мы видим модель ваших ГЧП-проектов – организовать медицинский комплекс с централизованным обслуживанием всех его подразделений и уже на этих услугах зарабатывать?
– Да. Сегодня 65% медицинской инфраструктуры требует обновления. Постепенно делать это можно. Например, в регионе на всю стерилизационную службу работают 500 человек, а мы можем построить один централизованный комплекс, штат которого составит 15–30 человек. И поскольку 70% затрат такого предприятия – расходы на персонал, то эффект будет ощутимым. Другой вопрос, куда деть 500 высвободившихся работников. Кого-то мы возьмем, остальных постепенно можно переучить. Для этого нужно совместно с регионом разработать программу переподготовки кадров. Конечно, в один день увольнять никого нельзя, да и нет необходимости – в больницах очень часто не хватает среднего персонала. Помню, как-то раз мы показывали нашим итальянским партнерам стерилизационные в нескольких больницах. Они пришли в ужас: «Как можно в таких условиях стерилизовать?!» Во многих больницах этот процесс отстроен, но в то же время многие, особенно небольшие медучреждения, вообще не придерживаются правильного цикла стерилизации. Отсюда внутрибольничные инфекции, осложнения, лишние расходы на лечение и препараты. В лучших московских клиниках пациента отпускают домой через три-четыре дня, а где-то пациента после операции еще три недели лечат от инфекции, которую во время этой операции занесли. Здесь логика одна: сделать эти стандартизированные процессы более эффективными. Региональным властям задаем один вопрос: «Сколько вы тратите на эту услугу?». Во всех случаях мы можем тратить либо столько же с лучшим качеством, либо меньше. Дорогие услуги потенциальным концедентам, конечно же, неинтересны.
