Аудиоверсия интервью в подкасте «Послушайте Vademecum»

Видеоверсия подкаста «Послушайте Vademecum»

«Я ПОКУПАЮ НЕ КЛИНИКУ, А ВРЕМЯ»

– В момент открытия первой «Клиники Фомина» как раз шел расцвет компании «Мать и дитя» – сначала IPO в Лондоне, потом покупка новосибирской «Авиценны». Их опыт должен был вас как минимум вдохновить.

– Тогда это, действительно, был такой элемент вдохновения, доказательство того, что в России можно делать крутую частную медицину, и Курцер объективно это сделал. И сегодня я считаю, что в акушерстве они лучшие, да и, по сути, единственные. Именно тогда я обратил внимание на то, что люди моей профессии могут делать большой бизнес. А я занимался другим бизнесом [сдача автомобилей в аренду. – Vademecum] параллельно с медициной и думал, что в медицине все государство захватывает и вряд ли здесь что-то получится.

– И вы, похоже, намеренно, долгое время вообще не сталкивались нигде в регионах с «Мать и дитя», и в Твери их тоже до сих пор нет.

– Сегодня, как минимум в четырех или пяти регионах, мы вместе. Открывая клиники, я, конечно, анализировал каждый регион с точки зрения конкуренции и смотрел в том числе, есть ли крупные игроки, такие как «Мать и дитя». Но иногда наличие «Мать и дитя» в регионе было не фактором, чтобы туда не идти, а наоборот, фактором, чтобы обратить внимание на этот регион. Лидеры рынка там, значит – это рыбное место. Но я же в течение действительно долгого времени оказывался там, где их не было, и даже немного переживал: может быть, я как-то неправильно делаю анализ. Тверь мой «домашний» регион, его не стоит даже обсуждать, я там начинал, и мне там было интересно. А первый регион был Калужская область, я ее выбирал с учетом совокупности факторов – удаленность от Москвы и от Твери (для удобства управления) и конкурентное окружение. Это был один из, наверное, единственных регионов на тот момент в России, в котором не было ни одной, даже государственной, клиники ЭКО, не говоря уже о частных. Глупо было бы туда не зайти. Дальше по тому же принципу мы обратили внимание на Белгород, Пензу и так далее. Сегодня крупные компании – и «Медси», и «Мать и дитя» – имеют свою методологию выбора локаций для экспансии: аналитика рынка и различные показатели, наличие GR-возможностей и так далее. А мы, наверное, года два назад переломили эту историю.

Ведь что самое главное в медицинском бизнесе? Это кадры – без врачей ты ничего не сможешь сделать. И мы сегодня идем именно по такому принципу – в регионе собирается команда, люди пишут в социальных сетях мне или моим коллегам и говорят: «Мы хотим работать под вашим флагом». И только после этого мы начинаем анализ рынка, понимаем, что да, в этот регион мы сейчас можем зайти либо не можем, в общем, соотносим большое количество факторов. Но первично сегодня мы идем от людей. Дальше уже смотрим, есть ли обращения в этом городе со стороны пациентов, потому что сегодня есть уже запрос на «Клинику Фомина» и в других регионах. Все так и происходит, так что такая необычная история. Действительно, в самом начале мы не пересекались, сегодня мы где-то пересекаемся, наверное, даже конкурируем, но не могу сказать, что это было какой-то целью – быть там, где есть «Мать и дитя», или не быть. Происходило все довольно органично.

– Как я вижу, наблюдая за «ТОП200 крупнейших…» из года в год уже много лет, многие не особо прирастают филиалами даже внутри региона, располагая хорошим брендом, хорошей историей, каким-то пациентопотоком и репутацией. Я это связываю как раз с тем, что нет кадров, со страхом не найти врачей.

– Думаю, одна из основных причин – зона комфорта и уровень амбиций. Добились результата, им просто больше не надо. А у меня был ровно такой же пример, когда я начинал клинику в Твери. У меня были партнеры, и мы в Твери в свое время добились оборота на фактически совокупных 1,5 тысячах квадратных метров, чтобы вы понимали – 250 млн рублей. Это было реально много, с хорошей прибылью. И я говорю партнерам: «Пойдемте дальше». И хочу вам сообщить: все отказались. И даже несмотря на то, что я был драйвером, я занимался, я работал, я поверил в эту историю, но все отказались. Говорят: нас здесь все устраивает, мы видим в этом риски, другой регион, незнакомый, и так далее. И действительно, классных примеров, когда у людей получилась качественная экспансия, не так уж много. Это сложно, это другие процессы, это другие законы. Если у тебя четко не выстроен продукт, то ты можешь потерять много времени и много денег. Сложный бизнес, и в него мало просто взять и притащить врачей, тем более что врачи довольно-таки консервативны, и если все хорошо в компании, достойная заработная плата, перспектива хоть какого-то развития, они не будут менять работу. Так что мне их эмоциональная составляющая вполне понятна, и даже хочу сказать, что многие правильно сделали – это правильный выбор.

– Еще один вариант экспансии – M&A, которых тоже очень мало. У вас есть такой опыт? Какие у вас требования к активам?

– У нас два проекта M&A – один успешный, в Уфе, другой, воронежский, – нет. В Уфе выкупили 51% в компании, которая присутствовала в регионе порядка 13–15 лет, и довольно успешно, абсолютно в нашем профиле – женское здоровье, репродукция, амбулаторное консультирование, стационарная помощь, но все касается женского здоровья. Это клиника «Здоровье женщины и мужчины». Мы сделали кэш-ин и построили там еще одну клинику, сегодня у нас в Башкирии четыре клиники. Сейчас открываем там новые направления, например, запустили педиатрию, развиваем большую хирургию. А сделка со «Скандинавией» в Воронеже не очень успешна. Мне было интересно попробовать другой формат, отойти от площади в тысячу кв. м с отделением ЭКО, небольшим стационаром и полноценной амбулаторией на тему опять же женского здоровья. А это была только клиника ЭКО площадью, если не ошибаюсь, 450 кв. м. Стало понятно, что управлять клиникой в 500, тысячу или 3 тысячи кв. м – это вообще разные бизнесы. Плюс был фактор, что там сменилась команда, – такое бывает. Сегодня мы сделали определенные выводы – Воронеж вернулся на прежние показатели, хотя еще не на те, которые нас бы устраивали. Но мой пример M&A показывает, что все это 50 на 50. Системно к вопросу M&A нельзя подойти, нельзя сказать: а давайте мы начнем покупать вот такие форматы в каждом регионе. А сегодня для нас это стало практически невозможно.

– Почему?

– Мы сегодня потратили порядка 100 млн рублей на автоматизацию, IT в медицине, искусственный интеллект, который проверяет историю болезни, и объективно понимаем, что те системы, которые у нас есть, просто-напросто не интегрируются ни в одну из сторонних клиник. В случае сделки нам придется сократить персонал на 90%. А у клиники оборот, давайте представим, 20–30 млн рублей в месяц. Ты сокращаешь пускай даже 50% персонала и падаешь в два раза в выручке. А прибыль убиваешь в ноль. M&A – это очень тонкий момент. Найти игроков, которые полностью удовлетворяли бы нас с точки зрения качества продукта… Нет таких. Сегодня мы присматриваемся к таким клиникам, которые кто-то построил, кто-то сделал, как обычно, кому-то доверился, но ничего не получилось, и они продают по большому счету коробку.

– В общем, это не бизнес.

– Да, я покупаю просто время, я экономлю 5-6 месяцев.

– Ну вот в Краснодаре у вас была такая сделка пару лет назад?

– Да. Там же была гинекология, эстетическая ересь с омоложением всего, что можно и нельзя. И мы ни одного человека даже из команды не взяли, никакого оборудования. По сути, мы купили юридическое лицо, так как там была лицензия на гинекологию.

– Короче, покупать сегодня некого.

– Экономически, наверное, много тех, кто хорошо работает, у которых нормальная выручка, нормальная прибыль, высокая EBITDA, кто работает «в белую». А если мы говорим о клиниках с оборотом больше 500 млн рублей, то все-таки большинство работают «в белую». Вот в Твери я сейчас общаюсь с одной клиникой на предмет сделки. Экономически все выгодно, классно, можно взять, но вот боюсь опять всех разогнать, тогда этого бизнеса не будет. Как я уже сказал, сегодня основная проблема – сделали совершенно другой медицинский продукт. Мы сегодня проверяем 100% карт медицинских, и про каждого врача нажатием одной кнопки в смартфоне в Power BI видим, кто как работает именно с точки зрения медицины.

«ВРАЧИ ГОВОРЯТ: ОН НЕАДЕКВАТНЫЙ, СУМАСШЕДШИЙ»

– Но вы еще не тиражировали это решение на рынок как отдельный продукт, оно же только у вас?

– Мы начали это тиражировать, но не в формате В2В, а в формате В2С. Мы поняли, что В2В не работает, знаете почему? Никому это не нужно.

– Как это – «не нужно»?

– Игрокам рынка частного здравоохранения в России, по-честному, не нужно качество. И тут, наверное, даже вопрос не в воле руководителя – есть люди, которые действительно хотят, чтобы у них было хорошо. Доказательная медицина, все эти вещи – люди даже не понимают во многом, о чем это. Но даже те руководители, кто хоть как-то понимает и хочет действительно работать по стандартам, у них если и хватает воли начать, то они быстро сдаются. Врачи «банят» такое решение сразу. У них все в порядке, они работают, они делают все что угодно, получают высокую заработную плату, их никто не контролирует.  

Медицинский бизнес в нашей стране – это не компания, которая выстраивает процессы, условно, как Starbucks или McDonald's, где есть стандарты и ты знаешь, что в любом городе ты выпьешь одинаковый кофе. Большая часть медицинского бизнеса – это арендный бизнес: люди сдают кабинеты и оборудование врачам, а те делают там все что угодно. Они вьют веревки из руководителей, неизвестно чем занимаются, неизвестно какое качество предоставляют. Это просто арендный бизнес с какими-то такими извращенными формами. Его, кстати, можно было там причесать, вроде коворкинга, и стандартизировать, и, наверное, это бы круто работало. Я посмотрел правде в глаза, внутрь себя заглянул и спросил: хочу ли я такое? У меня ведь тоже было в Твери сперва такое. Если ты говоришь про то, что у тебя медицина, а по факту у тебя куча врачей, которые неизвестно чем занимаются, неизвестно как лечат, а ты этого не понимаешь, не контролируешь, не стандартизируешь, и есть какой-то фиктивный главный врач, который просто свадебный генерал в этом учреждении. Это что угодно, но не продукт. Я так не хочу.

– Но это влечет необходимость вкладываться в образование, в тестирование непрерывное. И немногие готовы всерьез этим заниматься. Да и выбирать-то на рынке, скажем прямо, не из кого.

– Как часто сегодня, если собрать статистику, клиники проводят настоящие собеседования с врачами? Думаю, что вообще никто не проводит. Обычно вопрос один: а у вас есть свои пациенты? В общем, мы стали проводить трехэтапное собеседование с профессиональным тестированием. Некоторые даже не пытаются к нам идти. Врачи говорят: слушайте, он неадекватный, сумасшедший, еще и проверяет. Вот последние данные по Москве: из 17 кандидатов берем одного, в регионах – одного из пяти, там в принципе меньше врачей. Образование исходно мегаслабое.

Александр Винокуров [экс-владелец сети «Чайка». – Vademecum] как-то в разговоре натолкнул на очень разумную мысль. Мы все говорим о том, что у нас в России доступная помощь, а за границей – недоступная. Но у нас сегодня врачом может работать такой человек: вот он закончил вуз и очень возможно, что взяток надавал на каждом шагу, получил из-за этого некачественное образование, пришел и сразу встал к операционному столу. А за рубежом, для того чтобы стать самостоятельным врачом, тебе надо пройти огромный конкурс, найти деньги на весьма дорогое образование, потом 10 лет ты должен постоять «вторыми» руками, только после этого можешь работать самостоятельно. Вопрос в той доступности не из-за того, что они такие бюрократы и все у них плохо, а из-за того, что они по-другому к этому относятся. А у нас, к сожалению, врачом стать сегодня очень просто и дешево. Отсюда и результаты. То, что мы сегодня имеем и сами не знаем, к кому обратиться, – результат большой, системный. А дальше начинается вопрос образования. Кому сегодня под силу системное образование? Никому.

– Но вы как-то решаете, для себя хотя бы, локально?

– Мы создали четыре года назад собственную образовательную платформу Meducation, на протяжении всего этого времени и до сих пор инвестируем в нее. У нас даже есть лицензия на образовательную деятельность, и сегодня, буквально пару месяцев назад, мы даже получили первые документы государственного образца. Платформа создавалась только для внутреннего пользования и вот этого непрерывного образования, не аффилированного ни с какими фармкомпаниями, действительно с качественной экспертизой, а не просто какой-то эксперт, который думает, что он самый крутой и может выступать. Нет, там была и по-прежнему существует большая модерация. Но после того, как мы это анонсировали в наших социальных сетях, к нам поступил запрос внешний, и сегодня на нашей образовательной площадке зарегистрированы 6 200 врачей. Я, кстати, думаю, что, наверное, она одна из самых крупных в России сегодня, профильных. Системно мы – капля в море, но, как говорится в отличном фильме, что есть море, если не множество капель?

«ФОРМАТ РЕГИОНА – 1 000 КВ. М, ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ОБОРОТ –  15–20 МЛН»

– Вы начали говорить про форматы клиник. Какой базовый для вас сейчас?

– В среднем 1 000 кв. м. Поликлиника с дневным стационаром и отделением ЭКО. Но мы идем от обратного, мы идем не от цифр. И мне не очень понятна стратегия, когда начинают строить бизнес от EBITDA. А почему не строить бизнес от пациента? А что ему нужно, а нужен ли ему этот формат, а будет ли он приходить, и вообще, что ему нужно с точки зрения оказания медицинской помощи? Мы полностью клиентоцентричны и смотрим только на это. А уже от того, какое количество клиентов к нам пришло, пациентов, мы начинаем выстраивать бизнес. Правильно, неправильно, но мы так устроены. В общем, формат региона – это клиника 1 000 кв. м, ежемесячный оборот ее должен быть 15–20 млн с EBITDA 20–25%, вот и все. И как показывает моя практика, чудес не бывает.

– А как же клиника на Мичуринском проспекте в Москве?

– Это не совсем бенчмарк – это уже такая флагманская клиника, большая, она неформатная, там 4,5 тысячи кв. м. Исходно было понятно, что ее финансовая эффективность будет точно ниже, чем, например, наша же клиника на Долгоруковской, которая как раз 1 000 кв. м. Все просто: клиника на Долгоруковской имеет оборот в месяц примерно 30 млн рублей с EBITDA, мы 25–30 млн всегда имеем. Почему-то 7-8 млн рублей у нас прибыль в месяц при обороте 30 млн. Отлично! Вот такие цифры. Какие цифры у госпиталя на Мичуринском? У госпиталя на Мичуринском в месяц сегодня 50–60 млн рублей, и при этом показателе прибыль составляет, я думаю, что 6 млн, процентов 10-11. Но мы еще только-только разгоняемся, потому что открыли относительно недавно это большое учреждение. По крайней мере я знаю, как выходят другие игроки на показатель break-even и на первые прибыли. Мы сделали довольно быстро – меньше чем за год, за 11 месяцев, вышли в операционный ноль, а сегодня у нас уже есть прибыль, которая увеличивается, несмотря на внешние факторы.

– Присутствие госпиталя «Медси» на Мичуринском проспекте ощущается?

– Вообще, нет. Конкуренция в Москве размыта. Здесь каждый год прибавляется по 60 тысяч новых человек, люди здесь зарабатывают деньги. У нас есть свой продукт, мы работаем на свою аудиторию, у нас есть свои клиенты, для которых мы что-то делаем. Все идет не от населения же – все идет от качества продукта. Если ты делаешь хорошо, если ты делаешь понятно, если ты делаешь то, что нужно пациенту, они у тебя будут. Огромное количество людей живет в Москве. А с точки зрения медицинского бизнеса (может быть, это просто не мой бизнес, а «Медси» это делает лучше и системнее), даже в Москве, даже в этом районе Раменки, который все очень хвалят и где мы тоже находимся, заполнить быстро, качественно 35 тысяч кв. м, даже с учетом твоего огромного, безграничного пакета ДМС, задача нетривиальная. Вернее, заполнить можно, оборот там, понятно, будет, и даже большой, и он даже появится в рейтингах. Вопрос эффективности: деньги, которые вкладываются, должны возвращаться в любом случае.

– Госпитальный формат, в общем, не ваше?

– Нет, у нас везде есть стационары, но они оптимизированы по площади. Я как представлю эти квадратные метры, думаю: это сколько же должно быть экспертов, чтобы выдержать качество.

– Планируете еще что-то делать в Москве или нет?

– Да. Что касается женского здоровья, мы собираемся открыть еще две клиники, которые покроют другие районы именно с точки зрения удобства для пациента. Собираемся развивать педиатрию. В госпитале на Мичуринском будет такой «пилот» и в Сочи, кстати, тоже – «Клиника Фомина – Дети».

– Амбулаторная или стационарная медпомощь?

– В Москве – амбулаторно-поликлиническая, а вот в Сочи мы пробуем сделать стационар. В Сочи вообще интересный проект, тоже очень сложный, очень ответственный для нас. Кстати, тоже неформат. Но в Сочи это обусловлено ультранизкой конкуренцией, и мы подумали, почему бы это не сделать. Там проживает более миллиона человек. И даже наличие там «Екатерининской» со своими 1 500–2 000 кв. м не оказывает значимого влияния. Сочи постоянно пополняется. А самое главное, что и ценник в Сочи не как в городах-миллионниках, а выше, намного выше.

«МЫ НЕДОСЧИТАЕМСЯ 200 МЛН РУБЛЕЙ»

– Не могу не спросить о том, что вы переживали в этом году. Как вы себя вели весной, когда стало понятно, что цены на расходные материалы взлетели? На сервис, на медоборудование.

– Во-первых, нам довольно-таки сильно повезло, потому что от момента последних инвестиций до момента вот этого невероятного роста цен и событий, которые произошли в феврале, мы реально много инвестировали и практически все купили. У нас на носу два проекта – Сочи и Тула. И если Тула – это формат 1 000 кв. м, который открывается буквально через несколько недель, может быть, за месяц, то Сочи, извините, это 4 000 кв. м с очень большим CAPEX-ом. И я, конечно, немного испугался, когда курс доллара взлетел до 140 рублей. Понял, что те инвестиции, которые мы уже привлекли, они могут просто раствориться, сгореть, и все. И мы решили не торопиться, как бы страшно ни было. Не делать никаких резких телодвижений. Дождались курса в 52–58 рублей, точно не помню. В итоге все купили реально дешевле, чем покупали до этого. Благодаря этому тотально низкому курсу мы купили оборудование и на Сочи, и на Тулу и еще две педиатрии оснастили.

– То есть не пришлось манипулировать с ценником для конечного потребителя? Многие так сделали. На какие-то отдельные услуги либо вообще на все.

– Мы, конечно, тоже среагировали. Наверное, для нас стала показательной история с ЭКО, там очень большая часть расходных материалов – и препараты, и расходка для эмбриологии. Мы тоже скорректировали цену. Но надо признаться – не знаю, хорошо это или плохо, наверное, плохо с точки зрения клиентоцентричности, – мы цены не откатили.

– Так никто не откатил. Только те, у кого пусто было в кассе.

– Да? Мы с этим не столкнулись, но опять же тут надо смотреть на динамику роста. Если мы, например, сохранили цены, что было бы сейчас с точки зрения пациентопотока? Сложный вопрос. Всегда очень хочется это посчитать. Могу сказать, что у нас был абсолютно рекордный март-апрель ажиотажного спроса. Люди поняли, что сейчас все подорожает, и побежали делать операции, побежали на банальные консультации. Так устроен человек, что возникает внешний фактор. Вроде глупо: ну зачем покупать семь унитазов, если летит курс? Но так почему-то у нас делают. Могу привести хороший пример госпиталя на Мичуринском. Средняя выручка, как я уже сказал, 50 млн рублей в месяц. А тогда у нас был рекордный месяц, и цифра была 67 млн. Потом, естественно, бульк – и провал. Но провал не до уровня, когда нет ничего, а провал до февральского плюс какой-то процент. То есть в целом все было неплохо. Сейчас наблюдаем, что происходит.

– Как все это на итогах года отразится?

– Мы недосчитаемся 200 млн рублей. Но недосчитаемся из-за того, что сместили открытие в Сочи по объективным причинам, связанным с вводом здания в эксплуатацию. Затянули. Планировали в марте, откроем, очевидно, в ноябре-декабре. И еще из-за одного региона – Тулы. А так, в прошлом году это было 2 млрд без копеек, в этом году это будет 3 млрд. В планах было 3,2 млрд рублей, а будет 3. Надо смотреть клиники, которые у нас давно существуют. Условно, Тверь и Калуга. Плюс 25% год к году. Но это в деньгах, а в них считать неправильно.

– Какие дальнейшие планы, с учетом того, что у вас есть инвестиционная программа, вам надо что-то делать?

– Никто не заставляет. «ТилТех» – это очень нестандартный фонд. И я знаю, что они не собираются выходить, что меня вполне устраивает. У нас отличный тандем, который не только дополняется тем, что они дают нам деньги на развитие, а  дают эту историю со смарт-мани, то есть дают какую-то компетенцию. Сегодня вообще во «ВкусВилле» учимся вместе и перенимаем их крутейший опыт ритейла. Знаю, что вроде планов на выход нет на сегодняшний день. Завтра может все поменяться, но в целом наш план до всех этих событий был – вырастить миллиардную компанию, с капитализацией в $1 млрд. Мы хотели и по-прежнему хотим это сделать.

Считаю, что сегодня уникальное время для развития, просто уникальное. По какой причине? Супернизкая инвестиционная активность. Там, где что-то хотели делать, перестали. Там, где, может быть, могли, наверное, не будут делать никогда. Соответственно, у нас есть знания,  есть опыт,  есть компетенция.

Важный момент, что мы не только кэш-позитив, но и прибыльная компания. Мы генерим конкретную прибыль, на которую можем развиваться. И сегодня мы с командой приняли решение, что должны поработать в течение, наверное, этого года и начала следующего над еще большей операционной эффективностью уже существующих активов, а это ни много ни мало 12 регионов уже. С Сочи и Тулой, которые, я надеюсь, мы откроем. И 19 клиник. А далее планируем продолжить наше развитие, потому что качественная, доказательная, доступная медицина нужна в каждом городе нашей страны и каждой женщине нашей страны. И это эволюционная цель. А мне говорят: «Ну а если денег не будет?» А если денег не будет – значит, мы будем уменьшаться в прибыли, врачи будут уменьшаться в зарплатах. Но все равно спрос будет.

– А если бы не было инвестиций «ТилТеха» в свое время? История сослагательного наклонения не имеет, но все-таки это важно, я думаю, для игроков рынка, у которых нет привлеченных инвестиций, и они думают, как быть.

– Давайте я дам честный ответ. Было бы то, что сейчас есть? Конечно, нет. Был бы другой инвестор и то, что мы пошли все равно в путь развития, – несомненно. Но так или иначе это был бы другой путь. Стратегическая ошибка, которую я мог бы совершить и на что мне всегда давил Андрей Кривенко [основатель сети «ВкусВилл», совладелец «ТилТеха». – Vademecum], и был, кстати, прав, – не выходить на рынок Москвы. Я выходец из региона, из Твери. После Твери у нас была Калуга, после Калуги был Белгород. И я очень хорошо знал, как выстраивать медицинский бизнес в регионах. И не собирался заходить в Москву. Я боялся, что это большой, сильный регион. Но сейчас могу сказать, что, в общем-то, основной бизнес делается в Москве. Сегодня я понимаю, что надо было сделать еще больший акцент на Москву. Это бездонный рынок, самый перспективный – по людям, деньгам, компетенциям, коллаборациям, коммуникациям, нетворкингу и так далее. И сегодня, как я сказал, отдельная команда и отдельный фокус направлен на Москву. Хоть убейте. А наша эволюционная цель говорит о том, что мы и правда сделали качественную медицину принципиально другого уровня в отношении женского здоровья, но мы должны быть везде, чтобы оказывать эту помощь женщинам, которые живут везде – хоть в Магадане, хоть в Иркутске, где угодно. А как сделать так, чтобы это было осуществимо, – это уже задача предпринимателя, что он должен сделать, чтобы быть там и быть еще и прибыльным. В общем-то, для этого мы здесь и есть.