Лаборатория «Гемотест», вышедшая на рынок профильных медуслуг следом за «Инвитро», несколько лет не решалась на экспансию за пределы Москвы. До осознанной необходимости освоения регионов компания дозрела только в 2010 году и с тех пор нарастила количество собственных и франчайзинговых отделений до 500 точек, а совокупную выручку – почти до 3,4 млрд рублей. О мотивах отложенного масштабирования и новых целях развития в интервью Vademecum рассказал основатель и генеральный директор «Гемотеста» Рудем Газиев.

«Мы отдаем на сторону не более 1% исследований»

– До «Гемотеста» я занимался продуктовой дистрибуцией, но смена сферы деятельности не была случайной. Я закончил ветеринарный факультет, и мне всегда было крайне интересно сидеть в лаборатории и работать с микроскопом. Так что, накопив опыт в торговле и логистике и получив некоторые знания в производстве, я собрал команду врачей и в 2003 году открыл собственную лабораторию.

– То есть вышли на пустой рынок?

– До 2006-2007 годов мы практически не чувствовали присутствия других игроков, все было спокойно. Мы не делали агрессивный маркетинг, не демпинговали – в этом не было смысла, да и правила бизнеса этого не предполагают. Сделали цены на 5-6% ниже, чем в «Инвитро», и все. Никакой аналитики у нас в руках в первые годы работы, конечно, не было. Приезжает представитель производителя оборудования, спрашивает про рынок коммерческих лабораторных услуг, а мы и не знаем, что ответить. Затем стали появляться новые игроки – «Ситилаб», КDL и другие, которые начали резко снижать цены, хотя объемов тогда хватало всем – рынок рос на 80–100% в год! И все равно мы еще в те времена имели серьезные преимущества перед конкурентами. Например, первая частная ПЦР-лаборатория [лаборатория молекулярной диагностики. – Vademecum] была нашей. Причем анализы мы могли делать за один день, что позволило нам быстро зайти в корпоративный сектор. Мы не отдавали на аутсорс эти исследования, как делали другие, а зарабатывали на них.

– Тогда почему так поздно, по сравнению с другими игроками рынка, пошли в регионы – только в 2010 году?

– Нужно было максимально подготовиться к этому. Тут ведь вот какой вопрос все время встает: что первичнее – производство или розница, яйцо или курица? Для экспансии нужен «задел» – производственные мощности и система контроля качества. Производство, конечно, можно отдать на аутсорс, но нет гарантии качества услуги, а перед клиентом отвечать придется нам. Если отдавать на аутсорс более 10%, то за качеством точно не уследишь. Сейчас мы доверяем сторонним партнерам не более 1% исследований. Так что между инвестициями в производство или в сеть я всегда выбирал производство – оборудование и кадры. На двоих «детей» не хватило бы ресурсов и сил. Каждый год на это в среднем уходит по $1 млн. Была и другая проблема – отсутствие на рынке хорошей IT-системы, которая могла бы объединить все наши точки и производство. Сначала мы работали на российской разработке, но она для расширения ни технологически, ни финансово не годилась. Драйвер для одного аппарата стоил $3,5 тысячи. Потом приобрели немецкую программу, потратили время на ее установку, а когда установили, поняли, что она тоже для экспансии не подходит – каждое рабочее место нам обошлось бы в 400 евро в год. Плюс она была сложно устроена, а работа администратора и медсестры не предполагает глубоких знаний. В общем, пришлось самим писать программу, которая была бы простой и понятной. Мы написали ее года на четыре раньше, чем другие лаборатории. Отдельно проработали клиентский сервис – пациенты уже тогда могли самостоятельно получать результаты онлайн. Это важная составляющая сервиса, но для нас первое – это качество анализов. Если его нет, остальное значения не имеет. И только после этого начали расширяться.

– Как быстро стали открываться точки?

– В марте 2010-го доделали программу, а в мае уже открыли первую точку за пределами Москвы. Если в начале года у нас было всего четыре отделения, то в конце – уже 33. Сейчас у нас 500 точек, и мы все-таки стали одним из крупнейших игроков по этому показателю. Из этих 500 точек 337 открыты по франшизе, хотя и франшизу мы запустили только в 2010 году, так как стали поступать запросы из регионов. Помню, когда в 2005 году в «Инвитро» начали открывать по пять – семь, а иногда и восемь отделений в месяц, я очень удивился, так как не знал, что это франшиза и что вообще такой формат работы возможен. Не было даже профессии такой – менеджер по продаже франчайзинговых программ. Как оформить программу? Где искать партнеров? Но они пришли сами. Так как у нас была хорошая IT-база, мы смогли быстро стартовать и затем контролировать качество услуг по всей стране. Кстати, буквально месяц назад была выполнена важная для меня задача – мы открыли отделение на Сахалине.

«Кто отдаст за исследование месячную зарплату»

– Как на незнакомый бренд реагировали врачи в регионах?

– Медсообщество хорошо нас приняло как раз потому, что нам удалось быстро доказать, что нашим результатам можно доверять. А доверие врачей невозможно купить. Мы выбрали продуктивный путь: стали внедрять комплексные анализы и регистрировать их в таком формате, который врачам был совершенно понятен. Например, ввели первые комплексы анализов ПЦР-6 и ПЦР-12, которые вскоре появились и у конкурентов. Даже производители тест-систем под нас подстраивались.

– Ориентировались на опыт западных лабораторий?

– Только на свои ощущения и здравый смысл. Врач должен нам доверять, и ему должно быть удобно использовать результаты анализов. И мы делали так, чтобы было «тупо удобно». Стали собирать разные тесты, необходимые врачу, в комплексы. После ПЦР появился аллергический комплекс. Я спросил у коллег, можем ли мы объединить анализы на разные аллергены и делать комплекс за один день. Тогда еще были сомнения: кто в 2006 году заплатит за такое исследование 15 тысяч рублей? Это же месячная зарплата. Но продажи пошли. Еще один показательный пример –внедрение генетических комплексов, хотя на тот момент этот сегмент рынка в России в принципе не был сформирован. Кроме того, врачей и пациентов привлекло, что мы сразу стали делать высокотехнологичные исследования. Например, в 2009 году начали внедрять гистологию, вложили в оборудование 10 млн рублей. Риск был очень высоким, но я понимал, что потребность в этом есть, а частники такое не делают. Так мы стали уходить в сложные вещи. В 2013 году начали осваивать генетические исследования, а в нынешнем – запустили иммуногистохимию. На рынке есть узкоспециализированные игроки по этим направлениям, но крупные сети такой надстройки не имеют.

– Какой вес эти узкие профили имеют в структуре выручки?

– Некоторые направления занимают по 1-2%, но при миллиардной выручке это хорошие показатели. А если выручка – 10 млрд рублей? Если сегодня не уделять внимания этим нишам, то что мы будем делать через пять, десять лет? Сейчас многие конкуренты думают о новых направлениях, но они понимают, что на внедрение уйдет несколько лет, за которые можно здорово отстать. Мы ежегодно закладываем фундамент и даем то, что нужно рынку. Вот вам пример. Если бы мы не начали работать в гистологии в 2009 году, то сейчас просто не смогли бы взяться за иммуногистохимию. Когда мы стали обсуждать возможность и условия приобретения специального оборудования с производителем, то нас сразу предостерегли: это сложно, только госбольницы могут позволить себе такую покупку. Мы ответили, что у нас уже несколько лет проводятся гистологические исследования. «А в каком объеме?» – спрашивают. Отвечаем: «Двести в день». «Ого, как в онкодиспансере!» – удивились они. Так и договорились.

– Недавно вы объявили, что инвестировали в новое оборудование 100 млн рублей. Что это за аппарат?

– Это комплекс Becton Diсkinson, его первую часть – сеялку – мы завезли и поставили еще в 2014 году, она позволила автоматизировать процесс посева микроорганизмов. Раньше это был полностью ручной труд – горелка, петля, чашка Петри. Сейчас установили вторую часть: инкубатор на 800 ячеек, который можно программировать в зависимости от времени, необходимого для роста микроорганизмов, и лазер, который идентифицирует эти микроорганизмы. В результате мы сократили процедуру с пяти – семи до одного-двух дней, что очень важно, например, в условиях, когда есть риск сепсиса крови и нужен оперативный результат. Оптимизировали трудозатраты – один врач-лаборант теперь успевает больше, чем раньше. Производительность повысилась – мы можем увеличить объемы работы еще в два раза без задействования дополнительных площадей, кадров и расходников. К тому же оборудование работает круглосуточно и позволяет использовать хромогенные среды, подходящие для микробов разных типов. Плюс нет необходимости делать пересев: аппарат сам определит, что процедура не удалась, и сделает посев заново.

– Когда рассчитываете окупить вложения?

– Сейчас система обрабатывает 2,5 тысячи чашек в сутки, но способна потянуть все 5 тысяч. Когда европейские аналитики уверяли нас, что мы окупим ее меньше чем за год. Это не совсем так, потому что цены на лабораторную диагностику в России значительно ниже. Но уложиться в этот срок можно – микробиология прирастает на 20% в год в деньгах, а если мы выиграем госконтракт, то дополнительно загрузим оборудование. Такой комплекс есть только в 67-й больнице в Москве, но там он работает в основном на внутренние нужды учреждения. Так что у нас определенно есть конкурентное преимущество, в том числе в госсекторе.

– Какой объем вашей выручки приходится на госзаказ?

– B b2g доля у нас небольшая – в пределах 3% от общего объема выручки в 3,4 млрд рублей по 2016 году. И это нормально, в первую очередь надо ориентироваться на розницу. Но какие-то вещи мы делаем намеренно, чтобы проверить, какие потребности есть у госбольниц. Например, идет тендер Люберецкой инфекционной больницы. Я считаю, что мы однозначно должны его выиграть, так как «инфекционкой» всерьез занимаемся только мы. Наше производство расположено в Люберцах, и нам надо отточить формат сотрудничества с инфекционными больницами. Кому еще продавать микробиологию? Однозначно, хочешь выжить – специализируйся!

– В таком случае интересно ли вам участие в централизации государственных лабораторных служб?

– Интеллектуально и технологически мы готовы стать оператором, но готовы ли к этому остальные участники процесса? Для централизации нужно несколько условий, которые от нас не зависят. Первое – политическая воля. Если губернатор региона захочет, он все сделает – в Краснодарском крае, например, хорошая централизованная служба. Однако многие главы регионов не понимают, зачем им это. Бюджетом ОМС они не управляют, так что прямого финансового интереса нет. Слишком много рисков реализации, поэтому многие предпочитают не заморачиваться. Что он будет делать с социальным фактором – как решится сократить несколько сотен человек? Медучреждения тоже не готовы сокращать ставки и что-то централизовать. Второе условие – нужен руководитель проекта, реальный менеджер, который сможет довести дело до конца. Таких очень немного. Третье – нормативная база. У нас нет ни одного нормального проекта государственно-частного партнерства. Инвестконтракт, как показал, например, случай с «Клиникой сердца» в Самаре [в мае 2016 года этот проект был заморожен после возбуждения уголовного дела по п. «а» ч. 2 ст. 204 УК РФ «Коммерческий подкуп» в отношении инвестора Сергея Шатило, а легитимность инвестиционного меморандума, заключенного с Шатило и правительством региона, сейчас оспаривается в арбитраже по иску первого заместителя прокурора Самарской области Алмаза Хусаинова. – Vademecum], тоже ненадежный вариант – можно не только деньги потерять, но и оказаться фигурантом уголовного дела.

«За 40 точек сейчас могут попросить 500 млн рублей»

– Какие, на ваш взгляд, перспективы у коммерческого сектора медицины в целом и лабораторной диагностики в частности? Приблизились ли мы к насыщению рынка?

– Нет, рынок не насыщен. Возможно, отдельные многопрофильные медицинские предприятия достигают «потолка», но общий тренд совершенно другой. Рост на 5-6% в год можно, с точки зрения классического маркетинга, назвать стагнацией, но не в наших условиях. Сегмент лабораторной диагностики в 2016 году вырос примерно на 10-11% в денежном выражении, показатели нашей компании по итогам девяти месяцев нынешнего года значительно выше рыночных – 30% роста. В других отраслях такой динамики нет. Это настоящая бомба с точки зрения инвестиционной привлекательности. Можно сравнить динамикумедицинского рынка с продуктовым ритейлом. В 2014 году там все ушли в минус и только к концу 2015-го прибавили 0,2%, и то только за счет оптимизации, то есть экономили на качестве. Лишь через полтора года им удалось выйти в рост в 2%. Наш же рынок все это время сохранял положительную динамику. И расти он будет, что подтверждает в том числе мировая практика. Это в 2008 году мало кто понимал, зачем АФК «Система» покупает Американский медцентр и клинику «Медэкспресс». А ведь эта покупка обошлась всего в $80 млн, тогда как в 2012 году, во время объединения с ГУП «ММЦ», компанию оценили уже в $220 млн. Все случилось очень быстро. В лабораторном сегменте сейчас происходит ровно то же самое. В этом году все особенно активизировались. По нашим подсчетам, за семь месяцев первая пятерка игроков открыла 377 точек, к концу года этот показатель перевалит за 400. Послушайте, коммерческий сегмент в лабораторной диагностике занимает максимум 20%, остальное – объемы системы ОМС, которые все равно со временем отойдут частникам. Основной наш конкурент – это государственная медицина. Так что нам есть куда расти. 

– Почему в лабораторном сегменте до сих пор не случилось ни одной значимой сделки, хотя разговоры об этом идут не первый год?

– Пока это только разговоры, как со стороны инвесторов, так и между игроками. Но пока что-то растет без особенных начальных вложений, даже при низкой – на уровне 10% – маржинальности бизнеса никто на сделку не решится. Да и критерии оценки еще не сформировались. Сейчас за сеть в 40 точек могут попросить 500 млн рублей.

– Многие лаборатории осваивают другие медицинские направления. У вас есть такие планы?

– Мы к этому однозначно придем, сейчас готовимся к этому. Рынку не хватает предложения в массовом сегменте, услуг, которые были бы доступны всем. Советское наследие погибает: объекты разваливаются, нет условий для нормальной работы врачей – у них зарплата очень низкая. При этом открываются частные клиники, стационары, но для кого? Кто готов выложить за лечение 200, а то и 300 тысяч рублей? Так что будущее за экономклассом.

– Тогда какие направления и форматы стоит осваивать прямо сейчас?

– Лаборатории – это главным образом производство и логистика, но после того, как в нашей жизни появились IT, все стало меняться. Сейчас у нас почти 100 человек в IT-департаменте. И понимание того, что мы делаем, изменилось. Что мы производим? Только информацию. Мы продаем данные о физиологическом состоянии человека и в большинстве случаев (кроме онкодиагностики) не ставим диагноз. Сегодня крупная лаборатория – это еще и информационная компания, которая работает с большими данными. Потенциальные игроки big data – именно медицинские лаборатории. Самое ценное – это огромный объем обезличенной информации, которую мы получаем. Ежедневно мы обрабатываем 6 тысяч обращений к врачам-консультантам и специалистам контакт-центра, проводим исследования для 3,5 млн пациентов в год. Мы аккумулируем реальную статистику состояния здоровья населения и можем использовать ее не только для нужд собственной аналитической службы, но и для больших исследований. Такие запросы уже поступают.