Vademecum на протяжении пяти лет выстраивает главную дискуссионную площадку индустрии, руководствуясь принципом «не грузи, а развлекай». И за это постоянные участники наших собраний нам благодарны. Деловая часть форума уместилась в две сессии, которые мы постарались максимально наполнить актуальным для отрасли содержанием, вынося на обсуждение острые темы, сталкивая оппонентов, бередя старые раны героев конкурентных противостояний.
Первую сессию мы решили разыграть в формате case study, разобрав с участием спикеров и гостей в зале рыночную стратегию модератора сессии – гендиректора воронежской сети «Фармия» (94‑е место в ТОП200 аптечных сетей от Vademecum) Романа Кубанева. А вместе с тем дать прогноз по развитию всех типичных «середняков» – крепких региональных фармритейлеров, которым именно сейчас, накануне нового большого витка консолидации, важно решить для себя – инвестировать в развитие или, пока не поздно, выйти в кэш.
Роман Кубанев – боец. И своего выбора – вкладывать в расширение франчайзинговой сети – по ходу сессии не поменял. Хотя тех, кто отговаривал, оказалось немало. Как, впрочем, и тех, кто ободрял, обещая поддержку малым и средним сетям, которых и производители, и дистрибьюторы все чаще считают более стабильными и прогнозируемыми партнерами, чем отдельных лидеров индустрии. Трудные времена ждут всех – и крупных, и средних игроков, поскольку рост коммерческого рынка, вопреки данным аналитических отчетов, в реальности остановился, констатировали участники сессии.
Если рынок не растет, то к чему вообще вся эта гонка за долей? Тем более что шансов вырастить лидера и продать его стратегическому зарубежному инвестору на данном этапе нет никаких, уверен соавтор и ментор второй дискуссионной сессии гендиректор ЦВ «Протек» Дмитрий Погребинский: «Стефано Пессина [миллиардер, основной владелец Walgreens Boots Alliance. – Vademecum] никого не купит…».
Спикеры сессии – руководители и собственники сетей из ТОП10, впрочем, настаивали на том, что перспективу продажи бизнеса не рассматривают вовсе, а хотят развивать и совершенствовать свои активы. Такую декларацию сделала даже дебютант Pharm Day, руководитель розничного направления «36,6» (в светлую будущность компании, отягощенной многомиллиардными долгами, мало кто верит) Полина Киселева. Лично у нее нет никаких сомнений в том, что «36,6» из ТОП3 никуда не денется и будет, как и ближайшие конкуренты – «Ригла» и «Эркафарм», – планомерно двигаться к завоеванию доли в 10% коммерческого рынка. Ну пусть попытается. В конце концов, выздоровление «36,6» не только благо для индустрии, но и предмет нашего корыстного интереса (Vademecum – миноритарий этой легендарной компании).
Закруглили традиционную апрельскую встречу мы традиционно празднично. Был повод – пятилетие журнала Vademecum. Мы решили чествовать не себя, а тех, о ком пишем. Издатель Дмитрий Кряжев вручил героям первой пятилетки Vademecum персональные премии [НАШЕ ПРОЧТЕНИЕ].
Лауреатами‑2018 стали: гендиректор аптечной сети «Ригла» Александр Филиппов, основатель АСНА Александр Шишкин, гендиректор ГК «Эркафарм» Анастасия Карпова, гендиректор реабилитационного центра «Три сестры» Анна Симакова, управляющий партнер компании DMG Владимир Гераскин, основатель сети Dental Fantasy Владимир Александровский.
Эмоции и смыслы – в избранных цитатах и фоторепортаже.
<--slider-->
«Мы ни разу не садились с кем-нибудь за стол и не считали, сколько сеть стоит, чтобы все это продавать. <…> Продаться хочется, когда что-то не так внутри компании, в коллективе. А федеральные сети… Во мне это, наоборот, вызывает какой-то драйв. Открылись – всё! Мы фотографию этого «федерала» вешаем на стену в офис, дротики в него кидаем… Помогает»
«В следующем году мы будем пытаться изменить подход к формированию маркетинговых соглашений даже с крупными аптечными сетями. Хочу сказать от лица всех производителей: денег на всех не хватит, и распыляться мы не будем. При всем неоднозначном отношении к ассоциациям и консолидациям нам проще платить тем, кого мы можем контролировать. К сожалению, уже на уровне регионального менеджера начинается хаос. Мы все понимаем: чем дальше от Москвы, тем зеленее помидоры. Они там сами себе короли»
«Первый миф – у самых крупных сетей самый крупный бюджет. Не только в нашей компании, но и у других производителей процент инвестиций в средние сети может превышать те инвестиции, которые производители дают крупным аптечным сетям… Второй миф – рост рынка. Мы видим, что рынок падает и в упаковках, и в деньгах, а по статистике он якобы растет. Хочется обратиться [к аналитическим агентствам. – Vademecum] и сказать, что если аптечные сети «рисуют» отчеты производителям, то эти же отчеты получаете и вы»
«Мы делали не так давно эксперимент: оценивали качество оказываемых услуг. У нас прописан в большинстве контрактов такой параметр, как наличие в аптеках. Есть разные критерии его оценки. В большинстве случаев мы увидели, что платили за услуги, которые не были оказаны в полном объеме. Вроде бы простой параметр, но сейчас те времена, когда мы смотрим на эти вещи и будем смотреть внимательнее. В этом будет определенное преимущество у небольшой амбициозной сети, которая говорит о том, что управляет своими процессами»
«Можно стонать, и плакать, и обсуждать до бесконечности, но консолидацию мы не остановим. Она шла в других странах, прошла на других рынках и идет так быстро, как может. Ее остановить может только государство, но на горизонте этого не просматривается. Есть старая теория, которой меня учили еще в бизнес‑школе, что конкурировать можно либо по затратам и по цене, либо способом дифференциации. На данный момент большая часть нашего рынка конкурирует по затратам и по цене. И, конечно, у малых и средних сетей при такой конкуренции нет никаких шансов»
«Я не встречал ни одного человека, который бы продал свой бизнес, сидел бы с деньгами и думал: «Как классно!» Вернее, встречал. Это длится первый год, максимум два. Потом человек вспоминает, какой был экшн, какой был драйв, и ему становится грустно – он не может реализоваться. Это формат новых людей, которые, видя трудности, должны их преодолевать. Все вокруг тебе будут говорить: «Ты никто и надо сдаться!» Мы это слушали последние 15 лет, и если пять лет назад все смеялись, то последние два года уже никто не смеется»
«Нас в это колесо загнал рынок, мы туда все вместе зашли. Теперь остановиться невозможно. Тот, кто остановится, а точнее, не покажет прироста, повторит судьбу известной сети «Самсон‑Фарма». Потому что нас стимулирует к этому дистрибьютор, нас стимулирует к этому производитель»
«Перейти с оптимизации и стать «белой и пушистой» компанией сложно. Мы это сделали в свое время – было тяжело. И я думаю: в 2021 году, когда это резко придется сделать, что же будет с рынком? У нас есть план [сделать компанию публичной. – Vademecum], мы ему следуем: сначала консолидированная отчетность, потом МС ФО, потом аудированный большой [отчет. – Vademecum], ну а потом уже публичность... Я думаю, это перспектива лет на семь»
«Мы не собираемся в ближайшей перспективе продаваться. Мы старая добрая аптечная розница. С одной аптеки протопали путь до 1 050 аптек в семи регионах… Мы не гонимся. Мы никогда не открываемся назло лидеру, не становимся через стенку. Это дает свои плоды, потому что потом, когда лидер рынка тебе продается, ты не стоишь рядом и спокойно продолжаешь развивать территорию»
«Мы будем заниматься скучными вещами в ближайшее время. Процесс выздоровления – он не очень веселый. Нужно какое‑то время побыть скучным. Сейчас мы финализировали планы. Если совсем по‑простому, мы будем повышать эффективность и закрывать те дыры, которые существуют, чтобы, если мы соберемся (а мы соберемся) идти в экспансию, эта дыра просто не увеличивалась»
«Давайте уж честно скажем: на сегодняшний день большая часть рынка никакими инструментами обеспечена быть не может. Мы прекрасно понимаем, что если закупочный товарооборот у клиента 100 млн, то любая страховая компания, любой банк смогут обеспечить максимум на 20%, причем с троекратным покрытием обеспечения, которое они предоставляют. Так что задача, на мой взгляд, достаточно эфемерна и невыполнима. Другое дело, что с нынешней ситуацией и кризисом доверия необходимо что‑то делать. Нужно садиться за стол переговоров, открывать все карты, чтобы не было закрытых цифр»
«Если говорить про дебиторку, [«Протеку» должны. – Vademecum] 36 млрд рублей. Мы с конца прошлого года активно стали просить обеспечения у наших аптечных сетей. Причин несколько: во‑первых, платежная дисциплина, она очень тяжелая. Вторая причина – таков стал размер бизнеса наших партнеров. <…> «Залететь» на рынке нам не хочется. На рынке – мыльный пузырь. Товара на сегодняшний день меньше, чем аптеки должны всем поставщикам, включая прямые поставки»
«С одной стороны, долгосрочное планирование сложно в нашей стране, но у нас есть понимание, что мы хотим в течение ближайших трех лет достичь рыночной доли не менее 10%. Мы понимаем, что рынок перестроится, все придет к тому, что надо будет выстраивать понятные отношения – либо с производителем, либо с дистрибьютором. Потому что товарный кредит – это тоже кредит»
«Для меня по итогам прошлого года измерителем стало то, что рентабельность, которую мы в бизнесе сегодня имеем, позволила инвестировать до 40% собственных средств в оборотный капитал. Тот бизнес, который мы строим сегодня (сейчас у нас 1,4 тысячи аптек), при том уровне инвестиций, который сделан в «Ирис», будет управляемым и гибким где-то до уровня 2,5 тысячи аптек. Для того чтобы растить этот бизнес дальше, нужны будут другие инвестиции»
