Когда‑то несколько крупнейших дистрибьюторов лекарств безраздельно господствовали на рынке. Шесть лет назад, в 2007‑м, все было уже не так очевидно: тройка лидеров в составе СИА Интернейшнл, «Протек» и «Роста» занимала 56%. В 2012‑м на тройку, где место «СИА Интернейшнл» занял «Катрен», пришлось уже менее половины. А второй эшелон наступает: Oriola в 2012‑м выросла на 43%, а «Пульс» почти удвоил свой оборот. Но гранды индустрии не просто расслабляются, а оптимизируют расходы. «Протек» в 2012 году увеличил свою рентабельность с 1,75% до 2,2%, а «Катрен» и вовсе утроил норму чистой прибыли, при этом закончив год без долгов. Передышку после ценовых войн прошлых лет лидеры и догоняющие использовали по‑разному – но впереди новый виток, предупреждают эксперты, он покажет, кто лучше готов к борьбе.
200 процентов за семь дней
– Вы пришли на рынок позже «Протека» и других главных игроков. Чем до этого занимались?
– Я закончил факультет космонавтики и автоматических летательных аппаратов МАИ. Так что был очень далек от фармацевтики. Поработал в НПО им. Лавочкина – здесь у нас, в Химках. Но тут начались 1990-е годы, было уже не до науки – каждый делал, что умел. Я с детства увлекался радиоэлектроникой – открыли с ребятами небольшой цех, собирали декодеры, пульты дистанционного управления. Все делали сами. Наша марка называлась «Пульсар»: из этого родилось название «Пульс».
Мне нравилось, но потом в Россию хлынул поток дешевой электроники из-за рубежа, и мы стали смотреть на другие сферы, куда можно было бы перейти. Жена у меня медик, работала тогда в компании–дистрибьюторе болгарских лекарств, больше они ничем не занимались (сейчас этой компании уже нет). У жены было понимание, как работать на фармрынке, нам тема показалась интересной.
– Какой был стартовый капитал?
– Порядка $10 тысяч. Я пошел к специалистам, которые давно на фармрынке: вы что, говорят, с такими деньгами здесь делать нечего, все поделено, надо раз в 10 больше. Но мы попробовали. Установили связи с российскими и болгарскими заводами, начали возить. На самом деле рынок еще не был сформирован, не было общей системы распространения лекарств. Первопроходцы сняли сливки – заняли сферы, где можно было работать с большой маржинальностью. Оставалось много областей, не очень интересных для того же «Протека» или СИА. Мы занялись оптовыми поставками в регионы, а там у нас покупали небольшие компании, работавшие напрямую с аптеками. Деньги тогда можно было обернуть за неделю – привез, тут же получил деньги и опять поехал. А наценки составляли до 200%.
Это было советское наследие – старый порядок ценообразования, были еще в запасе субстанции, купленные по старым ценам. А на рынке цена была уже другая. Мы работали, в частности, с курским заводом «Лексредства», который сейчас у «Фармстандарта». Крупным дистрибьюторам российские заводы были неинтересны – лекарства дешевые, а транспортные издержки большие, легче купить у западных производителей. Наша ниша никого не интересовала.
– Когда коллеги вас заметили?
– В 2009-м. Во всем бизнесе был спад, а для фармрынка это был хороший год. Средняя наценка тогда была уже совсем другая – примерно 10% (сейчас еще ниже, примерно 7%, если вычесть расходы, остается 1-2%). Мы еще в 2008 году аккумулировали неплохую прибыль и стали решать, что же делать дальше. До того у нас была оптовая модель – работали с региональными дистрибьюторами, а тут решили развивать собственную филиальную сеть. Один филиал у нас существовал уже давно, но раньше мы на него смотрели и понимали, что пока не доросли до сети. А теперь поняли, что пора. В течение 2008 года мы открыли три филиала – в 2009-м они как раз начали приносить операционную прибыль.
– Филиалы сильно увеличивают рентабельность?
– Вообще не увеличивают, скорее наоборот. Филиал – довольно затратная форма деятельности. Найти помещение и отремонтировать – это 9-10 млн рублей. А еще надо его наполнить товаром плюс примерно столько же товара предоставить клиентам с отсрочкой платежа на месяц. Все вместе отвлекает из оборота примерно 200 млн рублей. При месячном обороте в 100 млн рублей филиал через полгода может выйти на операционную прибыль. Но это сейчас, когда схема отработана, у нас 10 филиалов. А раньше на это уходило год-полтора.
Растут накладные расходы, возникают проблемы в отношениях. Некоторые местные дистрибьюторы говорят – вот вы пришли сюда со своим филиалом, хотите нас вытеснить, мы с вами работать не будем. Мы говорим – это ваше право, но и вы потеряете, и мы потеряем… До серьезных конфликтов, правда, не доходило.
«Почти любое решение можно принять за пять минут»
– Как вы стимулировали менеджмент, когда в прошлом году стали резко увеличивать продажи? Обещали бонусы? Долю в компании?
– Вот всегда люди со стороны не верят, что можно сделать рывок без материального стимула. Всем понятно, если сказать – кто-то вложил деньги, и компания выстрелила. Или кто-то купил новые технологии, и произошел рывок. Но надо сначала настроить людей на прорыв, и уже под это подтягивать ресурсы, технологии, что угодно. Желание должно быть впереди.
– С желанием понятно. А какие ресурсы вы подтянули?
– Мы приняли программу роста на 77% и составили план. Не хватало помещений – арендовали дополнительные склады. Увеличили ассортимент с 4000 до 6000 позиций. Штат увеличили с открытием филиалов с 800 до 1360 человек. За счет чего? Кредитная нагрузка в результате увеличилась на 300 млн рублей, а норма чистой прибыли в прошлом году даже выросла. Крайне важны управленческие вещи: мы ввели стандарт принятия решений в течение одного дня. На самом-то деле по большинству задач, если задуматься, решение можно принять за пять минут.
– Кто следит, чтобы с решениями не затягивали, вы сами?
– Мы купили «Мегаплан» – это программа для руководства компанией, там можно отслеживать, кто когда поставил задачу, кто за нее отвечает, ход выполнения. Очень важно принять решение в один день. Хотя бы отреагировать: «да, я вижу задачу, для принятия решения мне надо то-то и то-то». У нас раньше часто бывало – собрались, поговорили и разошлись в полной уверенности, что все решили. Но никто ничего не делает. А теперь есть ответственный человек, который все выкладывает в «Мегаплан» и следит за выполнением. А я периодически пишу, что оштрафую всех, кто этого не сделает.
– А все-таки, как у вас с бонусами?
– У нас сложная мотивационная схема. Мы принимаем годовой план, который называется звездой – нужно дотянуться до звезды. Для тех, кто дотянулся, есть премия, годовой бонус.
– Тринадцатая зарплата?
– Далеко не тринадцатая зарплата. Выше. Очень интересный бонус. Но еще важнее нематериальный момент. В конце прошлого года, 24 декабря, мы сделали новогоднюю конференцию, торжественно вручали звезды на сцене. А два филиала задачу не выполнили, вы бы видели лица их руководителей! Но что бы вы думали? Один из них за оставшуюся неделю сделал невозможное: договорился с клиентами, прямо без разгрузки на склад продал две машины и выполнил «план звезды». А руководитель второго филиала взяла в этом году повышенные обязательства, и тащит. Вовлеченность – вещь неосязаемая, но реальная.
– Вы часто слышите мнение, что дистрибьютор – просто перекупщик?
– Дистрибьютор – это прослойка между производством и розницей, и кажущаяся простота привлекает сюда множество желающих. Дистрибьюторов на рынке под тысячу. Но реально первая десятка – это 80% всего рынка. Главное, что от нас требуется – обеспечить необходимый уровень сервиса при минимальных накладных расходах, тогда мы будем интересны и производителю, и клиенту. Хотя последнее время важным становится и качество сервиса, чтобы все было правильно упаковано и доставлено прямо в день заказа. В Краснодаре, Екатеринбурге с этим проще. А в Москве, поскольку пробки, мы создали отдельную собственную компанию, занимающуюся транспортом. Одна машина за день обслуживает до 70 аптек. А если взять транспорт со стороны, получится от силы 10 аптек. Потому что люди работают давно и умеют это делать. Как доехать, где запарковаться, процедура сдачи товара – на всем экономятся минуты. Сейчас мы начали ставить на машины GSM-навигаторы, чтобы формализовать логистику, всех водителей обеспечить неким набором инструментов для эффективности. А в регионы возить проще и дешевле обычными транспортными компаниями. Расходы на транспорт – это 1-2% от оборота. Если выпасть из стандартов доставки, сумма легко может удвоиться и съесть всю прибыль, она в дистрибуции как раз и составляет 1-2%. Важно внимание к мелочам и их доведение до хорошего стандарта.
Дорасти до робота
– Робот, который у вас на складе, сильно помогает экономить?
– Складские конвейеры есть у многих. Мы когда выбирали нашего, объездили склады в Греции, Австрии. В России тоже хорошая автоматизация – у «Катрена», «Протека», СИА, например. Важен не сам конвейер, а в какой момент и, главное, зачем его покупаешь. Может быть склад с большей, чем у нас, степенью автоматизации, когда коробка с товаром для аптеки едет по ленте, а автоматы «выстреливают» в нее лекарства. Можно дойти и до полной автоматизации, сократив персонал на порядок, но пока это экономически невыгодно. Такой конвейер стоит несколько десятков миллионов долларов, и он очень дорогой в обслуживании. До него надо дорасти. Наш на порядок дешевле [коробка едет по ленте, а на остановках люди вкладывают в нее лекарства вручную. – VM].
– Да, как-то простовато.
– Но это технологично! Автоматически выбирается размер коробки в зависимости от заказа, а у сборщиков на руке автоматическая перчатка, которая помогает выбрать нужный товар. Такой конвейер сокращает персонал примерно вдвое. Если есть лишние деньги, можно его всюду поставить. Я видел в Греции, один миллиардер захотел сделать приятное родному городу и построил автоматизированный склад, красиво смотрится, а работает на четверть мощности. Мы до месячного оборота в 200 млн все собираем вручную, потом уже можно ставить (в регионах позже, там рабочая сила дешевле). 200 млн рублей – это склад на 60 человек, конвейер тут окупится примерно за два года. Если оборот 500 млн, без конвейера, такого, как у нас, уже невозможно. И он будет работать до 1 млрд рублей, после чего понадобится полностью автоматический, а этот поедет в регионы, в Петербург скорее всего, там склад приблизился к нужной цифре. У австрийского производителя, кстати, удаленный доступ к роботу, чтобы ПО обновлять. Вообще склад у нас проходит разные этапы роста. Вначале он одноэтажный, когда оборот увеличивается, достраиваем мезонин [надстройка над частью первого этажа. – VM], а потом в нем можно ставить конвейер. Лишних площадей не держим, часть складов работают с перенапряжением, но надо еще подрасти перед переходом на следующую ступеньку.
– У «Протека» аптеки «Ригла», у «Катрена» – «Мелодия здоровья», у вас сеть «Аптека форте». Без вертикальной интеграции никак?
– Вертикальная интеграция модная тема. Но я считаю, что дистрибьютор самодостаточен. Ему не нужны ни производство, ни розница. Если у тебя свой завод, он начинает конкурировать с твоими поставщиками. А аптечная сеть конкурирует с твоими клиентами. Это плохо на самом деле. У нас небольшая сетка, и то мы уже чувствуем, что возникают ситуации конфликта. Аптеки говорят: ребята, вы свою аптеку открыли рядом с нами, мы у вас товар брать не будем. Определитесь, вы дистрибьютор или розничная сеть.
«Аптека-форте» нам нужна для того, чтобы лучше понять нашего клиента, его проблемы, критерии. Это всего 14 аптек. Но в России почему-то складывается так, что все строят вертикаль. За счет неразвитости рынка это работает, но на насыщенном рынке конфликт возник бы очень быстро. Но если тенденция сохранится, придется и нам заняться развитием своей аптечной сети. Вообще это ненормально, в Европе идет обратный процесс. Что же касается производства, то собственный завод еще хуже интегрируется в деятельность дистрибьютора, чем аптеки.
– В Европе по-другому, там, например, цены в аптеках обычно одинаковые.
– Потому что там страховое ценообразование. Там поставщики не конкурируют по цене, как у нас. Часто завод-производитель прямо на упаковке печатает цену, а дистрибьютор работает на фиксированном проценте. Другое дело что уровень цен в разных странах разный. Купить в одной стране и продать в другой – там это параллельный бизнес с миллиардными оборотами. Но почему у нас в аптеках цены могут отличаться в полтора-два раза, я не знаю. Точно не за счет дистрибуции. Вряд ли у кого-то сейчас средняя наценка больше 7-10%. Какие-то аптеки на предоплате, другие с отсрочкой платежа, разные масштабы закупок – но от этого наценка меняется лишь на 1-2 п.п. Цепочек длиннее трех звеньев в дистрибуции уже нет, разве что где-нибудь на Кавказе. А вот аптеки часто пытаются как следует заработать на тех препаратах, для которых нет ограничений по наценке. Она может составлять и 70%, и даже 100%.
– Почему уменьшается доля крупнейших дистрибьюторов лекарств?
– Потому что нам, более молодым игрокам, интереснее этим заниматься, чем им. В любом бизнесе так. У компании есть свой жизненный цикл, вечных лидеров типа «Макдональдса» очень мало, и им это очень тяжело дается.
– Лидеры не отдыхают, а оптимизируют затраты: у «Протека», например, чистая прибыль в 2010 году была меньше одного процента, в 2011-м – 1,75%, а в прошлом году уже 2,2%.
– У нас расходы – 4,5% от оборота, кажется, это лучший показатель на фармрынке. Бизнес низкомаржинальный, каждая мелочь важна, и мы следим за мелочами. Мы в этом году продолжаем расти – филиалы, открытые год назад, развиваются и выдают объемы. У нас план – 100% роста, до 60 млрд рублей. Но темп удержать очень сложно, сейчас все растут. Этот и следующий год будем добирать долю, а уже дальше будем работать над деталями и стремиться к совершенству.
