«С КОМПЛЕКСОМ НЕДВИЖИМОСТИ ПРИШЛОСЬ РАССТАТЬСЯ»

– Как Медсанчасть, исторически ориентированная на обслуживание конкретного предприятия, трансформировалась в полноценного игрока рынка медуслуг?

– Медсанчасть, существующая с начала 70-х, в советский период была подразделением очень крупной, объединявшей несколько предприятий организации «Сибакадемстрой». Она была подведомственна Министерству атомной промышленности, но строила самые разные объекты и имела производство полного цикла – даже окна и двери выпускала. По некоторым оценкам, именно «Сибакадемстрой» построил порядка 20% всего фонда недвижимости в Новосибирске и весь Академгородок. Логично, что в какой-то момент такое крупное предприятие стало нуждаться в своем медицинском учреждении. Взяли типовой проект районной больницы и построили объект площадью 26 тысяч кв. м с коечным фондом на 260 мест.

Так как «Сибакадемстрой» участвовал в ликвидации последствий аварии на Чернобыльской АЭС, пострадавшие и ликвидаторы поступали в Медсанчасть, многие годы лечились здесь. Поэтому медучреждение в конце 80-х и начале 90-х было в хорошем состоянии, в 1991-м мы первыми за Уралом купили лапароскопическую стойку и начали впервые делать такие операции. Коллектив сложился тоже сильный, многие до сих пор у нас работают. Медучреждение всегда существовало автономно от региональной системы здравоохранения, а с ведомственного сразу сменило статус на частное.

– То есть «Сибакадемстрой» в 90-е, как и многие другие предприятия, отказался от непрофильных активов, но при этом не передал Медсанчасть региону?

– Корпорация в начале 90-х, естественно, лишилась госзаказа, поэтому начала заниматься собственными проектами, искать подряды. А Медсанчасть в 1995 году выделилась из структуры «Сибакадемстроя», стала отдельным юрлицом и начала учиться зарабатывать самостоятельно. Часть площадей приходилось сдавать другим медицинским организациям. Комплекс был огромный – там и отдельный морг, и патологоанатомическая лаборатория, и отдельный пищеблок, гаражи, вспомогательные помещения. Всего было восемь зданий. Понятно, что содержать такой объект самостоятельно не было никакой возможности. Но за счет аренды удавалось поддерживать эту инфраструктуру в хорошем состоянии.

– Кто тогда владел Медсанчастью?

– Основным акционером остался Игорь Ким, он поддерживал проект в самые трудные периоды. Но с комплексом недвижимости Медсанчасти все-таки пришлось расстаться и переехать.

– Почему?

– Несколько лет назад по всей стране проходила масштабная кампания – муниципальные и региональные власти должны были решить, кто отвечает за медицинскую инфраструктуру. В итоге многие муниципальные объекты перешли под контроль региональных властей. Так случилось и в Новосибирской области. Мы находимся в Академгородке, на территории Советского района. Население здесь порядка 100 тысяч человек, а ни одного муниципального или регионального стационара нет. Эту функцию исторически выполняла наша Медсанчасть, а также Центральная клиническая больница Сибирского отделения РАН. Областное правительство предложило нам продать комплекс зданий Медсанчасти, мы согласились. Сейчас мы арендуем там же оперблок и стационар, вот только коечный фонд теперь – 45 мест. После этого, в 2015–2017 годах, мы открыли еще три поликлиники.

«МЕДИЦИНА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ «ОДНОЙ ИЗ»

– Как вы оказались управленцем такого проекта?

– Я работал сразу на нескольких проектах Игоря Владимировича, в 2010 году меня попросили навести порядок в Медсанчасти – выделили арендный бизнес, и оказалось, что медицинский сам по себе особой прибыли не приносит. Для меня тогда это был просто один из проектов, наряду с ресторанами, например. Тогда я еще не знал, что медицина не может быть «одной из», факультативно заниматься таким бизнесом нельзя. В итоге сосредоточился на нем. Задача была стандартной для таких ситуаций – сократить расходы и увеличить доходы. Начал с сокращения немедицинского персонала. Была очень большая администрация, свой пищеблок. Тогда вообще в лечебных учреждениях никто не решался отдать питание на аутсорс. У меня в управлении было 60 ресторанов, соответственно, тенденцию сломать удалось – мы первые в регионе перешли на аутсорсинг питания. Административную структуру сократил со 100 до 10 человек. И с самого начала стали думать, где и как взять клиентов. Решения тоже были вполне понятные – расширяли расписание, искали востребованных узких специалистов. А по стационарной медпомощи стали более активно работать с нашими «историческими» регионами – Казахстан, Якутия, Хабаровский край, потом к этому списку добавились Сахалин и Камчатка. Медсанчасть еще в советское время была ориентирована на разные регионы. Эти меры позволили увеличить выручку по стационару в пять раз. Ну и в целом эффективность клиники выросла – если раньше у нас было 7 млн рублей выручки в месяц, то сейчас это 20–25 млн.

– Каким образом вы привлекали пациентов из других регионов и стран? Рекламу давали?

– У нас в какой-то момент на этих территориях даже были свои представители. Была и реклама, а сейчас продвигаемся в интернете во всех регионах за Уралом. Но я все-таки уверен, что гораздо лучше работает «сарафанное радио». Мы каждого пациента мониторим, откуда он пришел и как о нас узнал. В 99% случаев – по рекомендации. Это вообще единственное, что работает. Приезжает из какого-то города человек, он узнал о нас от другого человека, а за ним через две недели одновременно могут приехать еще пятеро. Интернет же срабатывает только как «напоминание». Если ты прочитал про клинику в Сети, а до этого о ней не слышал, то вряд ли ты туда обратишься. Ну только если это какая-то совсем безальтернативная ситуация: все отказали и ты хватаешься за любую возможность.

Отсутствие фидбэка – большая проблема. Посмотрите, все новые клиники стараются переманить к себе врачей-звезд с наработанной пациентской базой и репутацией. А где брать пациентов в моменте? Начинается массированная реклама, выкидываются огромные бюджеты, чаще всего с очень слабым «выхлопом». Отдача может быть, если пойти на дикий демпинг, но это тоже тупиковый путь. Что же тогда делать? Способ один – работать с врачами, на которых идут и к которым направляют пациентов коллеги. Я даже не стану говорить о сложности работы со «звездами» – об этом все знают. Все понимают, что завтра он может встать и уйти, а перед этим еще руки тебе «выкрутит» несколько раз. Но если тебе нужны «живые» пациенты, других вариантов нет.

– На какую аудиторию вы работаете в родной Новосибирской области? С учетом действующих здесь НМИЦ, больших региональных медучреждений, заметных частных сеток («Мать и дитя», ЦНМТ, «Здравица»), что вам остается?

– По моим подсчетам, у нас в регионе 54 государственных и ведомственных стационара – условно бесплатных для пациента. С чем связана такая концентрация мощностей? Во время Великой Отечественной войны очень многие лечебные учреждения вывозились в тыл. Новосибирск в этом смысле был особенно удобен – находится достаточно далеко от западных границ, есть железная дорога. Новосибирск оказался перевалочной базой, достаточно много лечебных учреждений вместе с коллективами сюда перебросили. В итоге у нас есть и НМИЦ имени Мешалкина, и НИИТО, и МНТК имени Федорова, огромная больница ФМБА, больница РЖД, областная больница. Попасть в тот же НМИЦ на ВМП, особенно в конце года, не так уж сложно. Они еще из других регионов активно подтягивают пациентов, чтобы отработать госзаказ.

Выделиться на этом фоне достаточно тяжело, но можно – как ни банально звучит, качеством медпомощи и отношением к пациенту. К слову, о частных стационарах: в нашем регионе полноценных всего два – у нас и у «Мать и дитя». Все остальное – стационары «одного дня», без реанимации. Рынок, понятно, специфический. Если под боком есть, например, Клиника Мешалкина, то вряд ли ты будешь заниматься сердечно-сосудистыми вмешательствами. У клиники «Мать и дитя» есть ангиографическая операционная, но насколько она загружена – большой вопрос. Даже амбулаторный поток в этом смысле мало поможет – конкурировать в этом смысле с Клиникой Мешалкина бесполезно. То же самое в травматологии и ортопедии. Вообще-то операции этого профиля дают многим частным стационарам хорошую выручку, но не в Новосибирске, где есть НИИТО.

– Работаете по ОМС?

– В систему ОМС заявляемся ежегодно, но ни копейки еще не получили. А ведь мы готовы работать и в амбулаторном сегменте. Всякий раз ответ простой: нам не хватает денег на содержание собственных лечебных учреждений, что говорить о частниках. А ВМП, как вы наверняка знаете, – способ финансирования федеральных медцентров.

В идеале задача чиновника – организовать систему здравоохранения так, чтобы люди вообще не болели. А если человек заболел, то он должен получить своевременную и качественную медпомощь. У них же все упирается в строительство новых объектов. Можно сколько угодно заниматься качеством медпомощи, обучать коллектив и так далее, но на всем этом губернатор ленточку перерезать не сможет. Есть ложное понимание того, что качество медицинской помощи как-то зависит от инфраструктуры. Нет, надо грамотно этой инфраструктурой управлять. А когда не получается, то имитируют вот эту бурную строительную деятельность, параллельно осваивая бюджетные средства.

«ЖИТЕЛИ НОВОСИБИРСКА – ЛИШЬ 20% ГОСПИТАЛИЗАЦИЙ»

– Тем более что сейчас есть хорошая возможность – нацпроект.

– Да. Но если ставить задачу оказания реальной медпомощи, то надо хотя бы часть этих средств направить на построение грамотной системы финансирования работы врачей.

– Обещают изменить систему оплаты труда, опять «залить» направление деньгами. Для вас, кстати, это будет проблемой – конкурировать за врачей и так сложно, а если еще и зарплаты им в госсекторе повысят, что будете делать?

– Везде есть нюансы. Чтобы получить ту зарплату, которую в госсекторе обещают, человеку надо работать на две-три ставки. Многие работают. Многие, но не все. Почему к нам все-таки приходят врачи? Потому что врач, который серьезно относится к пациентам и к профессии, не захочет работать по нормативу 8–12 минут на человека. Реализоваться в системе ОМС невозможно, так что не только в деньгах дело. Кроме того, в госмедучреждениях никто не будет защищать врача от потребительского экстремизма. У нас есть отдельные юридические компании, профиль которых – выбивание денег из медучреждений и врачей. Правоохранительные органы почти всегда встают на сторону пациента, не разбираясь. Поэтому многие врачи к нам приходят и говорят: «Я попал в такую ситуацию, где я полностью прав, но руководство отказалось меня поддерживать». Есть медучреждения, которые защищают врачей, оплачивают адвокатов, но много тех, которые оставят врача наедине с проблемой. И здесь у нас тоже есть преимущество.

– Несмотря на мощного конкурента в лице госмедучреждений, вы решились на большой стационарный проект.

– Он появился, потому что нам давно уже надо было расширять стационар, не хватает тех 45 коек, которые у нас есть. И это все медицинский туризм и работа с пациентами из других регионов. Жители Новосибирска – лишь 20% госпитализаций.

Мы для себя решили, что наш медицинский объект должен быть построен по всем правилам. Это значительно усложнило решение задачи. Действующий СанПиН для стационара частнику выполнить практически невозможно, потому что на частников он не рассчитан. Если стоматологию, лабораторку, даже амбулаторную помощь государство «отпустило», то стационарная помощь – в приоритете, и правила работы в этом сегменте только ужесточаются. Причем далеко не все государственные медучреждения соответствуют декларируемым требованиям, но их, конечно, никто не закроет. Сам СанПиН не плох, наоборот, в нем много положительных моментов. Например, сейчас нельзя открыть медучреждение, в котором санузел меньше 6 кв. м. Но при этом есть правила по озеленению – на каждую койку должна быть определенная площадь прилегающей территории. Соответственно, надо сразу брать избыточно большой земельный участок. Вариантов проектировщики придумывают много – некоторые даже на крышах парки разбивают.

Когда мы стали искать подходящую площадку, то выяснилось, что таких участков, более-менее удобных с точки зрения доступности, попросту нет. В итоге мы купили санаторий-профилакторий Новосибирского завода химконцентратов с площадкой в сосновом лесу в 5,5 гектара. Это на машине примерно 15 минут от центра города.

– Сколько планируете вложить в этот проект?

– До 1 млрд рублей.

– Что успели там сделать?

– Приспособили участок и объект под начало строительства и реконструкцию, проект сейчас проходит экспертизу. Санаторий состоит из двух зданий: одно шестиэтажное с коечным фондом, другое административное – с кинотеатром, конференц-залом и прочим. В первом будут поликлиника и койки, во втором – оперблок. Земельный участок позволяет дальнейшее расширение, так что мы сразу проектируем еще несколько очередей.

– На какие медицинские профили нацелились?

– В первую очередь развернем лечение онкологических заболеваний. Сейчас мы уже проводим химиотерапию и делаем операции, но места для этого не хватает. Делаем и другие операции, кроме сердечно-сосудистых и нейрохирургических. Так что новый объект будет многопрофильным. Планируем открыть детские койки, сейчас в регионе частных клиник с детским стационаром нет, да и в государственном секторе вариантов немного.