«Линзмастер» стал в прошлом году первым в России оптическим ритейлером с полностью иностранным капиталом. Международная сеть Grand Vision S.A., принадлежащая голландской HAL Investments, консолидировала 100% оператора, а основатель «Линзмастера» Ариан Аликхани продал свою долю в компании и вышел из проекта. В течение 15 лет, пока Аликхани развивал здесь свой бизнес, предприниматель почти не делал публичных заявлений. В интервью VM он впервые рассказал о том, чем его привлек российский оптический рынок, какую роль в создании «Линзмастера» сыграли банк «Россия» и основатель международной сети LensCrafters и почему сделка по продаже его компании зарубежным инвесторам длилась восемь лет.
«РОССИЙСКИЙ РЫНОК БЫЛ СЛОЖНЫМ – ТУТ БЫЛО МНОГО КРИМИНАЛА И МАФИИ»
– Почему, приехав в Россию в 90-х, вы решили заняться именно оптикой?
– Мне было 25 лет, я только окончил университет в Париже и искал приключений. Я был заворожен тем, что происходило в мире: Берлинская стена упала, и Россия становилась все более открытой. Я приехал сюда, и первое, на что обратил внимание, – это темные улицы и отсутствие какого-либо ритейла, торговых центров. Тогда я решил, что постараюсь здесь построить бизнес.
В то время российский рынок был сложным – тут было много криминала и мафии. А я хотел быть вдалеке от всего этого и понял, что бизнес должен быть как-то связан с медициной. У меня был друг – оптометрист Элиот Моско, который управлял несколькими оптическими магазинами в Лос-Анжелесе, и я пригласил его в Россию, чтобы исследовать здесь сегмент оптики. Мы увидели, что в то время это был практически пустой рынок – я был в шоке от того, что в Москве с населением более 10 млн человек работало только 35 государственных оптических магазинов, крупнейшим из которых была «Оптика №1» на Никольской. При этом в каждом магазине было не более 10 единиц продукции, на очках были толстые стекла, контактные линзы почти не присутствовали в ассортименте. Было очевидно, что стоит заняться продажей оптики, но из-за всей этой криминальной ситуации мы побоялись начинать с ритейла, и я стал дистрибьютором крупных производителей оптической продукции в России.
– Кого вы, как дистрибьютор, привезли в Россию первым?
– Я начал с продажи контактных линз. В то время в России практически не было контактных линз известных зарубежных производителей, а российские аналоги были очень низкого качества. Я пришел в три компании – Bausch&Lomb, Ciba Vision и Johnson&Johnson – и предложил продавать в России их линзы. Ciba Vision и J&J не были в этом заинтересованы, они понимали, что их продукция в то время была очень дорогой для российского потребителя. Они бы могли снизить цену, чтобы сразу получить здесь большую долю рынка, но опасались контрабанды и того, что дешевые линзы из России попадут впоследствии в США и другие страны по той же невысокой цене. А вот у Bausch&Lomb уже был опыт работы на развивающихся рынках, они были заинтересованы в том, чтобы закрепиться на местном рынке, не боялись и сказали мне: «О’кей, можете продавать наши линзы в России». Тогда я создал дистрибьюторскую компанию Optic Plus для продажи их продуктов.
«УЖЕ В ПЕРВЫЙ ГОД МЫ ЗАРАБОТАЛИ ОКОЛО $1 МЛН»
– Сложно было начинать без опыта работы в России? Вы привлекали местных партнеров?
– Да, у меня были российские партнеры. Первыми, к кому я пришел, были профессор Анатолий Киваев, который потом стал моим хорошим другом, и его партнер Мераб Кешелава [совладельцы ЗАО «Колинз». – VM, подробнее об Анатолии Киваеве – в материале «Съесть контакт»]. В тот момент у Всероссийского центра была сеть из лабораторий по производству контактных линз по всей территории страны, а сам Киваев и его коллеги обучили около 3 тысяч офтальмологов работе с ними. Тогда я подумал: «Вот готовая сеть дистрибуции, осталось просто дать им хороший продукт». Я предложил Киваеву начать продажи Bausch&Lomb. Когда он выслушал мою идею, то показал свою записную книжку с двадцатью визитными карточками представителей этой компании, которые работали здесь в 70-х и 80-х годах, и сказал: «Ты будешь двадцать вторым, кто хочет продавать Bausch&Lomb в России. Не надо тратить мое время, пойдем лучше съедим шашлык и выпьем водки». Я ответил: «Нет-нет, я серьезно, давайте сделаем бизнес вместе». В результате я закупил партию американских линз на общую сумму около $35 тысяч, мы вместе с Киваевым провели конференцию среди офтальмологов, отдали им продукт и сказали: продавайте его пациентам. Продажи пошли очень быстро, врачи рассказывали друг другу о новом продукте. Скоро за линзами к нам стали приезжать, например, офтальмологи из Хабаровска и других отдаленных регионов. Мы давали рекламу в глянцевых журналах, которые тогда начинали появляться, обучали врачей в том числе общению с пациентами. Например, советовали им: «Предложите пациенту установить в одном глазу отечественную линзу, а в другом – Bausch&Lomb и попросите сравнить результат». Уже в первый год мы заработали около $1 млн на продаже контактных линз, и Bausch&Lomb заключила с Optic Plus эксклюзивный контракт на продажу своей продукции в России.
– В то время Bausch&Lomb была производителем и знаменитых очков Ray Ban. Вы занимались дистрибуцией и этого бренда?
– Конечно, мы продавали и очки, в том числе Ray Ban, но с ними все было гораздо сложнее с точки зрения дистрибуции. В России не было специализированных магазинов, где можно было бы успешно продавать этот продукт. Первым нашим клиентом среди ритейлеров стал Араз Агаларов [основатель Crocus Group. – VM]. Я пришел к Аразу и сказал: «Почему бы тебе не начать продавать и очки?», он сразу согласился и поставил Ray Ban на продажу в своих обувных магазинах. Мы продавали очки в супермаркетах Western Style и Irish House [один из крупнейших валютных магазинов в Москве. – VM]. Но такие очки, как Ray Ban, в то время были достаточно дорогим продуктом – из-за таможенных пошлин на оптическую продукцию в России они стоили дороже, чем на международном рынке. Поэтому очки и оправы не были главным продуктом нашей линейки, в то время мы сосредоточились на продажах контактных и очковых линз.
– Когда вы начали развивать ритейл?
– Все то время, что я занимался дистрибуцией, держал в голове мысль о создании сетевого формата оптических магазинов. Реализовать эту идею удалось, когда познакомился с Дином Батлером, основателем сети LensCrafters [международный ритейлер, управляющий крупнейшей сетью специализированных магазинов в США. – VM]. Дин хотел открыть сеть оптических магазинов в России, у него уже было налажено партнерство с компанией «Невская оптика», с которой, однако, были некоторые разногласия, и он начал вести переговоры со мной. В тот момент у Дина была оптическая сеть Vision Express, которая присутствовала в 19 странах мира, и мы говорили о том, чтобы открыть магазины под этим же брендом и в России. Правда, параллельно его компанию покупала международная группа Grand Optical. Новые владельцы Vision Express хотели сосредоточиться на уже существующих направлениях бизнеса, стартап в России им был в этот момент не очень интересен. Поэтому мы с Дином решили создать сеть магазинов самостоятельно. Задумали назвать ее «Линзмастер»: с одной стороны, на это название нас вдохновил первый проект Дина LensCrafters, с другой – слово «мастер» в России традиционно означало «профессионализм». А мы хотели сделать основной отличительной особенностью наших магазинов именно профессионализм в оптическом бизнесе.
– Где вы открыли первый магазин?
– Первый «Линзмастер» появился на месте «Оптики №1» на Никольской улице. В то время здание, в котором располагалась оптика, приватизировала «Корпорация Альт», и, насколько я помню, по условиям приватизации он должен был оставить направление оптики в этом здании. А нам было интересно здание, о котором уже знали как об оптическом магазине. Так мы заключили договор аренды, и такое партнерство было выгодно обеим сторонам. Мы начали развивать магазин, применяя формулу Дина, которая уже была протестирована на LensСrafters и других его проектах: медицинский кабинет, лаборатория по сборке очков в магазине и массированная рекламная кампания, в том числе на телевидении. Это Дин придумал и уже опробовал на других своих проектах наши популярные концепции «Очки за час» и «Все включено». Мы сделали в «Линзмастере» то, во что действительно никто не верил, – начали изготавливать очки за один час. Загрузка была колоссальной. Уже в первый год оборот составил $1,5 млн, а через два года открыли уже второй магазин, на Маросейке, и затем начали строить сеть.
– На развитие сети вы направляли собственные средства?
– Мы привлекали кредиты. Первый кредит, например, нам предоставил банк «Россия». Сейчас он попал под санкции, но в наших сердцах этот банк занимает особое место. Первое время нам было довольно сложно привлечь средства: мы были новой компанией, у нас не было никакой собственности, здания мы арендовали. Однако банк «Россия» поверил в нас, и это позволило на первом этапе развивать формат.
«ПАРТНЕРСТВО С HAL С САМОГО НАЧАЛА БЫЛО ПОХОЖЕ НА УДАЧНЫЙ БРАК»
– Тогда, в конце 90-х, в России уже начали появляться оптические магазины. Примерно в то же время на рынок выходил, например, «Очкарик». Конкуренция ощущалась?
– «Очкарик» появился немного позже. Когда мы открывали первый магазин, в Москве работала «Интероптика», но владельцы не развивали этот магазин в сетевом формате. Было еще несколько оптических магазинов, в том числе российская сеть «Маргарита» и небольшая сеть, которую развивал Сурджан Сингх Куцваха, переводчик Леонида Брежнева. Но ни у одной из этих сетей не было того уровня сервиса, который предлагали мы. Оптика – очень сложный продукт, который сочетает в себе элементы ритейла, медицины и моды, и немногие решались этим заниматься.
– Как получилось, что вы начали искать инвестора? Как велись переговоры с HAL?
– Примерно в 2004 году мне позвонил представитель этой компании Мел Грут и сказал, что HAL интересуется российским рынком. Я пригласил его в Москву, и мы провели для него экскурсию по основным оптическим магазинам. Представители HAL увидели, что у наших магазинов хорошее месторасположение и неплохие показатели, мы работаем по западным стандартам, наша философия им близка, и мы начали вести переговоры о сделке.
– Почему по итогам первой сделки HAL купила только блок-пакет «Линзмастера», а не сразу 100%?
– HAL не хотела спешить с выходом в Россию, она намеревалась изучить рынок, и для этого им, скорее, нужен был здесь партнер, чем собственное подразделение. Я и мои партнеры, в свою очередь, не стремились в тот момент продать бизнес. Нам была интересна сделка с HAL, поскольку это давало возможность привлечь средства на дальнейшее развитие бизнеса, не прибегая к кредитам, давало нам экспертизу международного игрока. Кроме того, мы хотели избежать возможной конкуренции с HAL в случае, если бы компания вышла на российский рынок в партнерстве с кем-то другим. В целом сделку с HAL изначально можно было назвать «удачным браком» для обеих сторон.
– Когда шла первая сделка по продаже компании, Дин Батлер еще был совладельцем «Линзмастера»?
– Нет, Дин продал долю в компании еще в 1998 году. Вскоре после того, как мы начали вместе развивать бизнес, он заболел, в России начался кризис, и он уехал в США. После того как Дин покинул компанию, я пригласил в «Лизмастер» Крейга Риска, с которым познакомился еще в компании Дина Vision Express. Крейг помог выстроить бизнес-процессы и всю организацию бизнеса на первом этапе развития проекта.
– После первой сделки с HAL темпы роста бизнеса «Линзмастера» значительно ускорились. Если в 2005 году выручка сети оценивалась в 12 млн евро, то всего через два года была уже в четыре раза больше. За счет чего произошел такой рост?
– В соответствии с инвестиционным планом HAL мы начали открывать по 10–15 магазинов в год, преимущественно в торговых центрах с большой проходимостью, где наши концепции «Очки за час» и «Все включено» были особенно востребованы. Это было очень удобно: пока человек делал покупки, мастер успевал изготовить ему очки. Как следствие, в середине 2000-х годов мы достигли резкого роста в общих продажах.
– Что изменилось в компании после прихода новых владельцев?
– Компания превратилась из динамично развивающегося стартапа в устойчивую структуру с отлаженными бизнес-процессами, аудитом и зарубежными стандартами. Если раньше мы многое делали, руководствуясь интуицией, то сейчас у нас есть стратегия, подкрепленная аналитикой и четкими обоснованиями.
– Какова стратегия «Линзмастера» на ближайшие годы?
– «Линзмастер» продолжит выходить в регионы. Но если раньше мы открывали в регионах один-два магазина, то теперь наша стратегия состоит в том, чтобы работать более концентрированно, открывая сразу сеть из 5–10 магазинов в каждом из городов. Это дает возможность более рационально организовать управленческий процесс и эффективно распределять расходы на рекламу. Сейчас мы продумываем, какое количество магазинов необходимо открывать в каждом городе для эффективной работы в рамках этой стратегии.
– Планируется развитие интернет-торговли?
– Интернет-магазин «Линзмастер» всегда развивался в дополнение к основному бизнесу, и сейчас основой остаются наши магазины, хотя мы не исключаем развития и в направлении интернет-продаж.
– После продажи своей доли в «Линзмастере» вы остаетесь в компании?
– Я уже около года не занимаю пост генерального директора компании и не осуществляю оперативное управление ею, но я остался в совете директоров «Линзмастера» и участвую в стратегическом планировании бизнеса.
– Средства, вырученные от сделки, направите в новый оптический проект?
– По соглашению с партнерами я не имею права заниматься этим бизнесом в течение определенного времени. Но у меня есть другие проекты в области ритейла: например, я вместе с рядом инвесторов вложил средства в развитие сети из 11 ювелирных магазинов Tous, а также в несколько магазинов косметики Bobby Brown в России. «Линзмастер» был очень важным проектом для меня лично. Было важно видеть, как люди, которые со мной начинали, превращаются в настоящих профессионалов. Но для меня наступил новый этап, и сейчас мне интересно попробовать себя в новых сферах.
