Ведущая просветительского телешоу «Жить здорово!» на Первом с середины 2000‑х неустанно монетизирует именной бренд: сначала запустила медицинский портал «Здоровье.инфо», следом раскрутила проект «Диета Елены Малышевой» и, наконец, открыла в Москве авторскую многопрофильную клинику. Во всех этих предприятиях, общий оборот которых уже перевалил за 1 млрд рублей, участвует один инвестор – глава Американского форума русскоязычного еврейства и бизнесмен Дмитрий Щиглик. Помимо актуального партнерства с Малышевой, знание рынка о предпринимателе до сих пор ограничивалось тремя фактами: Щиглик создал в России один из первых медицинских кооперативов, был главой московского представительства швейцарской Mens Sana Pharmaceuticals и вместе с основным владельцем «Фармстандарта» Виктором Харитониным участвовал в запуске клиники «К+31». В интервью Vademecum предприниматель впервые рассказал о своих фармацевтических и медицинских активах в России и США, о том, как познакомился с телезвездой и почему сейчас распродает большинство своих активов.
«Я боялся гражданской войны, потому и уехал из России»
– Как вы пришли в медицинский бизнес?– В 80-е мы с друзьями взяли кредит в государственном банке и создали кооператив «Здоровая семья». Это был многопрофильный медицинский центр, расположившийся в хорошем месте, у метро «Динамо». У нас работали терапевты, гинекологи, психиатр, гастроэнтеролог, мы лечили женское и мужское здоровье, бесплодие, импотенцию. Оказалось, у людей есть деньги и они готовы вкладывать их в здоровье. Прием у нас стоил 10 рублей, это было очень дорого, тогда врач 100 рублей получал. Но пациентов было много. Иногда к нам приходили люди за анализом крови, который бесплатно делали в любой городской поликлинике. Мы интересовались: «Зачем к нам-то?» Но человек хотел пройти диагностику именно у нас. Пациенты были очень разные. Как-то пришел мужчина, явно не наш клиент – в какой-то мятой одежде, неопрятный, на вид вовсе не состоятельный. Я деликатно ему сообщаю: «Вы знаете, лечение у нас будет стоить очень дорого, и называю астрономическую сумму, что-то вроде 500 рублей. На что получаю ответ: «Не проблема, согласен!» Мы хорошо зарабатывали, но не знали, что делать с деньгами. Вкладывать их было некуда, кредит мы выплатить тоже не смогли – системы возврата заемных средств в Советском Союзе не существовало, а зарплату поднимать уже было неприлично. Ну а потом я уехал в США, ребята разругались, и как-то все распалось. Хотя к 90-м, помимо многопрофильной поликлиники, у нас были еще четыре центра, в том числе гинекология на «Беляево», стоматология рядом с Маяковкой, и можно было развиваться дальше.
– Зачем же было уезжать?
– Я боялся гражданской войны, потому и уехал почти в никуда. В Америке я год просто учил язык, жена работала. А потом мне повезло – в Нью-Йорке оказался мой друг, с которым мы вместе еще в стройотряд ездили, – Саша Фролов [сейчас председатель совета директоров «Евраз Груп С.А.» – Vademecum], тогда он был тем, кого называли «новыми русскими». Он познакомил меня с очень известным ученым – доктором Глузманом, работавшим в крупной американской фармкомпании Wyeth [в 2009 году поглощена Pfizer. – Vademecum]. Глузману я очень понравился, он взял меня на работу научным сотрудником, хотя у меня не было ни нужного опыта, ни квалификации. Потом меня сделали менеджером по научным контактам. Я очень быстро развернулся, открыл новые лаборатории и привез сюда много безработных русских ученых – спустя пару лет в некоторых моих лабораториях все говорили по-русски. Потом меня сделали координатором Восточной Европы, а затем – региональным директором стран СНГ.
– И вы вернулись в Россию?
– Я и до этого приезжал. В свое время я был экспертом Госдепартамента США. Уже работая в фармкомпании, как-то выступал по американскому телевидению. Там меня увидел тогдашний госсекретарь Бейкер и сказал: «Этот парень говорит дельные вещи!» Тогда как раз собиралась большая делегация из США в СССР с вакцинами для лечения дифтерии, полиомиелита, и меня включили в ее состав. Ну а после назначения региональным директором я стал сюда приезжать уже регулярно: выводил на рынок многие наши препараты, в том числе витамины Центрум – очень, кстати, успешный продукт. Это был 1991 год. Чтобы импорт окупил все затраты, на полке препарат должен был стоить $20 – огромные в то время деньги. Друзья говорили мне: «Дима, ты сошел с ума! Ты приезжаешь с витамином, за который люди должны отдавать месячную зарплату! На что ты надеешься?» А мне было некуда деваться – цену снижать было нельзя. Мы почему-то зарегистрировали Центрум не как БАД, а как лекарство. Вы знаете, у меня тогда вообще не было никакого опыта в маркетинге, в продвижении, я был горе-бизнесмен. Но как-то мне удалось собрать команду и запуститься. При этом я истратил довольно много денег на рекламу – примерно $3 млн. Через несколько лет я выводил на рынок препараты для беременных с гораздо меньшими затратами – до $1 млн, но к тому времени я уже знал, что делать. В итоге Центрум стал самым известным и продаваемым витамином на рынке. Время для страны было тяжелое, но люди все равно хотели заниматься своим здоровьем. Вслед за витамином я постепенно вывел антибиотики, противораковые препараты, препараты для женского здоровья, шовный материал, которым, к слову, оперировали Бориса Ельцина.
«С «Биотэком» был не конфликт, а спор хозяйствующих субъектов»
– Как вы укрепляли позиции Wyeth на российском рынке? Что для этого делали?– Послушайте, классика бизнеса есть классика бизнеса, так что ничего нового я не придумывал. Мы набрали медицинских представителей, они ходили по поликлиникам, рассказывали врачам о продукте. У нас были представительства на Урале, в Самаре, в Новосибирске, во Владивостоке, в Киеве, в Ташкенте, в Минске – для меня, человека старой формации, СНГ было одной страной. Основными контрагентами для нас были региональные чиновники, отвечавшие за закупки муниципальных аптек. Никакого ценообразования не было – в каких-то городах лекарства стоили в буквальном смысле копейки, которых и в обращении-то уже не было. Но расскажу вам одну историю, которая чуть не убила бизнес Wyeth в России. В 1993 году присутствовавшие здесь крупные западные компании, в том числе и наша, скинулись и сделали плавучую выставку – на теплоходе по Оби. Начали путешествие с Омской области, останавливались в городах, выходили на берег и рассказывали дилерам о нашей продукции. И вот на одной из остановок ко мне подошла заведующая городской фармацией из Нефтеюганска и сказала, что хочет купить Центрум на $1 млн. Я, человек тогда не очень опытный, обрадовался и сразу согласился. В корпорации меня отметили, даже дали премию. Но она получила препарат по цене $6, а на полку выставила его по $1, а не по $20. И со всей страны люди с авоськами поехали в Нефтеюганск покупать Центрум – бизнес в те времена был такой. Не зная, что с этим делать, я решил посоветоваться с одним опытным человеком в Америке. Он сказал: «Ты сделал ошибку, что продал препарат в регион, не выяснив, сколько там населения и потребителей. А им нужно было продавать не на миллион, а, может, на тысячу или 10 тысяч». В общем, он много рассказал мне того, чему я сейчас учу других, но, главное, посоветовал: «Хочешь исправить ошибку, езжай обратно и выкупай все!» Так я и сделал: выкупил всю партию и уничтожил, оставив немного для подарков. После этого случая взял на работу профессиональных американских маркетологов.
– А с аптечной сетью вы тогда работали?
– Мы открыли едва ли не самую первую частную аптеку в России – это была «Европейская Аптека» в Екатеринбурге на улице Ленина, очень уютная, в европейском стиле. Потом мы открывали и другие точки, каждая из них была оформлена в географической тематике, под Сан-Франциско, например, и другие города мира. Все аптеки объединялись брендом «Здравика», который мы в итоге потом продали 36,6. Была у меня с партнерами еще одна сеть аптек в Краснодаре, она называлась «Фарма Плюс». Бизнес развивался, правда, рентабельность была не очень высокая. Но таков закон: если у тебя больше 10% прибыли, значит, ты где-то неправильно ведешь бухгалтерию, и это когда-то плохо кончится, а если меньше 5% – значит, у тебя воруют. Но в целом рентабельность на уровне 5% была нормальной, не думаю, что сейчас что-то принципиально изменилось. Кроме того, я был совладельцем компании «Уралфармцентр» в Екатеринбурге – в 90-е это был один из крупнейших региональных фармдистрибьюторов.
- А конфликта интересов с Wyeth у вас, как у владельца фармбизнеса, не было?
– Конфликт в какой-то момент возник. И когда я это понял, то ушел из корпорации, чтобы развивать свой проект. Это были 2002–2004 годы.
– В середине нулевых вы возглавляли московское представительство швейцарской Mens Sana Pharmaceuticals, верно? Зачем вы, имея собственный фармбизнес, опять ввязались в корпоративную историю?
– Честно говоря, я уже забыл об этом. Меня попросили прийти туда на какое-то время, чтобы я просто наладил там работу. Я выполнил свою задачу и ушел.
– Как раз в период вашего руководства офисом Mens Sana случилась скандальная история, связанная с российским дистрибьютором «Биотэк»: в 2010 году эта компания в очередной раз выиграла тендер госпрограммы «Семь нозологий» на закупки интерферона бета-1а, но вместо поставляемого Mens Sana препарата Ребиф от Merck Serono вывела на рынок дженерик Генфаксон. В отрасли говорят, что этой заменой «Биотэк» нарушил некий многолетний «пакт» с Mens Sana, а в числе вероятных причин называют ваш личный конфликт с основателем «Биотэка» Борисом Шпигелем, с которым вы не просто были знакомы, а вместе работали на Всемирном конгрессе русскоязычного еврейства. Так все и было?
– Я помню эту историю. Ребиф к тому времени уже действительно утратил патент и был закуплен дженерик. Но хочу вам сказать, что первые партии Генфаксона были не совсем правильно поставлены, и какое-то время на препарат даже действовал запрет. Но потом они начали все снова и исправили ситуацию. А тогда я судился с «Биотэком» и выиграл суд. Но конфликта не было, был спор хозяйствующих субъектов. Лично с Борисом Исааковичем я не ссорился. И мы действительно давно знакомы: он был президентом Всемирного конгресса русскоязычного еврейства, я – его замом. Мы и по бизнесу сотрудничали, когда я работал еще в Wyeth. Более того, я вам скажу: когда в 1998 году в России все рухнуло, он должен был большие деньги корпорации, в которой я работал, больше $100 тысяч. Он мне сказал тогда: «Дима, ты знаешь, я даже не прошу у тебя скидок, просто дай мне выстоять». И я уговорил американское руководство подождать, а он через год все вернул.
– Как полагали расследовавшие этот сюжет правоохранители, поставкам Генфаксона на рынок воспрепятствовала сотрудница Минздравсоцразвития Диана Михайлова, которой обвинение вменило превышение должностных полномочий. Чиновнице грозили 10 лет колонии. Какова, на ваш взгляд, ее роль в этой истории?
– О Диане Михайловой не слышал. И что, ее посадили?
– Нет, но судебное разбирательство шло целый год.
– Если бы она имела отношение к делу, я бы точно с ней общался. А я даже не знаю, как она выглядит. Так при чем здесь эта бедная женщина?
– Ее обвиняли в воспрепятствовании предпринимательской деятельности компании «Биотэк».
– Вообще странно, Борис Исаакович ведь не злой человек. Даже когда мы с ним судились, лично с ним я так и не разругался и хорошо к нему отношусь. Я могу с ним встретиться, и он может встретиться со мной. Недавно вот обедали вместе. Я вообще не вижу смысла становиться врагами в бизнесе. Я как-то судился с покойным Игорем Рудинским, тоже моим товарищем, но при этом мы не разругались и дружили. Это же бизнес, тут бывают споры.
«Для К+31 мы купили недострой, и купили недешево»
– Как вы вернулись в медицинский бизнес?– Первую свою частную клинику «Кардиолэб» я открыл в Нью-Йорке, потом в Майами. А позже начал работать и в России. В Нью-Йорке у меня был партнер, врач. Мы купили здание, достаточно большое, в четыре этажа. На верхнем я сделал гостиницу, на другом расположилась редакция газеты «Здоровье и медицина», которую я начал тогда выпускать. В Америку приезжало много русских, они тратили там много денег, в том числе на лечение, и мы рассчитывали на этих пациентов. Но, как всегда, планируешь одно – выходит другое. В результате мы обслуживали местную бруклинскую публику. Клиника была многопрофильная, там работали реабилитационный центр, кардиолаборатория. Потом мы в этом формате открыли еще четыре-пять клиник. Но я уже вышел из этого проекта, продал его одному частному предпринимателю.
– В России вашим первым медицинским проектом стала клиника «К+31»?
– Нет, сначала я с партнерами по фармбизнесу открыл многопрофильную клинику в Краснодаре. Это была красивая абсолютно новая клиника с современными технологиями. Из этого проекта я тоже вышел.
– А в «К+31» вас привлек Виктор Харитонин?
– Я уже точно не помню, как пришел в этот проект. Я хорошо знал Георгия Голухова, главврача городской больницы №31. Но он в бизнесе не принимал участия. Мы начали с ним переговоры о том, чтобы выкупить здание, которое тогда было недостроено. Он мне сказал: «Дима, я не могу решать это сам, разговаривайте с департаментом [здравоохранения Москвы. – Vademecum]». Мы пошли в департамент, оказалось, что там тоже не могут решить вопрос, надо было идти в правительство Москвы, последнее слово должен был сказать мэр. Где-то год мы потратили на все эти переговоры. Фактически мы хотели выкупить недострой, здание, которым никто не хотел заниматься. И в итоге нам его продали, и недешево.
– За сколько?
– Не помню точно, но туда были вложены огромные деньги. Подключил свои ресурсы Харитонин, и мы смогли поставить туда солидное оборудование. В итоге получилось очень здорово.
– План расширения, который сейчас наметила для себя «К+31», – построить на соседнем земельном участке еще одно здание, обсуждался уже тогда?
– Об этом мне неизвестно. Я планирую продать основным владельцам свою долю в клинике [по данным СПАРК-Интерфакс, Дмитрию Щиглику принадлежат 5% долей в АО «К+31» – Vademecum].
– С чем связано такое решение?
– Я вообще люблю стартапы – запускаю проект, потом ухожу. Здесь то же самое – проект успешный, работает, и сейчас я могу уйти. Кроме прочего, я же там миноритарный партнер, то есть могу советовать, но не могу решать. В «Медицинском центре Елены Малышевой», например, я уже решаю. Но вообще я уже больше никогда не пошел бы в медицинский бизнес, если бы не Малышева. Потому что у нее самая высокая планка требовательности. Я уверен, она добьется того, чтобы у нее в России были самые лучшие клиники. Это подход, которого она придерживается на телевидении и переносит на другие сферы деятельности. Она может вам нравиться или не нравиться, но такой телепрограммы, которую сделала она, нигде нет, даже в США. У меня есть друг – говорящий по-русски американец, который очень давно работает в медиабизнесе, когда он посмотрел ее программу, то очень высоко оценил этот формат.
– Кстати, где и как вы познакомились с Малышевой?
– Мы знакомы уже больше 20 лет. Она начинала работать на Первом канале и приехала на стажировку в Америку. Нас познакомил мой шеф, и с тех пор мы дружим. Когда мы с ней задумывали наш первый проект «Диета Елены Малышевой», она сказала: «Мы должны сделать лучший продукт, который сами будем есть». И действительно, мы все едим наши продукты – я вот сейчас зашел в столовую и купил комплект, у меня и жена дома его ест. Это действительно очень серьезная здоровая еда.
– Этот бизнес, если верить базе СПАРК-Интерфакс, уже сейчас генерит больше полумиллиарда рублей. Как вы нарастили такие обороты?
– На самом деле оборот больше – в год «Диета» приносит около 1 млрд рублей. Прибыль у нас не очень большая, но все-таки это суперуспешный бизнес. И то, что он стал так быстро расти, стало неожиданностью даже для нас самих. Сначала мы искали для «Диеты» инвесторов – боялись, что нам не хватит своих денег. Но проект выстрелил без сторонних вливаний. В прошлом году мы запустили кошерную «Диету» в Израиле. Там она пошла тяжелее, чем здесь, но сейчас тоже успешна. А Малышева в Израиле – суперзвезда, ее знают все израильтяне. С ней пытаются заговорить на улице: все уверены, что она знает иврит.
– В медицинский центр Малышевой вы все же позвали инвестора?
– Да. В этом проекте я и сам являюсь инвестором, но без дополнительных средств тут было не обойтись. Нам город предложил неотремонтированное здание бывшего травмпункта больницы №129 – в Департаменте здравоохранения Москвы не знали, что с ним делать. Это старое здание, построенное в 30-е годы. Сначала мы думали, что сделаем там косметический ремонт и все, а когда копнули глубже, поняли, что потребуются еще более значительные вложения.
«Мы все-таки не McDonalds и заработать на франшизе не рассчитываем»
– В медцентре анонсировано несколько направлений – клиника управления болью, лор, гастроэнтерология, персонифицированная медицина. Первоначальные планы изменяются?– В течение апреля мы запустим клинику мужского и женского здоровья, затем клинику флебологии. В апреле мы уже закончим оборудование операционных, они будут очень современными, с ламинарными потоками. У нас уже ведутся кардиологический прием, консультации косметолога.
– Какие партнеры по программе франшизы, помимо клиники «Март» в Санкт-Петербурге, у вас уже есть?
– Мы ведем переговоры в Москве, Екатеринбурге, Самаре, сейчас не скажу, с кем, боюсь сглазить. Тут существует ряд сложностей. Например, есть люди, которые готовы купить у нас франшизу, но мы ее не продадим, потому что понимаем, что они не смогут придерживаться наших стандартов. Чтобы открыть Медицинский центр Елены Малышевой, недостаточно купить дорогостоящее оборудование, нужно соблюдать наши технологии.
– У вас есть план по количеству партнерских клиник, которые вы собираетесь привлечь в ближайшие, например, пять лет?
– Думаю, будет хорошо, если в ближайшие пять лет мы сможем выйти, допустим, в семь регионов – кроме Москвы и Санкт-Петербурга, в Самару, Сибирь, на Урал, в Татарстан, Краснодар. Это довольно скромные планы. Мы понимаем, что не заработаем много на франшизе, мы все-таки не McDonalds. Франшиза дает нам другое – возможность продвигать нашу идеологию и комплексную медицинскую программу.
– Как в проекте появились еще два партнера – топ-менеджеры «Инвитро» Сергей Амбросов и Андрей Войнов?
– Амбросов – знакомый Елены Васильевны. Он как раз и сумел убедить ее в том, что она – бренд. Но это никак не влияет на наше сотрудничество с «Инвитро», я бы даже сказал, наоборот, в какой-то степени осложняет его. Например, если я хочу заключить договор с «Инвитро», то веду переговоры не с Амбросовым, а с владельцами сети, потому что тут возникает перекрест интересов.
– «Инвитро» совместно с «Лечу.ру» не первый день развивают формат «лаборатория+амбулатория». Эта модель будет использована во франчайзинговой сети Медцентра Елены Малышевой?
– Честно говоря, об этом еще не думали.
– А насколько успешен ресурс «Здоровье.инфо»?
– Сейчас это один из самых посещаемых медицинских сайтов в России. Но это больше пиар, который нужен для того, чтобы Лена могла пропагандировать там свои идеи. Слава богу, убытков у него нет, но и больших денег он тоже не приносит.
– У вас есть еще какие-то бизнес-проекты в России?
– В здравоохранении – только совместные с Малышевой. У меня были проекты в сфере промышленности, но сейчас я уже практически вышел оттуда – собираюсь консолидировать этот бизнес и продавать. Когда я разовью проект Елены Малышевой, я выйду и из него.
– А в США?
– У меня до недавнего времени оставалась строительная компания в Чикаго, но из нее я тоже вышел. Сейчас в Штатах я владею двумя газетами – «Форум» и «Еврейский мир», обе издавались до меня, я выкупил в них долю, и радиостанцией «Вера» в Канаде.
– Почему вы решили распродать свои бизнес-активы?
– Не забывайте, что я уже человек пенсионного возраста, даже по американским меркам. А у меня большая общественная нагрузка на Всемирном форуме русскоязычного еврейства – я считаю, что мировое еврейство, если не хочет получить новый Холокост, должно держать Израиль сильным. Вот на этом и собираюсь сосредоточиться.
