I сессия. Где деньги: как привлекать инвестиции и пациентов в новое время
Владимир Гераскин, управляющий партнер DMG: «В 2023 году бюджет принят с дефицитом в 2,9 трлн рублей. Запланированные расходы фонда ОМС оцениваются в 3,2 трлн, при этом источник 1,7 трлн рублей из них – это взносы работодателей во внебюджетный фонд. Остальные 45% дофинансируются из других налогов и статей бюджета, что говорит о том, что система сбора и налогов для пополнения ФФОМС недостаточная. Сократился объем платных медуслуг, а реальные располагаемые доходы населения падают. Это значит, что у государства нет свободных ресурсов для существенного увеличения поддержки здравоохранения.
Мне бы очень хотелось, чтобы однажды государство перестало прикидываться, что мы занимаемся страховой медициной, называя ОМС страховой медициной. Де-факто, на мой взгляд, у нас модель планового распределения денег под названием «ОМС». Мы ушли от бюджетной модели, но не пришли к страхованию. Надеюсь, изменение в этом подходе приведет и к изменению в реальной политике».
Андрей Яновский, генеральный директор ЕМС: «Инвестиции нельзя останавливать – тот, кто не бежит, тот отстает. Инвестировать в оборудование, в персонал, в технологии – чем тяжелее на рынке, тем сильнее вы должны быть внутри. Деньги на рынке есть, ни для кого не секрет, что в рублях все банки готовы кредитовать, вопрос, в какой ставке это измеряется. В принципе, с учетом того, что в ближайшее время перестанут скрывать размеры реальной инфляции, она очевидна. Люди растят свое потребление медицинских услуг – деньги у населения по-прежнему есть. Нам надо немножко четче и яснее доносить значимость заботы о своем здоровье до пациентов. Прошли диспансеризацию, а мы объясним, что делать с ее результатами».
Елена Латышева, председатель совета директоров ГК «Эксперт»: «Будут меньше покупать машин, а здоровье все равно будет в приоритете. Молодое поколение совершенно иначе относится к здоровью. Они в более раннем возрасте начинают относиться внимательно – чек-ап, ранняя диагностика, а не тогда, когда болит. Я родила четверых детей и никогда так внимательно не готовилась к рождению, как мои дети».
Алла Канунникова, директор по коммерческой деятельности и маркетингу ГК «Медси»: «Никогда нельзя останавливаться на том, что есть. Мы смотрим по сторонам – где нас еще нет, но где мы могли бы быть. Мы стали пристально смотреть на ценовой сегмент, который мы в Москве называем «эконом», потому что это действительно большой объем рынка. С одной стороны, он интересен с точки зрения маркетинга и продвижения услуг. С другой, там прямой конкурент – ОМС и государственные клиники. Мы стали пробовать. Эти модели получили название Smart, мы очень быстро пошли с этими проектами и показываем хороший результат. В регионах результаты чуть хуже, но инвестиционные модели там показывают результат. Это новый сегмент, который осваивает «Медси», чтобы иметь продуктовую линейку для потребителей во всех ценовых сегментах».
Игорь Краснолуцкий, управляющий партнер GMS Clinic и Lahta Clinic: «В медицинскую отрасль я пришел в 1998 году, тогда тоже был кризис. Каждое новое направление, которое мы открывали, совпадало с кризисными явлениями в стране. Такие вызовы дают возможность дальше инвестировать и развиваться. Каждый выбирает для себя, как – мы выбрали стратегию точечных нишевых ударов, и 2022 год показал, что это было правильно. Мы инкорпорировали несколько нишевых игроков – и в Санкт-Петербурге, и в Москве, потому что растягивать свои силы по широкой линии фронта смысла нет. Ресурсы ограничены, в такой лодке плывем мы все. Что посоветовать другим участникам? Глаза боятся, руки делают. Не опускайте руки. Нет универсальных рецептов, как взять и открыть клинику или медтех-стартап. Вы должны со всеми знакомиться, искать возможности, чтобы продвинуть этот продукт. Это нормально. Рынок волатильный, мы еще увидим реальное падение доходов и рецессию. Нужно делать максимум для внутренней устойчивости, чтобы, когда наступит рецессия, вы были к этому готовы. Мы не считаем средние чеки и не считаем метражи. Мы исходим из того, что пациенту нужно, а потом все остальное. Деньги мы никогда не считали и не считаем. В этом плане у нас не изменилось ничего. Возможно, в этом и есть залог успеха».
Николай Смыслов, генеральный директор «СМ-Клиники»: «Я оптимистично смотрю на рынок. За прошлый год мы прилично выросли – на 17%. Но у нас рост меньше 20% за последние годы никогда не опускался. Мы завершили девять проектов, открыли несколько клиник, увеличили площади на 14 тысяч кв. м – это Иваново, Санкт-Петербург, Москва. Сейчас мы идем на небольшие поликлиники: 1,5-2 тысячи кв. м, с рентгеном и КТ. С рекламой ищем новые подходы, но денег на нее больше выделять не стали – порядка 4% от оборота. Есть такая вещь, как сервис, как качество лечения. Пациенты идут, на этот год я планирую рост на 25%, поэтому те проекты, которые мы запустили в прошлом году, начинают работать. Я уже сказал своим коллегам: в этом году нового ничего открывать не будем. Но если Бог дает, то надо брать. Если говорить о M&A, то сейчас я купил клинику на Сретенке, но в итоге приобрел только лицензию: надо делать ремонт, оборудование покупать все новое, врачи разбежались, некоторых пришлось уволить, потому что у них были такие документы, что я с ними работать не мог. Покупаешь сеть: изношенные помещения, изношенное оборудование, не всегда профессиональный персонал. В сухом остатке получается, что покупаешь только лицензию».
Юлай Магадеев, президент ГК «Медма»: «Давление на частный бизнес идет со всех сторон. Ужесточились требования госорганов – и к оснащению, и к способам расходования средств. Государство по-прежнему не видит в частных клиниках партнера. У нас не министерство здравоохранения, у нас – министерство государственного здравоохранения. Ничего за 30 лет здесь не изменилось, подходы остались те же. И это не их вина, это большая беда, потому что они не понимают, как устроено частное здравоохранение. Но для этого достаточно посмотреть на пример развитых стран, например, Германии или США. И там регулятор – регулятор, а не Минздрав, который сам себя финансирует, сам себе обеспечивает развитие. Может, кризисные явления, которые сейчас происходят, заставят людей задуматься и начать делать хорошо для страны, а не для министерств».
Алла Канунникова, директор по коммерческой деятельности и маркетингу ГК «Медси»: «Для нас важна зрелость и быстрота интеграции. У нас есть своя стратегия, нам квадратные метры, может быть, не важны, но присутствие в регионах – важно. Мы крайне внимательно следим за новинками».
Юлай Магадеев, президент ГК «Медма»: «Если клиника упала в 2022 году, значит, она не способна пережить сложные времена. Это хорошая оценка, чтобы оценить рентабельность клиники».
Игорь Краснолуцкий, управляющий партнер GMS Clinic и Lahta Clinic: «EBITDой зарплату людям не выдашь. Это медицинский бизнес, это живые люди. Для нас важна команда, философия, стоящая за клиникой».
Андрей Яновский, генеральный директор ЕМС: «Если корпоративная культура не совпадает с вашей, то вы потеряете деньги. Вы сами уничтожите только что купленное».
Дарья Шубина, шеф-редактор Vademecum, гендиректор Eqiva: «Какие ключевые показатели стоит оценивать при M&A? На первом месте – идеи, ниши, уникальные торговые предложения, которые нигде больше не найдешь. Второе – это устойчивость, чистая прибыль, динамика финансовых результатов. Третье – это прозрачность в разных смыслах: финансовая и операционная, с точки зрения настройки процессов, вплоть до лицензирования».
II сессия. Так и работают: из чего складывается бренд клиники на рынке труда
Наталья Макарочкина, заместитель главного врача «УГМК-Здоровье»: «Мы разделили для анализа весь персонал на немедицинский персонал и врачей. Было три пика кризисов, когда уходили сотрудники, и потери уходили за критическую цифру – у нас этот показатель равняется 10%. Почему это важно? Запросите у HR-службы как раз эти показатели. Бывают моменты, когда вы уже не управляете ситуацией. Когда на уход сотрудников влияет не то, что происходит внутри компании, а то, что происходит снаружи. Это пики 2008-2009 годов, 2014-2015-х и пик 2022 года. Когда вы построите графики и они совпадают с нашими графиками – это одно. Но если они отличаются, проведите анализ: у вас поменялась команда, собственник, генеральный директор, а может, рядом какие-то другие клиники открылись, и вы не предусмотрели, что люди будут уходить туда?»
Светлана Жабоева, основатель и главный врач «Клиники СЛ»: «В основе – качество. Понятие двухстороннее: что думает о качестве пациент и что думаем мы. Наш сотрудник должен принимать ту позицию качества, которую вы как руководитель устанавливаете. Это стандарты одежды, поведения, это стандарты речевые. Это взаимодействие друг с другом и между подразделениями. Все это прописано. Соблюдение этих стандартов не вызывает хаоса в работе. Соответственно, сотрудник может максимально качественно выполнять свои функции для того, чтобы действовать в своем профессиональном поле. Клиника стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что он работает в вашей клинике. Сюда входит участие в конкурсах, позиционирование в обществе, публикации в СМИ, благотворительная деятельность».
Илдус Фатхутдинов, операционный директор клиник «Атлас»: «Помимо элементов, которые были перечислены предыдущими спикерами, я бы хотел остановиться на пяти ключевых элементах – это соблюдение стандартов качества, проявление эмпатии в отношении пациентов, умение вовлечь пациента в процесс лечения, поддержка командной модели работы, открытость к получению новой информации и прогрессивным трендам в медицине. Нам помогает привлекать кадры строгая трехэтапная система отбора. Первый – непосредственно оценка всех навыков, профессионального пути соискателя. Затем мы стараемся понять, готов ли он стать нашим единомышленником. И потом переходим к так называемой модельной консультации: к нам приходит «модельный» пациент, и доктор должен его принять. Исходя из разбора той ситуации, которая происходила, мы совместно с доктором принимаем решение – будет специалист с нами работать или нет».
Людмила Морозова, генеральный директор Medical On Group (Балашиха, Подольск, Одинцово): «Три основных показателя, по которым нас выбирают на рынке труда, – заработная плата, стабильность и надежность, бренд работодателя. Мы формировали людей под общие для нас всех ценности, для того чтобы сформировать ту самую устойчивость и надежность. Нам было важно, чтобы к нам не только приходили, но и оставались. Вовлеченность персонала прямо коррелирует с вовлеченностью пациента в процесс и, соответственно, с финансовыми показателями».
Елена Константинова, HR-директор ГК «Эксперт»: «Когда мы говорим о положительном бренде работодателя, о формировании привлекательного имиджа, конечно, мы понимаем, что интернет – наше все. Мы решили отделиться от общего сайта компании и сделать отдельно карьерный сайт группы компаний «Эксперт», который стал для нас единой платформой, коммуникационной площадкой для продвижения бренда и эффективного подбора. Там мы пишем о своих ценностях, почему нас стоит выбирать, что получают сотрудники компании. У нас есть отдельный новостной блок, куда мы выносим то, что действительно может быть полезно внешней аудитории. Мы рассказываем о наших брендах, о нашей философии. У нас представлены отдельно первые лица и их обращения к целевой аудитории. И, конечно, самые актуальные вакансии тоже там есть – по всем ключевым позициям, контактам, есть интерактивная карта с городами присутствия. Данный сайт мы запустили в конце сентября 2022 года».
Мария Бессмертная, HR-директор сети клиник «Скандинавия»: «Если вы меня спросите, можно ли сделать бренд в медицине через лидерство, я вам отвечу, что можно, но будет очень сложно. Потому что, во-первых, лидерство для каждого свое, а во-вторых, однозначно, это очень сложный путь. <…> Мы выбрали путь подготовки людей под себя. Мы приняли решение о запуске проекта, который называется «Лидерская программа». Нам было необходимо не просто научить людей лидерству, управлению, а нам нужно было, чтобы люди научились работать в рамках каких-то конкретных проектов. Программа уже длится почти год, ее кардинальное отличие от других проектов рынка – это то, что обязательными условиями участия являются презентация, защита, проработка и финализация – запуск проекта, который ты реализуешь в процессе обучения на этой программе. <…> Один поток лидерской программы стоит в среднем 2,5 млн рублей».
Мария Коломенцева, консультант Eqiva (экс-гендиректор сети клиник «Ниармедик» и МК «Доктор рядом»): «Команда – это не только врачи, команда – это не только топ-менеджмент. Команда – это регистраторы, медицинские сестры, операторы колл-центра, это все эти люди. И вы же это ведь понимаете. <…> Момент включения в команду тех, кто не всегда в команде, должен быть в приоритете. И маленькая ремарка: люди, которые с нами работают, уже гораздо моложе нас. Они другие. Их, правда, мотивируют деньги, их мотивируют наставники, но они хотят попробовать поработать в разных компаниях. Они не планируют работать с вами 15 лет. Это не плохо и не хорошо. Живите с этой открытой вводной. Понимайте, кого вы готовы мотивировать и удерживать на 15 лет вперед, и понимайте то, что руководитель или сотрудник колл-центра не будет больше двух лет у вас работать».
III сессия. Путь пациента: как ускорить и упростить оказание медпомощи
Светлана Москвина, и. о. руководителя Департамента здравоохранения Ивановской области: «Врачи делают очень много лишней работы. Мы сейчас пытаемся состыковать все отчеты, которые медорганизации должны отправлять в Депздрав. Мы сейчас за три месяца не вывели весь свод, какие отчеты в какие отделы клиники должны предоставлять. Посмотрите, что происходит в медучреждениях. Медицинская сестра сейчас работает секретарем врача: ведет бумажную работу, составляет списки диспансеризации. Эту работу может выполнить и немедицинский персонал, чтобы разгрузить медсестру. И мы сейчас рассматриваем возможность комплектовать первичное звено не врачом и медицинской сестрой, а врачом и немедицинским персоналом. Да, это не от хорошей жизни. Но посмотрите: сейчас врачебную бригаду на скорой помощи в регионе днем с огнем не сыщешь. Вся «скорая» идет по пути фельдшеризации. Аналогично по этому пути пойдут и все остальные медицинские организации».
Илья Иванов, управляющий партнер МИР (сеть клиник «Полимедика»): «Проблема вокруг кадров – это общенациональная отраслевая медицинская шизофрения. Если взять статистку врачей на душу населения, то мы то ли вторая, то ли третья страна в мире. США и страны «первого мира» отдыхают. То же самое с медсестрами. Они есть, но они бумажки заполняют. Так у нас не хватает врачей или хватает? Куда они пропали все? В этом году у меня половина прибыли клиники – это все виды диспансеризаций: диспансеризация первый этап, диспансеризация второй этап, углубленная диспансеризация, диспансерное наблюдение, профосмотры взрослых. При этом я ни разу не видел, чтобы была произведена оценка эффективности диспансеризаций. Мы все этим занимаемся, зарабатываем на ней деньги, но врачам некогда работать. У них нет времени лечить, они занимаются профилактикой!»
Ильдар Хайруллин, главный врач Первой градской больницы (ГКБ №1 им. Н.И. Пирогова): «В разных регионах проблему «самотека» пациентов решают по-разному. В Первой градской 60–80% – пациенты лор, офтальмологии, лицевой хирургии, около 10% – хирургии, около 5% – гинекологии и урологии. Есть те, кто полностью открыт – это наша модель, мы принимаем всех: часть пациентов – иногородние, но большинство – москвичи. Есть медорганизации, которые останавливают этот поток через специального администратора, который маршрутизирует их либо в поликлиники, либо в диагностические центры и пропускает в стационар небольшое количество пациентов, нуждающихся в помощи в стационаре».
Михаил Ласков, основатель Клиники доктора Ласкова: «Проблема в административных методах решения медицинских проблем в том, что они жутко противоречат друг другу. Например, в программе госгарантий, а это один из основных документов, на которые может рассчитывать пациент, написано, что специализированная медицинская помощь должна начинаться в течение недели от момента, как только врач заподозрил онкологию. А в клиентском пути написано, что этот срок – от 35 до 48 рабочих дней. И вот, все противоречит всему, в том числе внутри одного документа. Мне кажется, что 20-летний опыт решения проблем административными методами не стал успешным. Мне кажется, административные проблемы надо решать административными методами, а медицинские – системой поддержки врачей, мотивацией, условиями».
Асан Кашурников, заместитель начальника управления экспертной работы Центра онкологического мониторинга города Москвы: «Мы доносили эту мысль до врачей достаточно долго. После того как мы проработали клиентские пути и утвердили их нормативно, мы в течение семи месяцев собирали врачей-онкологов нашего города и в режиме офлайн рассказывали им суть клиентских путей. По факту, сами схемы и сама идеология клиентских путей – это передача пациента из рук в руки. От одного врача к другому, этому врачу помогают дополнительные люди, немедицинский персонал, который может контролировать трек – персональные помощники пациентов, помогает сама система ЕМИАС. Все вкупе – получается клиентский путь. Но мы хотели вовлечь в этот путь самого пациента – не в качестве пациента, у которого что-то болит, а чтобы пациент знал, что мы будем делать дальше. Потому что не каждый врач может сказать, что будет дальше с пациентом, хотя это его обязанность, не каждый пациент может понять, что ему сказал врач, хотя объяснить доступным языком тоже обязанность медика. И нам как организаторам здравоохранения клиентские пути дают возможность контроля с последующим принятием решений. Важно понимать, что эти клиентские пути не окончательные, по результатам аудита они могут быть пересмотрены. Мы будем стремиться к тому, чтобы у нас сроки уменьшались, а мультидисциплинарная команда принимала пациентов гораздо раньше».
Анна Малкова, руководитель информационно-сервисной службы НМИЦ онкологии им. Н.Н. Петрова: «Когда к нам приезжает пациент и записывается на первичный прием врача-онколога, он попадает к обычному врачу, а не к академику. Это часто вызывает непонимание у пациентов: почему меня не будет смотреть академик Семиглазов, ведь я хочу к нему? Потому что академик Семиглазов не хочет тратить время на сбор анамнеза. Врач первичного приема назначает ему дополнительные исследования. Если все исследования в регионе выполнены верно и по стандартам, то мы берем эти исследования на пересмотр, потому что мы будем лечить. Если вы привозите машину к дилеру, механик смотрит машину перед ремонтом. Если вы решили ее чинить в другом месте, то логично, что в новом сервисе опять проведут оценку этого автомобиля. Это логично. Я бы тоже хотела, чтобы тот хирург, который возьмет меня на стол, сначала изучил анамнез, снимки, историю заболевания. Поэтому – да, будет пересмотр снимков, исследований».
IV сессия. Инсайдерская информация: что знают о рынке медуслуг консультанты и поставщики решений
Илья Федоринин, основатель MedBI: «Две вещи, которые мы должны научиться анализировать, – как мы привлекаем клиентов и как мы их удерживаем. Хотят ли они делать повторные визиты или не хотят? У нас был интересный кейс, когда клиники очень плохо привлекают пациентов, но внутри настолько все хорошо устроено, что они удерживаются на средних позициях. И есть обратные примеры, когда клиника привлекает больше 20 тысяч пациентов в год, но всех их теряет – и все финансовые показатели падают».
Владимир Гераскин, управляющий партнер консалтинговой компании «ДМГ»: «Очень тяжело объяснить, что собственник может чего-то не видеть. Что считать бенчмарком? С чем сравнивать людей, которые у вас есть? Бенчмарком должен являться тот стандарт лечения, который вы в своей клинике приняли. Те врачи, которые выбиваются вверх или вниз от него, – это и признак, с которым надо разбираться. Второй подход – из чего формируется выручка? Это не только количество посещений – это врачи, это люди. Вы должны понимать, как это происходит внутри. <…> Очень мало где мотивация привязана к бенчмаркам. Врач должен чувствовать себя человеком, который в случае успеха клиники тоже что-то получит. И речь не про красивую грамоту».
Сергей Леменков, основатель Medmaps: «Три основные страницы, которые должны быть хорошо сделаны у клиники, – это страница услуги, страница направления и карточка врача. У нас есть рейтинг по клиникам в нашем сервисе, который формируется из четырех показателей: видимость сайта поисковыми системами, количество посетителей – трафик, отзывы и попадание в ТОП3–ТОП10 выдачи в «Яндексе». Еще один показатель, который мы разрабатываем, – это бюджет, который вкладывает клиника в контекстную рекламу».
Максим Кулев, директор по закупкам и экспертизе «Первой Медицинской Компании»: «Цель, которую ставит Минпромторг для госмедучреждений, – это около 80% отечественного оборудования в клиниках. Для этого применяется правило «второй лишний», которое отклоняет импортную технику на конкурсах, КТРУ, которое регламентирует закупки. На частном рынке в 2023 году мы ждем укрупнения сетей клиник и смещение фокуса на оборудование в сторону азиатских стран. По дистрибьюторскому рынку есть вероятность, что компании, которые создали пул складских запасов и не смогли ее реализовать, уйдут с рынка. Поэтому мы предполагаем, что возможно сокращение дистрибьюторской сети».
Артем Астапов, CEO Panacea: «Стоимость привлечения пациентов в клинику растет – минимум на 30%, также наблюдается падение среднего чека – минимум на 5%. Ко всему этому наметилась смена сегментов: средний класс переползает в «эконом», кто чуть побогаче – в средний сегмент и так далее. Фокусироваться приходится на удержании пациента: медицинское качество, сервис и внутренний маркетинг – как вы коммуницируете с тем, кто уже пришел».
Татьяна Румянцева, медицинский директор сети «Клиника Фомина»: «Давайте честно, в феврале 2022 года была паника, и были прогнозы, что мы больше здесь не встретимся. Что получили? +57% LFL выручки, +7% среднего чека и ажиотажный спрос на импортозависимые услуги – например, экстракорпоральное оплодотворение. У нас Белгород показал рекордные показатели по оборотам ЭКО. Мы видим большой рост онлайн-сопровождения и большой спрос на криоконсервацию спермы. Думаю, все понимают, почему».
Трансляция завершена.
