За последние два десятилетия Калужская область стала образцовым российским регионом и главным местом дислокации крупнейших мировых корпораций. Только местный фармкластер объединил 50 предприятий индустрии здравоохранения. Вряд ли все это было возможно без последовательной политики, которую в эти годы проводил калужский губернатор Анатолий Артамонов. Ныне он занимает пост председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам. В интервью издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву и управляющему директору «Вадемекум Медиа» Марии Нечаевой сенатор Артамонов рассказал о своем понимании служения, принципах выбора цели и пути ее достижения.
Дмитрий Кряжев: Вы почти 20 лет руководили Калужской областью. И вся ваша губернаторская каденция, по сути, совпала с эпохой инвестиционного бума и большого технологического рывка. Этим временем Калужская область распорядилась лучше, чем любая иная территория России, начав развивать регион по принципу корпорации. Как вам в голову пришла вся эта концепция?
Анатолий Артамонов: Речи о каких-то озарениях не было. У меня к тому моменту, как я стал губернатором, был довольно разнообразный управленческий опыт. Я был партийным функционером, советским директором, а после этого довольно успешным предпринимателем. После выборов я не стал ловчить и в точности выполнил все предписания закона, запрещающие госслужащим заниматься бизнесом, передав акции во всех компаниях, где принимал участие, или трудовым коллективам, или компаньонам. В итоге от бизнеса я отказался, а вот накопленные знания остались при мне, и я решил весь их багаж положить в основу губернаторского служения. Принял для себя, что руководство регионом не просто работа, а смысл всей моей жизни. И относиться к делу я буду соответствующе – к региону как к собственной корпорации. Вы верно отметили.
Д.К.: Будем справедливы, Калужская область – замечательный среднерусский регион с прекрасными пейзажами, историей. Но тут не было ничего из того, на чем взращиваются корпорации. Ни полезных ископаемых, ни плодородных земель, ни советских промышленных предприятий.
А.А.: Верно. Но было и есть кое-что другое – развитая система телекоммуникаций, крупные железнодорожные магистрали и две федеральные трассы – «Москва – Киев» и «Москва – Брест». Именно на эту инфраструктуру мы с командой и решили сделать ставку в начале моего первого губернаторского срока.
Фото Игоря Малеева
Мария Нечаева: Но госаппарат в регионе наверняка не был готов к реформам, их интенсификации. Как вы мотивировали чиновников становиться менеджерами?
А.А.: Люди всегда будут работать так, как ты хочешь, если внятно им все объяснить. Помню, когда меня избрали, ко мне пришла секретарь с большой пачкой заявлений на увольнение. Я даже их листать не стал и попросил выбросить. На что она мне сказала: «Но мы же все были в команде, которая была против вас, поддерживала вашего оппонента». А я ей возразил: «Вы поддерживали вашего руководителя. Это делает вам честь. Значит, я могу рассчитывать, что в нужный момент вы поддержите и меня как вашего руководителя». И они действительно всегда работали с большим интересом.
Но прежде чем правильно объяснить, надо сначала самому все понять, увидеть ясно цель, к которой будешь стремиться. А для этого надо было поездить по миру, посмотреть, как устроена жизнь в других странах, где хорошо развивается экономика, куда приходят частные инвесторы с большими проектами. Прежде всего я обратил внимание на те страны, которые успешно выходили из сложных экономических или послевоенных ситуаций. В первую очередь на США, Германию, Южную Корею, Турцию, Китай. Их практику я внимательно изучил, много с кем встречался и говорил. Во всех странах я спрашивал бизнесменов об одном и том же: «Почему вы не хотите идти в Россию? Чего вы опасаетесь? Что вас смущает – коррупция, отсутствие нужной инфраструктуры, кадровый дефицит?»
Д.К.: И что вам отвечали?
А.А.: В разных странах практически одно и то же. Оказалось, что отпугивает не коррупция, которая в той или иной форме есть везде – и в Соединенных Штатах, и в Турции, и в Китае. Главным демотиватором для бизнеса была и будет бюрократия. Я спросил, а как они борются с бюрократией в тех странах, где строят свои заводы, логистические комплексы и так далее. Мне отвечали примерно так: «Бизнес у нас не разбросан точечно. Он сосредоточен на определенных площадках, сгруппирован в индустриальных парках, где все ориентировано на то, чтобы сообща решать возникающие задачи инвесторов». Помню, как прилетел однажды в Анкару. В Турции около трехсот индустриальных парков, и я попросил показать мне, как выглядит лучший из них. А мне турецкие коллеги говорят: «Зачем лучший? Давайте просто посмотрим ближайший». То есть, по сути, типичный. Мы приезжаем, и я вижу умышленный город, в котором работают 40 тысяч человек. Внутри этого промышленного монстра располагается свой университет, несколько школ, несколько детских садиков, спортивные и досуговые учреждения. И вся эта инфраструктура ориентирована на работников нескольких десятков предприятий, расположенных поблизости. Представляете, сколько налогов формирует подобная махина? А все, что изначально требовалось сделать, – решить проблему бюрократических препон на отдельно взятой территории и дать ему возможность подключиться к инфраструктуре. Обеспечить наличие в таких парках высшей школы для формирования кадрового резерва или ресурсных центров, в которых готовят рабочих для конкретных участков или задач, – следующая важная задача властей.
В стоимость квадратных метров земли, которые под свои проекты и предприятия приобретает инвестор, должно быть априори включено решение всех проблем – газ, свет, вода, очистные сооружения и тому подобное. А еще сверху можно приложить налоговые преференции на какой-то период, пока эти новые предприятия будут вставать на ноги. Все это вместе и становится магнитом для притяжения значимых крупных инвесторов. Наша команда весь этот мировой опыт учитывала, когда мы в Калужской области запускали 12 индустриальных парков, куда пришли компании мирового уровня. И, кстати, сразу, с оглядкой на международные образцы, решили, что все отношения с инвесторами будут замыкать на себе не чиновники из разных департаментов и ведомств, а всего две структуры: Агентство регионального развития стало отвечать за консалтинг и документооборот партнеров, а Корпорация развития Калужской области занялась созданием инженерной инфраструктуры, техническим и технологическим сопровождением проектов, включая выдачу разрешений на строительство. И чтобы все это правильно стартовало, работало, я сам постоянно взаимодействовал с инвесторами, вникал в их задачи.
М.Н.: Экспертизу приобрели.
А.А.: А как иначе? Я относился ко всем рабочим задачам как к своим личным. Быть губернатором – это значит посвятить этой работе жизнь целиком. Я вообще считаю, что только две должности в стране есть настоящие – у президента и у губернатора. Только они могут что-то по-настоящему придумать и осуществить. Остальные – исполнители.
Фото Игоря Малеева
Д.К.: А как федеральный центр, кстати, реагировал на все ваши проекты и начинания?
А.А.: Отношения складывались порой непросто. Правоохранителям было поначалу непривычно, не понимали, что это такое мы задумали. Да и некоторые федеральные чиновники, которые, как мне казалось, лояльно ко мне относились, с высоких трибун громко заявляли: «Владимир Владимирович! Смотрите, что он творит! Это же все невозможно! Понатащил каких-то иностранцев…» А я и тогда был, и теперь остаюсь убежденным, что страна обязана привлекать иностранный капитал, иностранного инвестора, иначе у нее нет будущего. Вы найдите мне хоть одно государство в мире, которое обошлось без привлечения иностранных инвестиций. Таких нет!
М.Н.: Но отношения с некоторыми из тех партнеров, которых Калужская область привлекала эти 20 лет, сильно изменились в последние два года.
А.А.: Это печально. Людвиг Эрхард, автор экономических реформ в послевоенной ФРГ, писал, что ограничение свободы капитала приводит к диктатуре. И я всегда считал, что в Европе капитал свободный. И вот на практике я убеждаюсь, что это не так. Я близко знаю всех тех, кто руководил зарубежными компаниями, локализовавшими свои производства в калужских индустриальных парках. Никто из них не хотел останавливать производство, уходить из России. Но им сказали: «Если захотите продолжать в России работать, получите большие неприятности». Надеюсь, эти убытки им покрыли какие-то страховки. А нашим компаниям, для которых закрыли международные рынки, кто-нибудь убытки покрыл? Наверное, я остаюсь идеалистом, если продолжаю считать, что политические и экономические векторы должны совпадать.
Д.К.: Часть западных компаний закрыли предприятия в регионе или засушили инвестиционные проекты, как в случае с предприятиями Калужского фармкластера. Восточные придут им на смену?
А.А.: Ну вот возьмем автопром. Это 29 предприятий в Калужской области. Почти все они остановлены. Придут ли партнеры из другой части света на их место? Столько уже экскурсий и деклараций было, но пока большого движения с их стороны нет. Мы знаем, что восточные люди долго принимают решения, но дело не только в этом. Главное для Китая и Индии – стран с большим населением – создавать новые рабочие места на своей территории и развивать экспорт. Страна, которая экспортирует сложный продукт с высокой добавленной стоимостью, обречена на успех. Они это прекрасно понимают, и нам нужно учиться у них. И по каким-то отраслям видно, что мы учимся, заимствуем технологии, чтобы потом развивать собственные. Лучше всего с этим справляются частные структуры. Но, к сожалению, сейчас в стране упор делается на создание мощнейшего государственного сектора. Например, все предприятия оборонно-промышленного сектора – или государственные, или квазигосударственные. Хотя все это вооружение могли бы делать частные компании. Но этого не происходит, и это большое упущение. Частные предприятия давно бы научились делать конкурентоспособное, надежное и более дешевое вооружение, нежели государственные бюро и заводы. Хуже собственника, чем государство, не найти.
Фото Игоря Малеева
Д.К.: Хорошо. Но вот в той же Калужской области крепко обосновался «Росатом». Это госструктура, которая заслужила имидж рыночно ориентированной. Собственно, проекты корпорации в здравоохранении, та же сделка по покупке доли в «Медскане» Евгения Туголукова, как раз это символизируют.
А.А.: «Росатом» – одна из наиболее эффективных государственных структур. Но и она может в перспективе вполне стать частной. И таким образом стать еще более эффективной.
М.Н.: Вы видите перспективу разгосударствления корпораций и банков в какой-либо обозримой перспективе?
А.А.: Понимаете, мы еще пока и не в капитализме, но уже и не в социализме. Мы где-то между. И в сторону капитализма мы идем не то чтобы быстро. И во многом так происходит потому, что те, кто управляют государственным капиталом, не хотят расставаться с возможностями, которое это управление дает, расставаться с рентой.
Д.К.: В пору губернаторства вы приложили немало усилий для восстановления, а вернее, даже создания государственной аптечной сети в Калужской области. Почему лекарственное обеспечение вы не делегировали частникам?
А.А.: Тут никакого противоречия со всем вышесказанным нет. Просто я абсолютно убежден, что такие сферы, как образование и здравоохранение, должны находиться под контролем государства. Это вопрос обеспечения социальных гарантий. Учебники государство должно закупать для всей страны. То же касается и медицинского оборудования. Государство должно направлять в регионы не деньги на закупку тяжелой техники, а саму эту технику. Должно выступать в роли единого заказчика. Тогда весь этот дорогостой будет обходиться бюджету в три-четыре раза дешевле. Поэтому «Калугафармация» – это не просто сеть. Это единый заказчик для всей системы здравоохранения области – в сфере лекарственного обеспечения и снабжения медтехникой. В уставе фармации не указано целью извлечение прибыли, то есть основная ее миссия – социальная. В то же время важно, чтобы предприятие оставалось эффективным игроком фармрынка. Для чего это нужно? Сегодня доля «Калугафармации», которая объединяет 72 аптечных организации, – около 25–28% в регионе. Этого вполне достаточно для того, чтобы оказывать определенное давление на рынок, чтобы, конкурируя с ней, частники не задирали цены, поддерживали ассортимент, старались соответствовать уровню. А это, я вам так скажу, непростая задача. У нас все аптеки красивые, есть экстемпоральное производство, не бывает дефектуры. В пандемию к нам в область из Москвы и соседних регионов за лекарствами ездили! Когда я только пришел в Совет Федерации, сразу занялся законопроектом о централизации закупок лекарственных средств. С большим трудом, преодолевая сопротивление, вместе с коллегами из Госдумы Максимом Топилиным и Айратом Фарраховым мы этот закон провели и приняли. Зато теперь по такому же принципу, как у нас в Калуге, смогут развиваться государственные фармации в других регионах, а власть на местах получит больше инструментов для контроля над социальной сферой.
