Генеральный директор ЗАО «Р-Фарм» Василий Игнатьев рассказал VADEMECUM, зачем фармдистрибьютору потребовалось стать производителем и почему бизнес по локализации выпуска зарубежных препаратов в России он сам отказывается называть «услугой» для игроков Big Pharma.
– Компания ≪Р-Фарм≫ начала развивать производственную компетенцию относительно недавно – в 2009 году. Сначала купили в Ярославле недостроенный завод по производству детского питания, затем у Сергея Низовцева – костромское упаковочное предприятие ≪Ортат≫, потом – ≪Новосибхимфарм≫. Объясните логику каждого приобретения.
– В 2008 году единственный акционер ≪Р-Фарма≫ Алексей Репик вместе с менеджментом приняли решение развивать компанию по принципу вертикальной интеграции, добавив компетенции по разработке, производству и маркетингу лекарственных средств. За шесть лет мы в значительной степени этого достигли: сейчас группа ≪Р-Фарм≫ представляет собой фармацевтическую компанию со своим продвижением, производством, отделами регистрации, исследований и разработок. В итоге сегодня от других представленных на рынке фармкомпаний нас отличает лишь высокая доля дистрибуции в структуре выручки.
Насколько я помню, хронология нашего появления в сфере производства выглядела иначе. Сначала была покупка ≪Новосибхимфарма≫. И несмотря на то, что мы приобретали и сохраняем мажоритарную долю, это была скорее портфельная инвестиция. Цена сделки была достаточно привлекательной. При определенных модификациях, внесенных в принципы управления, и техническом оснащении завода можно было превратить его в прибыльное предприятие, что мы совместно с другими акционерами и сделали. Но в операционной деятельности завода активной роли мы не играем – участие ограничивается работой в совете директоров и на ежегодных собраниях акционеров. А вот заводы в Ярославле и Костроме – уже стратегические инвестиции. К моменту приобретения предприятия ≪Ортат≫ и началу строительства в Ярославле развитие производства, локализация стали очевидным трендом, поддержанным государством. И мы посчитали, что со временем локализация производства станет важным фактором для доступа на рынок. А значит, и наши партнеры, с препаратами которых ≪Р-Фарм≫ традиционно работал как дистрибьютор, наверняка будут заинтересованы получить локальный статус для своих ключевых продуктов. Развитие партнерства с местным производителем в этом плане для многих зарубежных игроков представлялось оптимальным решением. Строительство собственного завода многим могло показаться рискованным и долгим проектом. Да и местных предприятий, которые можно было бы приобрести без рисков, тоже не так много.
Взвесив все эти факторы, мы решили позиционировать себя и как проводника в деле локализации. И сделали еще одно логичное допущение: локализация – процесс поэтапный, никто сразу не станет тут синтезировать сложные субстанции, сначала пойдут в первичную и вторичную упаковку, затем – в выпуск ГЛФ, и лишь после этого кто-то решится на синтез активных ингредиентов. Следуя этой логике, строили и нашу стратегию: приобрели костромское предприятие ≪Ортат≫, соответствующее стандартам GMP, на котором уже осуществлялась первичная и вторичная упаковка. На момент сделки там велась упаковка широкой линейки препаратов Astellas. Одновременно мы приобрели площадку в Ярославле и со временем наладили современное производство готовых лекарственных форм.
– Как сейчас загружено каждое из этих предприятий? По каким стандартам сертифицированы их производственные мощности?
– ≪Ортат≫ перегружен. Ярославский завод полностью загружен по твердым формам и недозагружен пока по розливу. Все цеха соответствуют стандартам GMP.
– Инвестиции уже окупились?
– По ≪Ортату≫ – да, а по ярославскому заводу – нет, так как завод запущен недавно. Срок окупаемости – пять–семь лет, тем более что при проектировании, строительстве и оснащении ярославского завода мы не экономили – применялись в основном западноевропейские решения и технологии, чтобы заведомо соответствовать требованиям европейских стандартов GMP и внутренним регламентам наших иностранных партнеров.
– Согласно информации сайта ГРЛС, на мощностях ≪Р-Фарма≫ организованы упаковка и выходной контроль качества 47 препаратов сторонних компаний. В пятерку ваших ключевых заказчиков входят Astellas, Roche, MSD, Abbott и Schering-Plough.
– Таких продуктов больше 70. У ≪Р-Фарма≫ – 21 компания-партнер, больше 70 брендов и порядка 150 дозировок и форм выпуска. В качестве решения для локализации мы предлагаем партнерам организовывать лицензионное производство препаратов, которые мы продаем как дистрибьютор.
Мы создаем фармкомпанию со своими продуктами, однако пока наши разработки не готовы к коммерциализации, они находятся на стадии клинических исследований. Поэтому мы пошли достаточно логичным путем: приобрели лицензию на препараты, которые уже продаются на рынке.
– То есть полностью замыкаете зарубежных производителей на себе? Дистрибьюторские договоры ведь тоже эксклюзивные?
– Эра эксклюзивной дистрибуции в отрасли прошла. То было, но прошло в 2008-2009 годах, особенно после того, как ФАС высказалась о неприятии вертикальных эксклюзивных взаимоотношений. Эксклюзивной дистрибуции у нас нет – мы имеем лицензии по тем продуктам, которые выпускаем. Да, мы начинали с покупки сырья для упаковки – нерасфасованных ГЛФ. Но существует много проектов, где мы покупаем субстанцию и делаем ГЛФ сами. Мы всех наших партнеров стараемся убедить, что на упаковке останавливаться нельзя, надо развиваться дальше. Как производитель, мы препараты продаем: часть действительно идет через наш собственный канал дистрибуции, но мы не ограничиваем этим поставки – наши препараты доступны и другим участникам рынка. В этом смысле мы ведем себя так же, как другие производители, например, ≪Фармстандарт≫.
Приобретая лицензию на уже представленные на рынке препараты, мы выстраиваем у себя компетенции по производству, контролю качества и продвижению, а параллельно занимаемся формированием собственного портфеля, чтобы в дальнейшем меньше зависеть от наших лицензионных партнеров. У нас есть проекты собственного R&D, есть оригинальный препарат с мировым патентом на II фазе КИ.
Мы берем много продуктов на ранних стадиях разработки, покупаем права на продукт, чтобы по завершении разработки продавать его на территории СНГ и ближнего зарубежья. Но есть ряд сделок, когда мы получили и мировые права.
– Про новые правила игры – понятно. Но как вы сами для себя определяете это партнерство – как локализацию или как комплексную услугу сопровождения товара на рынке госзаказа?
– Мы продвигаем не услугу – мы продвигаем компетенции, их у нас пять: разработка, регистрация, производство, дистрибуция и маркетинг. Со всеми своими партнерами мы пытаемся максимально их загрузить. И, конечно, идеальный для нас партнер – это тот, кто с нами делает все. Естественно, что не вся Big Pharma готова сразу сотрудничать с нами по всем направлениям. Например, у ≪Р-Фарма≫ в течение ряда лет действует проект с Novartis, где мы занимаемся только продвижением антибиотиков. Мы не производим, дистрибутируем наравне с остальными, но продвигает препарат наш госпитальный отдел. Novartis в свое время просто не был готов на большее, но теперь в компании обсуждают с нами варианты сотрудничества уже по другим продуктам, затрагивающие и другие наши компетенции.
Вы упоминали Astellas – нашего старейшего партнера. Но эта компания пока работает с нами только как с производителем. Так сложилось исторически, еще до приобретения нами ≪Ортата≫. Мы готовы сохранять и развивать эти отношения, хоть и не позиционируем себя как контрактный производитель. Наша цель – лицензионное производство и комплексное партнерство. И я подчеркну: мы не любим слово ≪услуга≫. Услуга – это то, что можно на рынке купить. А то, что мы предлагаем, на рынке купить нельзя, а можно получить только в формате партнерских отношений с такими компаниями, как ≪Р-Фарм≫ или, к примеру, ≪Фармстандарт≫. Больше пока никого не назову, но есть целый ряд быстроразвивающихся российских компаний, которые развиваются похожим путем. И мы этому рады: чем больше адекватных игроков на рынке, тем лучше. Мы, конечно, можем и с ≪Фармстандартом≫ продолжать конкурировать на этом поле, но не против появления и новых игроков.
– А о каком заработке в данном случае идет речь? Говоря проще, сколько стоит у вас упаковаться?
– Мы не продвигаем компетенцию упаковщика! Кстати, раз уж зашла об этом речь: у большинства неспециалистов сложилось об этой стадии производства весьма поверхностное представление. Упаковка – это не просто вкладывание флакона в коробочку или закатывание таблетки в блистер. Ключевой элемент упаковки – трансфер аналитических методик и методов контроля качества. Чтобы выпустить препарат на рынок, ты должен проконтролировать сырье на входе и готовый препарат на выходе – получился он или нет. Сложность такого трансфера часто недооценивают, но на самом деле это крайне важный этап в цепочке технологического трансфера. Только после того, как это устоялось, можно переходить в розлив, в таблетирование, точнее, партнер готов идти с тобой дальше.
Ни мы, ни ≪Фармстандарт≫ не позиционируем себя как упаковщика. Да и завод ≪ЗиО-Здоровье≫, который теперь у ≪ФармЭко≫, тоже в свое время начинал с упаковки. Потому что ни один партнер не пойдет сразу в стерильный розлив. Это просто хронология локализации. Наши продвинутые партнеры уже доходят до полного цикла выпуска ГЛФ, остальные находятся где-то в начале или середине этого долгого пути.
– Вы уже говорили, что на рынке вы с ≪Фармстандартом≫ практически одни. Кто продвигает комплексные компетенции? Мы наблюдаем за тем, как Roche, завязавшая было плотное сотрудничество с ≪Фармстандартом≫, пришла со многими препаратами в ≪Р-Фарм≫. Вы переманиваете друг у друга клиентов или это чистое совпадение?
– Нет, не переманиваем. Roche – единственная компания, которая три-четыре года назад приняла решение локализовать весь свой госпитальный портфель и поделила препараты на две части: одну часть отдали ≪Фармстандарту≫, другую – нам. Перетекания продуктов не было. Как в свое время Roche их распределила, так и осталось.
– Постойте, но ≪Фармстандарт≫ позиционировался именно как стратегический партнер для Roche...
– ≪Р-Фарм≫ тоже был исторически стратегическим партнером, как и, например, ≪Ирвин 2≫ [входит в группу ≪ФармЭко≫. – VADEMECUM]. ≪Р-Фарм≫ всегда продавал многие продукты Roche как дистрибьютор. Решение Roche о разделении портфеля при локализации, считаю, было правильным. Оно позволило уменьшить риски, не складывая все яйца в одну корзину.
– А как у вас дела с трансфером технологий производства ЛС? Кто из ваших партнеров готов с вами дальше локализоваться?
– Полный цикл уже полностью локализован пока по одному препарату. Еще примерно по 10 идет процесс трансфера технологии производства ГЛФ. В активной фазе переговоры на эту тему примерно с 20 компаниями. Более-менее все производители готовы двигаться дальше. Большинство иностранных производителей готовы идти этим путем, правда, не по всей линейке продукции.
– Локализация упаковки, как видно из опыта торгов, не влияет на стоимость препаратов. По словам ЛЖВ-активистов, после монополизации закупок некоторых АРВ-препаратов она только выросла. На какой стадии локализации можно говорить о возможности снижения закупочных цен на оригинальные препараты зарубежных компаний? И возможно ли это до того момента, пока на рынке не появятся препараты-конкуренты, способные потеснить ≪Р-Фарм≫ и ее партнеров на тендерах?
– Не влияет и не должна. Себестоимость препарата при локализации производства несколько выше в силу утраты эффекта ≪экономии масштаба≫. Одно дело, когда на заводе на Западе огромные партии производятся и пакуются, другое дело, когда берется небольшая часть из серии и отправляется в Россию. Упаковка препарата в России, по определению, ≪мелкосерийная≫, поэтому она дороже. Другое дело, когда процесс производства углубляется. С точки зрения экономики, для иностранных партнеров это не экономия на себестоимости, это скорее преодоление барьера доступа на рынок. Пока для них это дополнительные расходы: они тратятся на трансфер технологии, присылают специалистов в Россию.
О возможном снижении цен на торгах можно будет говорить при появлении сразу нескольких дженериков, что и произошло на рынке иматиниба, интерферонов, препаратов рассеянного склероза. И тут важно понимать, что один дженерик не обрушит цены. Посмотрите, что происходит на западных рынках. Один дженерик снижает цену в среднем на 15% от оригинатора, и дальше она не снижается. Обвальное падение цен начинается, когда дженериков становится много, происходит падение цены на 80% и более. И в том же сегменте АРВ-препаратов именно такая картина сложилась в прошлом году с ламивудином. И она будет повторяться по мере окончания сроков патентной защиты оригинаторов и выхода критического количества дженериков.
– Давайте снова вернемся к ≪Фармстандарту≫. Мы изучили рыночную практику ваших компаний за последние несколько лет. И вот что видим: производственные начинания последних лет у обоих игроков нельзя рассматривать в отрыве от дистрибуторского бизнеса. Несколько лет назад ≪Р-Фарм≫ практически вышел из программы ≪Семь нозологий≫, а ≪Фармстандарт≫, наоборот, нарастил на этом бюджетном рынке свое присутствие. В свою очередь ≪Р-Фарм≫ спокойно продолжал наращивать свои компетенции на рынке АРВ-препаратов, в региональных тендерных программах и так далее. Обе компании не конкурировали и практически не встречались на одних и тех же торгах. Это совпадение или была некая договоренность на данный счет?
– Нет, никаких договоренностей не было. ≪Р-Фарм≫ некогда продавал в ≪Семи нозологиях≫ Гливек, Бетаферон, факторы крови, спорил за первое место по объему продаж с ≪Фармимэксом≫. Пока по соответствующим МНН были только оригинальные препараты, мы их продавали, как только появились дженерики – цены резко снизились и наши партнеры-оригинаторы из программы ушли.
В этом смысле ≪Фармстандарту≫ повезло больше. У наших партнеров кончилась патентная защита, и оригинаторы ушли. Это как раз естественный процесс. В ≪вичах≫ [тендеры по закупке АРВ-препаратов. – VADEMECUM] наши препараты пока не подверглись дженериковой атаке.
В свое время в отрасли бытовало мнение, что ≪Р-Фарм≫ – компания ≪Семи нозологий≫ и весь ее бизнес построен на минздравовских тендерах. Мы потратили много сил, чтобы это восприятие изменилось. Действительно, концентрация на одном заказчике не очень хороша для бизнеса. Сейчас у нас федеральные тендеры занимают менее 20% в обороте, зато региональную сеть мы выстроили мощную. У ≪Фармстандарта≫ такой, например, пока нет, хотя, надо признать, они ее достаточно быстро выстраивают.
– Но анализ текущего производственного портфеля ≪Р-Фарма≫ показывает, что теперь вы готовы конкурировать с ≪Фармстандартом≫ на бюджетном рынке. Как, например, расценивать ваш договор с Eli Lilly по инсулинам, ведь на этом рынке так основательно прописался ≪Фармстандарт≫? Можно ли прогнозировать войну двух компаний на бюджетном рынке?
– Все возможно. Но диабет я бы назвал пятым в ряду приоритетных направлений. А конкуренция, если ≪Фармстандарт≫ решит конкурировать с нами, будет в четырех других – онкопрепараты, так называемая ≪госпитальная линейка≫ (туда входят антибиотики, обезболивающие, препараты для ≪острой кардиологии≫), противовирусные препараты, а также препараты для лечения аутоиммунных заболеваний – прежде всего ревматоидного артрита и рассеянного склероза. Ну а если в ≪диабете≫ у нас будет формироваться адекватное портфельное решение, то мы, конечно, будем его активно развивать. Вообще, развитие тех или иных терапевтических направлений и у нас, и у ≪Фармстандарта≫, и у любой другой компании будет зависеть от продуктового портфеля: будут оригинальные продукты – будет нормальный бизнес, а уйдет все это в дженерики – придется идти в другие сегменты или перестраивать бизнес-модель.
Уверен, что в скором времени госпитальная дистрибуция тоже видоизменится: либо трансформируется в низкомаржинальную логистику, по аналогии с нынешней розничной дистрибуцией, либо превратится в бизнес аффилированных с конкретными производителями торговых домов, как это устроено у ряда игроков на рынке FMCG или, к примеру, у японских компаний. В структуре бизнеса ≪Р-Фарма≫ сейчас 46% от оборота – дистрибуция препаратов третьих лиц, 54% – свои и лицензионные продукты. В каком направлении будет развиваться наша собственная дистрибуция – посмотрим, но пока мы настроены ее в структуре группы сохранять.
Однозначно лишь то, что мы выстраиваем международный холдинг – развиваемся и в России, и на зарубежных рынках, готовимся запускать там свои разработки. Немецкий завод Pfizer мы покупали с простой целью: это производственные технологии и ноу-хау, а также готовые мощности для выпуска препаратов, которые будут востребованы на развитых рынках – в США и Западной Европе.
