Коммерческий директор «Озон Фармацевтика» – об истории и амбициях одного из ведущих российских производителей лекарств
В финансовом отчете «Озон Фармацевтика» за девять месяцев 2025 года зафиксировано, что объем продаж конечным потребителям у компании растет в три раза быстрее рынка. О том, с какой точки и как развивалась эта динамика, о стремлении производителя переформатировать портфель и расширить свое присутствие на рынке госзаказа коммерческий директор «Озон Фармацевтика» Ольга Ларина рассказала в интервью издателю и главному редактору Vademecum Дмитрию Кряжеву.
– Я впервые услышал про «Озон Фармацевтика» где-то в конце «нулевых» от владельца «Алвилс» Виталия Алейникова. Позднее, в 2015 году, он давал Vademecum интервью, где называл себя совладельцем молодой развивающейся компании из второй лиги, а рынок его воспринимал как фронтмена «Озона». Так все и было?
– Виталий Анатольевич – действительно давний миноритарий нашей компании. А когда-то все начиналось с простого партнерства. Основатели «Озона» познакомились с ним в самом начале «нулевых», когда наше первое предприятие в Жигулевске было еще только в планах. «Алвилс», у которого к тому времени уже были налажены отношения с «большой четверкой» дистрибьюторов, помогал выводить нашу продукцию на рынок. Это сотрудничество помогло «Озону» встать на ноги. Собственную коммерческую службу мы начали строить около десяти лет назад, собственный маркетинг появился у нас только в 2020-м.
– Ты работаешь в компании не с момента основания, но ранние годы застала. Как происходило преображение «Озона» из небольшой региональной площадки в одного из крупнейших и динамично растущих производителей дженериков? Все же произошло сравнительно быстро, и никакой форы перед другими отечественными производителями у вас не было.
– Ты знаешь, тут никакой магии. Просто строгая последовательность шагов и правильное управление. Я пришла в «Озон» 20 лет назад практически сразу после окончания института, где училась на бухгалтера-экономиста. По сути, у меня одна компания в трудовой книжке отмечена. Пришла на собеседование, по результатам которого меня не в бухгалтерию, к счастью, определили, а назначили менеджером по отгрузкам. Первое время накладные набивала, а потом просто росла вместе с компанией. Начинали мы с пары препаратов, а уже через несколько лет производили огромную номенклатуру.
К 2015 году стало очевидно, что потенциал работы с аптечными сетями раскрыт не полностью. Чтобы системно работать с ними по маркетинговым контрактам, требовался не просто отдел продаж, а специализированная команда, формирование и руководство которой стало частью моей работы.
– Тогда вы начали напрямую коммуницировать с аптечными сетями. Кто был твоим первым клиентом?
– Логичнее всего было пойти разговаривать с самарской «Имплозией», раз мы из одного региона.
– Неплохо. Это и сейчас один из крупнейших и самых закрытых игроков розницы. А десять лет назад «Имплозия» была, наверное, самой обсуждаемой компанией на рынке.
– В диалоге стало понятно, что нужен особый подход. Нужно идти не с готовым решением, а сначала учесть видение, планы, устремления, выгоды партнера, проявить гибкость там, где необходимо. Такой подход скоро себя оправдал.
– Потому что мало кто так работал. С виду-то все сети одинаковые. Но если начать вникать в суть процессов, на людей внимательно смотреть, то скоро выяснится, что все бизнесы в фармрознице – это авторская кухня со своими нюансами, тонкими психологическими настройками. Твой подход называется «управление ожиданиями».
– Точно. Мы индивидуализировали работу с каждой сетью. И это дало свои плоды. Мы перестали быть просто поставщиком, как все, а стали настоящими партнерами и искренними помощниками. Наше дело – не на ошибки указывать, не лезть с непрошенными советами, а слушать и слышать. И помогать, еще раз повторю.
Акционеры дали мне полный карт-бланш на выстраивание тонких и сложных коммуникаций. Я декларировала им цели, а в тактику никто не вмешивался. Думаю, четкое следование подобному делегированию тоже сыграло свою роль в том, что наша компания смогла расти опережающими темпами.
– Для управления ожиданиями необходима хорошая аналитика.
– И мы такое подразделение при компании создали и постоянно совершенствуем. Это условие обеспечения собственной адаптивности. Ты смотришь на рынок, строишь перспективную модель, понимаешь, что будет расти, а что – падать, и быстро подстраиваешься под конъюнктуру, постоянно взаимодействуя с производством. У нас в портфеле более 550 зарегистрированных препаратов и больше 280 молекул находится на том или ином этапе разработки и регистрации. Мы охватываем большинство нозологических ниш. По-моему, это рекорд не только для российского рынка. Так что у нас хороший запас гибкости.
– Во многих отечественных производственных компаниях собственники погружены в операционку. У вас так же?
– Не так. Мы на совете директоров, который осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью компании, обсуждаем цели и задачи, а дальше мое подразделение самостоятельно определяет, как решать эти задачи и достигать целей. Для рынка, для партнеров я же выступаю основным спикером и переговорщиком. Это очень продуктивный подход. И вся система коммерческой службы под него выстроена.
– На розницу в 2024 году приходилось 70% от общего объема продаж группы в 25,5 млрд рублей. Но я так понимаю, что постепенно доля бюджетных продаж увеличивается вместе с ростом выручки. Взаимодействием с бюджетным и розничным рынком занимается одна и та же команда?
– Доля продаж в бюджет растет, по итогам девяти месяцев 2025 года она занимает уже около 35% от выручки. Мы хорошо научились с этим каналом работать. Но сразу было понятно, что на это направление нужна отдельная команда. Уж очень техника работы с контрагентами различается. У нас в коммерческой службе вообще сейчас сформировано четыре дивизиона – по работе с сетями, по E-commerce, по бюджетным продажам и, конечно, с дистрибьюторами.
– В Тольятти группа возвела две производственные площадки – «Озон Медика» и «Мабскейл». Оба пока в рынок продукцию не выпустили. Но очевидно, что предприятия будут ориентированы на бюджетный канал, не на розницу. Означает ли это, что сегмент аптечных продаж достиг своего потолка?
– Мы год к году в рознице прирастаем на 30%. И хотя сейчас в отрасли много говорят про кризис роста в дженериках, я у нас такого тренда не обнаруживаю. Но наверняка его ощущают компании с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции – у них просто меньше вариантов для маневра, чем у нас. А мы уже реализуем стратегию создания собственного брендированного портфеля, потихоньку осваиваем зарубежные рынки сбыта.
И да, ты верно заметил, что на бюджетное направление делается особенная ставка. Оба новых завода будут ориентированы не на розничный канал – это серьезный биотех и особая категория онкологических препаратов. В перспективе 3–5 лет соотношение продаж в ритейле и госзакупках составит 50/50. И, конечно, от нас потребуется дополнительная адаптация после выхода в новые емкие продуктовые ниши.
– Емкие, но очень чувствительные, как показывает опыт других отечественных биотехнологических компаний. Тут потребуется кропотливая работа и с пациентским, и с медицинским сообществом. И аналитику придется по многим нозологиям строить с нуля, поскольку часто нормальных данных просто нет. Тут не только фактором снижения цены все будет регулироваться. Вы к этому готовы?
– Да. Мы внимательно изучаем, как функционирует система доступа на рынок. И видим, с какими сложностями нередко сталкиваются другие производители, которые должны уже после всех клинических испытаний и получения регистрационного удостоверения дополнительно доказывать врачам и пациентам, что их препараты соответствуют всем высоким стандартам, безопасны и эффективны. А еще и инвестируют – в исследования, скрининг и так далее. В нашем биотех-портфеле сейчас 25 биосимиляров, блокбастеров рынка. Так что мы все учитываем и трудностей не боимся.
Если 25 лет назад мы начинали с нуля, то сейчас «Озон Фармацевтика» входит в ТОП2 российских фармпроизводителей, в том году мы стали публичным игроком. Кто несколько лет назад мог представить, что так будет?
– Почти полтора года прошло с момента вашего IPO. Публичный статус многое в жизни компании изменил?
– Многое. И отчетность, и формат коммуникаций. Но публичность делает нас еще более собранными, разогревает амбиции и веру в наши возможности. Ну и дисциплину у всех развивает, помогает строже выстраивать процессы. Ведь после IPO отказаться от планов и деклараций просто так не получится.
