Яндекс.Метрика
27 Ноября 2021
Конгресс Vademecum MedDay состоится 15 февраля 2022 года
4 ноября 2021, 16:22
Доступно исследование «Онкологическая помощь в частных клиниках»
4 ноября 2021, 8:00
Хтонь кого: как фонды ОМС выбивают друг из друга деньги, следующие по всей стране за пациентами
22 ноября 2021, 9:43
«Обвинительные приговоры врачам не повысят качество медпомощи»
15 ноября 2021, 9:33
27 ноября, 11:27

«В нашем бизнесе все зависит от того, с чем ты хочешь выйти на новый рынок»

Михаил Мыльников
19 июля 2021, 7:33
5013
Управляющий партнер Arcadis Medical Group Диана Канунникова – о прошлом, настоящем и будущем дистрибуции и сервиса МИ

В ТОП100 поставщиков рынка госзаказа медизделий в 2020 году проникла (99‑я позиция с выручкой 578 млн рублей) Arcadis Medical Group, созданная выходцами из упраздненной в 2010 году дистрибьюторской компании Rosslyn Medical Леона Зильбера. О том, как новичок нашего рейтинга выстраивает отношения с мейджорами, какие продукты и решения готов предложить государственным и частным заказчикам, Vademecum рассказала управляющий партнер Аrcadis Medical Group Диана Канунникова.

«МЫ НАЧИНАЛИ С ТОГО,  ЧТО УМЕЛИ ЛУЧШЕ ВСЕГО»

– Как давно и в каком качестве вы впервые занялись медоборудованием?

– Я приехала в Москву в 2000 году из Челябинска. До этого у меня был небольшой опыт работы со стоматологическим оборудованием. Первым местом, куда я устроилась в Москве, стала компания Rosslyn Medical, возглавляемая Леоном Зильбером. В то время компания работала уже больше десяти лет, но самый яркий и бурный период роста пришелся на период с 2000 по 2009 год. Для меня это была колоссальная школа: компания занималась и поставками, и эксклюзивной дистрибуцией, и комплексными решениями, и проектированием. Я участвовала в развитии регионального бизнеса, и у меня была возможность попробовать свои силы во всех сферах. Когда Леон Зильбер в 2010 году принял решение закрыть компанию [в декабре 2011 года Тверской райсуд Москвы приговорил Леона Зильбера, занимавшего пост гендиректора Rosslyn Medical, к штрафу в размере 500 тысяч рублей по обвинению в покушении на мошенничество при поставках томографов. – Vademecum], в Rosslyn Medical работали более 350 сотрудников. Тогда мы с моим партнером Ольгой Беляевой‑Ионовой решили продолжить этот путь вдвоем – вместе с людьми, работавшими с нами все это время.

– Насколько сложным оказался заход на рынок с новой компанией?

– Было несложно в силу того, что у меня был уже достаточно большой опыт работы на этом рынке, к тому же нас знали производители оборудования. Выбранный нами на старте формат работы позволил сохранить привычный для наших клиентов подход в общении, отношения с производителями, с которыми мы решили подписать дистрибьюторские соглашения. В то время у большинства известных игроков сегмента были проблемы: крупные компании закрывались, переформатировались, приостанавливали свою деятельность, уходили совсем. На рынке появлялись и свободные сотрудники, и новые игроки, в том числе регионального уровня. В целом возможности были у всех желающих.

– И какой путь выбрали вы?

– Мы начинали с того, что умели лучше всего: дистрибуция, причем эксклюзивная, и сервисное обслуживание оборудования. Это стало возможным в том числе потому, что все производители из пакета Rosslyn Medical получили уведомление о расторжении контрактов. Часть производителей сразу подписали с нами эксклюзивные соглашения, некоторые изменили формат присутствия в России, например, Lumenis, которая подписалась сразу с пятью‑шестью новыми дистрибьюторами, некоторые, в том числе в силу совпавших по времени изменений в своих собственных штаб‑квартирах, взяли паузу и приостановили продажи в России. Рынок стал заметно меняться и со стороны производителей, и по линии дистрибьюторов. Оценивая свои силы, мы не гнались за идеей подписать соглашения сразу со всеми производителями, с кем работали ранее. Сначала в нашем портфеле было не более десяти производителей – Otopront, Dräger, Nouvag, Karl Kaps, Trautwein, Enraf Nonius, Lumenis, Vernipoll, через год мы стали дистрибьютором Philips, еще через пару лет – GE Healthcare. Далее мы в среднем раз в два года привлекали одного‑двух новых партнеров, постепенно выводя на российский рынок новых производителей.

– Как быстро вы расширили географию поставок?

– Первый контракт мы подписали практически сразу, как только появился Arcadis: сеть клиник «Семейный доктор» планировала открытие десятой поликлиники. Я до сих пор помню встречу с Юлией Графовой, к которой приехала с сообщением, что есть такая компания – Arcadis Medical Group, которая в состоянии сделать этот проект. Нас 10 человек, у нас большой опыт и маленький офис. Мы знаем, как надо работать. Надо только поверить в нас. И она поверила! И многие поверили – собственники и управляющие частных клиник по всей России. Сегодня мы работаем в Ставрополе, Челябинске, Екатеринбурге, Владивостоке, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Саратове и так далее. С государственными заказчиками по‑другому – здесь конкурсы, аукционы, но если нам удается выиграть госконтракт, мы стараемся максимально себя проявить в его исполнении.

Региональное развитие у нас наладилось в первую очередь за счет эксклюзивных продуктов. Для большинства наших партнеров, с кем заключены эксклюзивные соглашения, мы практически выполняем функцию российского представительства: занимаемся вопросами, связанными с сертификацией и регистрацией, маркетинговым продвижением, апробациями там, где речь идет о новых технологиях, презентациями, показом в шоуруме. Мы продвигаем продукты и в частном, и в государственном сегменте – по мере возможности работаем с профессиональными сообществами и лидерами мнений по всей России.

Изначально 80% нашего оборота обеспечивали сделки с государственными заказчиками, с течением времени эта цифра уменьшается, большую роль начинают играть сделки с частниками – с моей точки зрения в силу того, что частный рынок медицинских услуг продолжает расти и еще не достиг своего максимума. По госзаказу у нас четкая тенденция на уменьшение доли в конкурсах и увеличение объема прямых контрактов с генеральными подрядчиками.

– Вы, насколько мне известно, пошли по пути создания региональных представительств и даже открыли свой центр в Челябинске?

– В 2013 году мы решили сделать в Челябинске в качестве пилотного проекта сервисный центр. Сначала в формате home‑office, но поскольку этот бизнес стал расти и развиваться, у нас появился полноценный офис, который начал увеличиваться, прирастать инженерами, менеджерами по продажам. Сегодня он работает на Уральский федеральный округ. Спустя два года появилась мысль, что стоит тиражировать успешный проект и выйти на новые территории, но дальше дело не пошло. Сервис разительно отличается от продаж – здесь определяющую роль играют сами специалисты, их квалификация, знания и опыт. Готовить квалифицированных специалистов сложно и долго.

– Сейчас в контур Arcadis Medical Group входит несколько юрлиц. Расскажите, что это за компании и почему понадобилась диверсификация?

– Компания «АМГ‑Проект» была создана в 2014 году. К этому моменту Arcadis освоился с дистрибуцией и сервисом, и можно было начать развивать новые направления деятельности. Я с самого начала верила, что проектирование медучреждений, с одной стороны, абсолютно самостоятельный вид деятельности, с другой – отлично вплетается в то, чем мы занимаемся. «АМГ‑Проект» – член саморегулируемой организации, поэтому мы выделили все направление в отдельную компанию, чтобы она могла самостоятельно развиваться в русле своей специализации и не быть зависимой от дистрибьюторского бизнеса. Последние три‑четыре года к проектированию добавился консалтинг – мы разрабатываем концепции, делаем предпроектное технологическое и архитектурное моделирование, обследование зданий и участков под строительство, занимаемся финансовым анализом и бюджетированием проектов, маркетинговыми исследованиями. Другими словами, проводим технологический и ценовой аудит. В результате заказчик получает полную картину будущего объекта, включая МТЗ, технологические параметры и характеристики, перечень оборудования и общий бюджет – на 90–95% близкий к тому, что он реально заплатит.

Увы, иногда в результате такой оценки большинство заказчиков не делают следующего шага, потому что реальность очень сильно расходится с их первоначальными ожиданиями.

Это бизнес‑кейсы, которые мы продаем только частникам: у госструктур в принципе нет на это бюджета и таких статей финансирования.

– Насколько это дорого?

– Это недешевая работа, которую на сегодня профессионально в нашей стране могут делать немногие. Однако если заказчик готов инвестировать в объект 15–20 млн евро и более, то для него такие затраты абсолютно оправданы и риск выйти за параметры бюджета существенно снижается.

– Еще одно направление Arcadis Medical Group – сервис. Как сейчас вы действуете в этом сегменте?

– Если в поставках оборудования соотношение частных и государственных заказчиков 50/50, то в сервисном обслуживании складывается иная картина. Государственных заказчиков у нас около 65–70%. Почти все они осознают важность и ценность сервисных услуг, но, к сожалению, их бюджеты не всегда достаточны, и в результате этого возможность привлечения квалифицированных специалистов ограничена. Среди частных клиентов большинство составляют крупные частные клиники, известные сети, в меньшей степени – узкопрофильные частные медицинские центры. В основном они привлекают нас для оказания сложных диагностик, проведения ремонтных работ. На регулярное же техническое обслуживание частные заказчики пока не готовы выделять большие бюджеты и пытаются решить это силами своих штатных инженеров либо привлечением «неофициальных» сервисных ресурсов. В этом случае нет конкуренции как таковой – просто торг, который часто уходит в нерентабельные для нас цифры.

«К ОТМЕТКЕ 2 МЛРД РУБЛЕЙ В ЭТОМ ГОДУ МЫ ПОДОЙДЕМ»

– Как формируется сегодня ваш портфель? За счет чего удается наращивать доли рынка в том или ином сегменте?

– Сервис занимает 15–20% от общего объема, комплексные проекты – 35–40%, остальное – классическая дистрибуция. За последний год мы вывели на отечественный рынок два новых продукта, уникальных как в России, так и в Европе. Это немецкий робот‑ассистент SoloAssist производства компании AKTORMed, который позволяет заменить в операционной ассистента хирурга. Мы проводим с ним операции в частных госпиталях, московских городских, федеральных и региональных клиниках. Проводим презентации и демонстрации на выставках, чтобы раскрыть все преимущества роботизированных технологий.

Еще одна новинка – синий лазер TruBlue от немецкого бренда A.R.C. Laser. В настоящее время он получил широкое распространение в детской и взрослой лор‑хирургии, у него большие перспективы и в других медицинских направлениях. Это уникальная технология, позволяющая с минимальной травматичностью и кровопотерей проводить сложнейшие операции. За 2020 год мы поставили шесть аппаратов в ведущие клиники страны.

Кроме того, мы развиваем направление Medical Spa и бальнеологии. Это поставка специализированного оборудования в санатории и лечебно‑профилактические учреждения. Сейчас мы выходим за пределы медицины, и нашими пользователями становятся спа‑салоны, отели, частные домохозяйства. Причем частные клиенты позволили нам выйти за пределы b2b и начать взаимодействие в новом для нас формате b2c.

– Можете оценить суммарную выручку группы?

– Надеемся, что к отметке 2 млрд рублей в этом году мы подойдем, возможно, даже перешагнем ее.

– Вы лично занимаетесь медоборудованием почти 20 лет. Насколько, по вашим наблюдениям, уменьшилась маржа за эти годы?

– Наш бизнес нельзя назвать высокомаржинальным. Средняя рентабельность держится на уровне 15%, а сделки с частными заказчиками и вовсе не более 10%. Причин тому много. И выход вендоров в прямые сделки с конечными пользователями, и высокая конкуренция в отдельно взятых сегментах, и преференции российским производителям при госзакупках, и постепенное падение курса рубля, приводящее к росту рублевой стоимости оборудования иностранного происхождения – иногда уже после того, как, собственно, был заключен госконтракт.

– Трудно сейчас выходить в новые сегменты, на новые территории?

– В нашем бизнесе все зависит от того, с чем ты хочешь выйти на новый рынок. По моему мнению, зайти можно куда угодно, вопрос – какова цель и какой ценой. Наша задача заключается в том, чтобы врачи знали о нашем оборудовании, понимали, в чем его преимущество, как его использовать и какую пользу оно принесет. Мы не гонимся за тем, чтобы непременно самим поставить наше оборудование конечному пользователю, у нас на это не всегда хватает сил, времени и средств. Но мы можем действовать через партнера, дистрибьютора. Поэтому сегодняшний рынок не сильно отличается от того, что был и десять, и двадцать лет назад: если у тебя есть с чем идти – ты зайдешь. Если нет ответа на вопрос, чем ты лучше, то и зайти будет не с чем.

– Насколько сложнее стало работать по КТРУ?

– Заказчику тяжело. Иногда ситуация доходит до абсурда, когда техническое задание состоит из пяти строк. Грех не прийти всем участникам рынка сразу. С другой стороны, невозможно в КТРУ детально описать все виды оборудования – это будут такие талмуды, а самое главное, когда все опишут, может случиться, что это оборудование уже и производить не будут – параметры заказа устареют.

– В конце 2020 года ввели квоты на закупку отечественного медоборудования. Как это отразилось на рынке?

– Да, и это работает уже не первый год. Сегодня, если мы говорим, например, об аукционе на рентген, то мы на него, кроме как с российским аппаратом, по сути, выйти не можем.

Дорогие диагностические системы частники не покупают или покупают крайне редко, а в госзаказе в конкуренции с недорогими российскими моделями у них мало шансов из‑за преференций.

Сегодня сегмент недорогой рентгеновской техники практически на 90% представлен отечественными производителями. Значит ли это, что всем российским потребителям нравится такая ситуация, что их все устраивает по качеству? Не уверена. Частники по‑прежнему покупают, выбирая по принципу «цена/качество/потребность». В основном это недорогие импортные установки китайского или корейского производства.

Есть и другие примеры, в частности рынок УЗИ. Здесь выбор гораздо шире, производители активно локализуют свои линейки недорогих моделей среднего класса, однако это по‑прежнему рынок иностранных производителей.

– То есть госзаказчики даже в цене не выигрывают?

– Да, и это было понятно с самого первого проекта локализации НИПК «Электрон» и Philips. Госзаказчик ничего не выигрывает в деньгах: КТ, завезенные из‑за рубежа, оказываются иногда дешевле произведенных в России. УЗИ – по‑разному, есть варианты подешевле, есть подороже. В плане качества заказчик ничего не теряет, здесь вопрос про деньги и ограничения. Когда ограничений нет, работают все критерии выбора. И надо понимать, что до сих пор на российском рынке доминируют иностранные производители.

– С какими еще рисками сталкивается сейчас дистрибьютор техники?

– Один из основных рисков – интерес ко всем участникам госконтрактов со стороны проверяющих органов, как к поставщику, так и заказчику. И даже неважно, на каком этапе собственно контракт. Иногда к нам приходят запросы от проверяющих органов, когда контракт еще в процессе исполнения.

Другой существенный риск – это изменения в продуктовом портфеле производителя, с которым работает дистрибьютор. Любое изменение, затрагивающее модельный ряд, сопровождается процедурой перерегистрации или получения новых регистрационных удостоверений. Это долго и сложно, иногда процесс занимает более года.

Ну и финансовые риски, конечно. Выводить новый продукт долго и дорого. За время прохождения регистрации, обучения команды продавцов и инженеров, первых шагов в продвижении ситуация на рынке может поменяться и продукт может оказаться не таким привлекательным и конкурентоспособным. Вернуть вложения в такой ситуации уже не получится.

– Какие, на ваш взгляд, перспективы у сервисного рынка?

– Сервис для нас самодостаточный вид бизнеса. С самого начала мы понимали, что без собственной команды инженеров мы не сможем предложить нашим клиентам тот уровень коммуникаций и качества работы, к которому они привыкли и стремятся. На этом рынке конкуренция гораздо более жесткая, чем в продажах, особенно в регионах. Одним из способов регулирования этого сегмента является сервисная лицензия. С этого года изменились – ужесточились – требования, предъявляемые к компании, желающей получить лицензию. Мы сейчас в процессе переоформления лицензии по новым правилам. Мы дооснащаем наш сервисный центр, дополнительно обучаем специалистов. Нам потребуется проинвестировать значительный бюджет, для того чтобы соответствовать новым критериям. Мы, конечно, сможем получить лицензию, вопрос – какой ценой.

– Насколько вырастет стоимость услуг после этого?

– Насколько позволят бюджеты наших заказчиков. Но я рассчитываю, что мы сможем компенсировать затраты не только за счет изменения стоимости услуг для конечного пользователя, но в том числе и за счет освободившихся ниш на рынке после ухода компаний, которые не смогут соответствовать этим критериям.

«ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ НАЧИНАЮТ ЗАМЕНЯТЬ ОБОРУДОВАНИЕ»

– Как, по вашей оценке, менялась ситуация на рынке комплексных проектов?

– Если 10–15 лет назад, выполняя комплексный проект, мы делали поставку абсолютно всего перечня оборудования, то с течением времени из общего списка проектов, особенно с частниками, постепенно стали выпадать некоторые виды оборудования, например, лучевая диагностика.

Это связано с тем, что вендоры изменили политику и стали вести переговоры и заключать напрямую контракты с конечным клиентом. Пионером этого подхода в свое время стала GE. И сейчас большинство производителей охотно идут в прямые контакты с конечным покупателем, особенно если они видят перспективу не одной сделки, а продолжающейся системной работы не только по поставке оборудования, но и по сервисному обслуживанию.

Заказчики в этом случае верят, что это дает им самую нижнюю цену закупки, самое трепетное отношение со стороны производителя, самое чуткое внимание к сервису. К чему это привело – безусловно, к сокращению бюджета на закупки, но, с другой стороны, и к раздуванию штата сотрудников, ведь для заказчиков это означает одновременное ведение переговоров с большим числом поставщиков.

В любом случае по‑прежнему есть проекты, в которых заказчики не готовы проходить долгую процедуру комплаенс с вендором и предпочитают работать с дистрибьютором. Некоторые при всем желании не смогут пройти эту процедуру. А что такое комплексный проект? Это сотни наименований товаров от различных производителей, из которых три‑четыре единицы могут составлять до 30% бюджета, а дальше списки из разнообразных товаров: один лор‑комбайн, два гинекологических кресла, десять тумбочек, пять инфузионных насосов и тому подобное. Суммарно в проекте может быть задействовано оборудование более пятидесяти разных производителей. Все это нужно подобрать, сравнить, собрать воедино и посчитать. И вот тогда приходят компании, имеющие опыт работы с комплексными проектами, которые помогут собрать все эти сотни медизделий в одну спецификацию.

– Сейчас на рынок возвращаются проекты «3 в 1». Как вы оцениваете это решение?

– Основное преимущество – если, конечно, это заработает – сроки и гарантии того, что один подрядчик отвечает и за проектную документацию, и за ее исполнение, и за смету, которая появляется в результате, и за реализацию. Во что это выльется – сложно сказать, с учетом того, как формируются и утверждаются текущие бюджеты заказчиков.

– Какое направление вам кажется наиболее перспективным на рынке медоборудования и на чем планируете сосредоточить свои усилия?

– Для нас интересны новые технологии. Будущее – за роботизированной медициной, малоинвазивными вмешательствами: эндоскопией, лазерами – там, где сейчас передний край индустрии и технологии. Но мы не производители, поэтому, когда мы смотрим на перспективу, у нас есть ограничения, связанные с выходом любого продукта. Весь процесс занимает почти два года – решение, год‑полтора – регистрации, затем продвижение и презентация на рынке. Есть ситуации, когда за этот двухлетний период технология уже начинает терять свою актуальность, становится менее интересна рынку, поэтому мы вынуждены каждый раз смотреть, где будет рынок через два года, где будем мы.

И не может не пугать ситуация, когда программные продукты начинают заменять оборудование. Например, проект 6over6 – израильский стартап с начальным финансированием в несколько сотен тысяч долларов от его создателей, а также грант, полученный от государства. Ребята разработали программный продукт, позволяющий выбрать и заказать очки и контактные линзы. Этот продукт заменил собой целый набор медицинских приборов, которые обычно устанавливаются на рабочее место врача и используются офтальмологами при диагностике пациентов. В среднем оснастить такой кабинет в клинике стоит около 30 тысяч евро. Потому 6over6 почти сразу купил за $105 млн американский производитель контактных линз.

Когда у тебя в одном приложении «зашито» 30% CAPEX офтальмологического салона, за таким продуктом будущее. Понятно, что подобное решение вряд ли пригодится людям, у которых серьезные проблемы со зрением, но во всех остальных случаях это будет работать.

Или другой пример – с капсульной эндоскопией MiroCam. Понятно, что это методика исключительно скрининга, а не диагностики. Это дорогие технологии, которые пока не могут получить достаточного применения на рынке – в первую очередь потому, что стоимость исследования весьма высока, самих установок немного и желающих его провести тоже мало. Но чем больше будет таких технологий, тем дешевле они будут обходиться потребителю.



	    

       


	
Поделиться в соц.сетях
Эффективность перорального препарата MSD от COVID-19 снизилась до 30%
26 ноября 2021, 19:36
«Биокад» запатентовал свою вакцину от COVID-19
26 ноября 2021, 19:15
Куратор возведения больницы-долгостроя в Нижневартовске арестован по делу о взятке
26 ноября 2021, 18:49
ФСС: 1 126 медиков умерли после заражения COVID-19 на работе
26 ноября 2021, 17:51