02 Декабря 2022 Пятница

«Действовал принцип: купил субстанцию – производи все возможные формы»
Дмитрий Кряжев Мединдустрия Фарминдустрия
29 апреля 2022, 18:43
Иван Тюляев
Фото: radio.mynoginsk.com
1855

Сегодня, 29 апреля, на 76-м году жизни скончался бывший генеральный директор и первый вице-президент компании «Акрихин», заслуженный работник здравоохранения и почетный химик РФ Иван Тюляев. В память об Иване Ивановиче публикуем его интервью для книги «Таблетированная фирма» – совместного проекта ГК «Протек» и издателя Vademecum Дмитрия Кряжева.

– Вы наверняка помните свой первый рабочий день на «Акрихине». Какой была ваша первая встреча с заводом?

– На «Акрихин» я попал в 1970 году, после окончания химического факультета Воронежского университета. Впервые приехал в Старую Купавну 16 марта после предварительного распределения: пересек главную улицу поселка и уперся в автомобильные ворота на въезде на «Акрихин». То есть первое представление о заводе я получил, глядя на него через эти ворота. Увиденное поразило меня масштабами – не смог разглядеть, где заканчиваются цеха в противоположной от меня стороне, они просто уходили за горизонт. И уже в эти минуты решил, что такой заводище – это для меня. Меня направили работать мастером в 11‑й цех, на выпуск кортикостероидных гормонов – преднизона, гидрокортизона, преднизолона и других. Очень интересные, сложные химическое и микробиологическое производства. А в октябре 1970 года меня призвали в армию. Примечательно, что и там связь с «Акрихином» не прервалась – у замполита части, где я служил, нашлись знакомые, работающие как раз в цехе №11 на «Акрихине». После службы у меня была только одна цель – вернуться на «Акрихин». И я вернулся –мастером в 8‑й цех, на производство половых гормонов. Там уже в 1973 году стал начальником, а в декабре 1975 года меня перебросили руководить цехом №11, где я начинал. Конечно, никаких помыслов расстаться с «Акрихином» в этой ситуации и быть не могло. Вообще, большинство людей, единожды переступивших порог проходной «Акрихина», сразу чувствовали себя участниками чего‑то очень важного, тут же оказывались в большом и дружном коллективе. Мы жили в одном поселке и общались не только на заводе, но и за его пределами. Конечно, не последнюю роль играли социальные условия – хорошая зарплата, профилакторий, пионерский лагерь, доступные путевки в лучшие санатории и дома отдыха страны, обеспеченность детскими учреждениями. На заводе работали целыми семьями, в почете были трудовые династии.

– В какой момент и почему производство субстанций стало нерентабельным и как переживал эту ситуацию завод?

– «Акрихин» никогда не был рядовым предприятием. Всегда считался флагманом отечественного фармпрома, демонстрировал высокие темпы прироста производства. Даже в последние советские «пятилетки» так было: в 1985 году – плюс 36,9% к 1980‑му, в 1990 году – плюс 33,3% к 1985-му. Был рост. Постоянно осваивались новые виды продукции, которая экспортировалась в 40 стран мира. В 1991 году «Акрихин» выпускал 24% от общего объема производившихся в СССР субстанций – это около 100 наименований продукции, которая поставлялась на 44 предприятия, выпускавших ГЛФ. Но развал Союза оборвал большинство экономических связей, обнулил многие сотрудничества. В январе 1992 года было ликвидировано госрегулирование цен, началась «шоковая терапия». С 18 мая цены на энергоносители выросли в 5‑6 раз, а в среднем в 1992 году цены выросли в 25 раз. Скоропалительная либерализация стала причиной затоваривания складов нереализованной продукцией, что в конечном итоге привело к остановке целого ряда производств. Впервые в истории «Акрихина» произошло обвальное – на 29% к уровню предыдущего года – падение объемов производства, больше трети мощностей по субстанциям простаивало. Резко сократилась численность работников. И кончилось тем, что производство субстанций в 1997 году было полностью прекращено.

– Вы же наверняка рассматривали какие‑то варианты перепрофилирования.

– Конечно, нужно было срочно искать пути вывода «Акрихина» из экономического коллапса. Выбор основывался на нескольких факторах. Во‑первых, в 1992 году предприятие стало акционерным обществом, то есть получило право самостоятельно определять направление развития. Во‑вторых, на складах скопились большие объемы произведенных субстанций, что создавало конкурентные преимущества в ценообразовании при выпуске ГЛФ. В‑третьих, сыграло роль отсутствие каких‑либо ограничений по использованию советской документации для производства готовых лекарств: бери и производи. Так у нас вызрело решение о полномасштабном производстве дженериковых препаратов. Как могли, защищались от конкуренции. Что‑то брендировали – например, Быструмгель. Но чаще использовали в названии нашего препарата МНН с приставкой «Акри» – например, Эналаприл‑Акри. Лозунгом того времени стал простой призыв: «Каждые десять дней – новый препарат». За шесть лет – с 1992 по 1997 год – мы освоили выпуск 192 препаратов. На начальном этапе перехода на производство ГЛФ выпуск дженериков был оправдан, особенно с учетом использования своих субстанций. А в 1994 году нами была разработана собственная программа импортозамещения, впервые в России подразумевающая разработку 30 препаратов. Нашим главным ориентиром тут стал перечень ЖНВЛС. Еще был важный принцип: купил субстанцию – производи все возможные формы. В 1994 году мы начали выпускать мази, кремы, гели. В 1995‑м запустили участок по производству ГЛС в твердых желатиновых капсулах, затем появилось производство сиропов и суспензий. Освоили производство таблеток, покрытых оболочкой, таблеток с многокомпонентным составом, прежде всего противотуберкулезных препаратов, таблеток пролонгированного действия. Неоспоримым преимуществом «Акрихина» стало сотрудничество с зарубежными фармацевтическими компаниями. Такая кооперация позволяла намного быстрее решать проблемы импортозамещения, обучать персонал современным приемам производства лекарственных препаратов, открывала доступ к скорейшему переходу на стандарты GMP. Конечно же, это работало и на имидж предприятия, каждого члена коллектива. Первое кооперационное соглашение было подписано с югославской компанией КRКА в 1988 году на производство нескольких препаратов, в том числе Вентера и Сустака. Причем сделано это было в течение двух дней без всякой предварительной проработки. Югославские специалисты участвовали в налаживании производства от проектирования до начала выпуска. Сотрудничество было успешным в течение длительного времени, пока КRКА не построила завод в Подмосковье.

– «Акрихин» оказался одним из немногих отечественных предприятий, сумевших сделать совместные проекты с иностранцами, причем с BMS вы вообще смогли договориться еще во времена СССР.

– В июле 1990 года мы подписали соглашение о совместном производстве сердечно‑сосудистых препаратов – Капотена, Капозида. Если быть точным, переговоры начинались еще с немецкой Squibb, и в самый разгар процесса обсуждения сотрудничества произошло ее слияние с американской Bristol‑Myers.

– Был риск срыва вашей сделки?

– В наших переговорах наступила тревожная пауза, пришлось поволноваться. Но в мае 1991‑го мы поехали на долгожданную встречу с руководством уже новой компании на их заводе в городе Латина в Италии – и подписали контракт. Этот проект, надо сказать, мы реализовали очень быстро, в мае 1992 года открыли производство, соответствующее действующим международным стандартам. Весь занятый на новых мощностях персонал прошел 10‑дневный курс обучения в Германии.

– Я так понимаю, после успешного старта с BMS с другими иностранцами было проще договариваться?

– В 1992 году подписали соглашение о совместном производстве противодиабетических препаратов с Servier. Французская сторона инвестировала в этот проект более $2 млн. В 1994 году на этой линии, отвечающей стандарту GMP, началось производство Диабетона. И мы стали одним из лидеров на рынке противодиабетических препаратов, пока Servier не построила в Подмосковье свой завод. Одним словом, «Акрихин» прививал иностранцам понимание механизма ведения бизнеса на российском фармрынке. К 1995 году у нас действовало более десяти партнерских проектов с западными компаниями с суммарным объемом 24% от всего производства «Акрихина».

– Говорили, что BMS в свое время собиралась чуть ли не купить «Акрихин». Почему сделка сорвалась?

– Нет, о покупке завода речь никогда не шла – только о том, чтобы построить по соседству фактически дубль «Акрихина». Это было связано с экологией: BMS не хотелось заходить на площадку самого «Акрихина». Совет директоров BMS принял решение инвестировать в «Акрихин» $40 млн при условии соразмерного софинансирования. Естественно, у «Акрихина» таких собственных денег не было, и мы рассчитывали привлечь государственные средства. Но проект не нашел тогда поддержки. Представляете, какое было время? Мы ходили с представителем BMS к министру внешних экономических связей РФ Петру Авену, который, по иронии судьбы, потом уже в Альфа‑банке занимался «Акрихином». Переговоров не получилось: Авен сказал, что денег нет. Мы пытались убедить: «Как же? Американцы принесли на блюдце $40 млн». Я уже площадку выбирал, мерил шагами. Но, как говорится, мечтать не вредно.

– А что за экологические причины останавливали BMS от покупки?

– «Акрихин» был химико‑фармацевтическим заводом, количество выбросов было огромным. В некоторых производствах коэффициент фактического использования сырья составлял всего 5%, в результате длительных многостадийных процессов 95% уходило в отходы. Поэтому, когда мне задают вопрос, не жалею ли я, что пропал химический «Акрихин» и теперь предприятие занимается только производством готовых форм, я отвечаю: «Не жалею и жалеть не о чем». Все равно рано или поздно мы закрылись бы в силу разных причин – предписаний экологов, невозможности уплатить экологические сборы. Мы просто не смогли бы столько платить, работали бы только на экологические взносы. Да и синтезировали мы устаревшие субстанции.

– Отмотаем время на несколько лет назад: как проходила приватизация завода? Как владельцем предприятия стал Альфа‑банк?

– Основой для перехода к новой организационно‑правовой форме стал указ президента [«Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединениях государственных предприятий в акционерные общества» №721. – Д.К.] от 1 июля 1992 года. Уже 14 июля на предприятии была создана рабочая комиссия, подготовлен проект плана приватизации. Этот документ 19 октября был утвержден Комитетом по управлению имуществом Московской области. Так комбинат «Акрихин» был преобразован в акционерное общество, учредителем которого выступил комитет. «Акрихин» был зарегистрирован как акционерное общество открытого типа постановлением главы администрации Ногинского района 16 октября. С этого момента предприятие вышло из структуры управления Минздрава РФ. Приватизация осуществлялась по так называемому первому варианту льгот госпрограммы, то есть 25% акций получили статус привилегированных и были распределены в установленном трудовым коллективом порядке. В июле 1993 года Фондом имущества Московской области проведен специализированный чековый аукцион, где на продажу были выставлены 20% акций общества. Держателем самого крупного пакета акций среди чековых инвестиционных фондов стал «Альфа‑Капитал». В марте 1995 года инвестиционная программа развития ОАО «Акрихин», представленная «Альфа‑Капиталом», победила в инвестконкурсе по продаже акций предприятия. «Альфа‑Капиталу» перешел крупнейший пакет. Но, кстати, последующее участие «Альфа‑Капитала» в деятельности «Акрихина» не было ни диктатом, ни подменой деятельности правления предприятия. Задача была одна – рост капитализации. Реализация этой программы раз в квартал обсуждалась на заседании совета директоров, возглавляемом представителем «Альфа‑Капитала». Так вот ни один проект не был остановлен. При участии «Альфа‑Капитала» для развития предприятия были привлечены средства Черноморского банка торговли и развития (BSTDB). Тогда на «Акрихине» в кратчайшие сроки было создано производство мазей и кремов, суперсовременный на тот момент фармацевтический склад хранения и отпуска ГЛФ.

– Но в итоге в «нулевых» «Акрихин» дважды продавали.

– Да, уже позже произошли организационные изменения – акционером стал Альфа‑банк, решивший в какой‑то момент избавиться от непрофильных активов. В этот список попал и «Акрихин», последовала многоходовая комбинация по привлечению покупателя. Здесь много тумана. Но в итоге в 2007 году стратегическим партнером предприятия стала Polpharma – с моей точки зрения, не худший вариант. Одно направление деятельности – фармацевтика, многолетнее присутствие на российском рынке, а значит, понимание нюансов. Процесс притирки был непростым, но не болезненным. «Акрихин» сейчас растет по выручке за счет препаратов, которые производит Polpharma, на них приходится большой удельный вес. Интересы акционера и развития предприятия совпадают. Polpharma не скажет завтра: «Все, мы больше не хотим с вами работать». Но это долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество ни в коем случае не должно приводить к тому, чтобы «Акрихин» просто продавал польские препараты. Имя «Акрихина» должно звучать постоянно. Мы не можем десятилетиями жить на Капотене, Акридерме и Быструмгеле, как сейчас живем уже 30 лет. А больше ни одного «звездного» препарата нет.

– А что, Polpharma недостаточно вкладывает в обновление производства на «Акрихине»?

– Вкладывает. Реализуются инвестиционные программы – по созданию новых мощностей, развитию инфраструктуры. Много закуплено современного оборудования для аналитических, химических лабораторий. Но современных препаратов нет. Может быть, это недоработка в сфере маркетинга. Конечно, рынок сейчас усложнился и отличается от того, на котором работал я. Конкуренция сейчас огромная и со стороны российских, и со стороны зарубежных производителей. Нишу найти очень сложно, но ее надо искать. Сейчас я не вижу, что такие усилия предпринимаются.

– После ухода от непосредственного руководства компанией вы долгое время оставались в совете директоров «Акрихина». Почему?

– Ответ банален. Я всегда считал, что «Акрихин» на правильном пути. И мне хотелось быть не локомотивом, но подстраховывать, помогать в управлении, чтобы не сбавлялась скорость, чтобы не сбивались с рельсов. Благодаря моему возрасту, опыту ко мне всегда прислушивались, сколько бы команд ни сменилось со временем. Вторая причина, самая важная, – передача эстафеты работоспособного сотрудничества с внешним миром, с администрацией города, района, региона. Я же был вхож и к губернатору, и к депутатам Мособлдумы. А с представителями местной администрации мы не просто хорошо друг друга знали, но и дружили. И с главой города Старая Купавна, и с главой Ногинского района сохранились очень хорошие отношения. Сейчас «Акрихин» потерял связь с внешним окружением. Вот вроде житейский вопрос – есть Доска почета Ногинского района, но «Акрихин» игнорируют, хотя в районе предприятие одно из лучших. Кроме того, на мне всегда замыкалось сотрудничество и с Минздравом, и с Росздравнадзором, и с Ассоциацией российских фармпроизводителей. Я знакомил с ними новую команду «Акрихина» – это тоже немаловажно.

– Сейчас вы участвуете в деятельности компании?

– Нет. На «Акрихине» полностью сменилось руководство, большинство сотрудников я не знаю. Предприятие старается не привлекать специалистов, живущих в Старой Купавне, в Ногинском районе, – лучше из Якутии и с Сахалина. Традиции преемственности полностью уничтожены. Раньше после ухода сотрудника на пенсию – не важно, какую должность он занимал – его поддерживал Совет ветеранов труда, сохранялись человеческие отношения, проводились встречи с руководством. Правда, сейчас, к счастью, сохранились социальные программы, Совет ветеранов поддерживается финансово. Это еще одна причина, по которой мне нужно было остаться: показать важность этих вопросов. История развития «Акрихина» последних 30 лет – типичная картина развития производственных отношений в России. Отношения ограничиваются коллективным договором: я – работодатель, ты – работник. Так же и во всем мире. Родившийся во Франции может жить в Италии, руководить бизнесом в Англии и не знать ни одного сотрудника своего предприятия, кроме топ‑менеджмента. Поэтому это не обидный, а теперь естественный процесс.

тюляев, акрихин, bms
Источник: Vademecum

«Для всех проблема перенасыщения станет наглядна месяца через три-четыре». Руководитель «Биннофарм Групп» – о назревающем кризисе коммерческого фармрынка

Дмитрий Фомин: «Наш план – вырастить компанию с капитализацией в $1 млрд»

Это нам не по зумаб: почему регионы не могут или не хотят тратить свои деньги на химиотерапию

«Переоснащение – постоянная форма существования лаборатории». Главный специалист Минздрава – о задачах национальной лабораторной службы

Анатомия про тесты: как и почему меняется ландшафт лабораторной отрасли

«Наш кейс про то, как все может быть нелинейно». Стратегия завоевания отечественного рынка вакцин