Летом 2016 года фармацевтическая группа «Роста» неожиданно для ее владельца Давида Паникашвили стала хедлайнером новостных лент – дистрибьюторский и аптечный бизнесы сватали сети «36,6», которая за последние пару лет с большим шумом поглотила двух крупных игроков – Oriola и Alliance Healthcare Russia. Участники рынка чрезвычайно разволновались. Паникашвили пришлось лично заверять партнеров и клиентов, что он не ведет переговоров о продаже компании. Письма с опровержением слухов от предпринимателя получили во всех ключевых компаниях, в том числе и тех, что успели подать иски о взыскании долгов с «Росты». Впрочем, Давид Паникашвили говорит, что кризис доверия к его компании уже пройден. В интервью Vademecum он рассказал, почему считает гипотетическую сделку с «36,6» неактуальной, кому из розничных игроков будет предлагать слияние в будущем и что происходит с предпринимателями, которые не верят в свой бизнес.
– К середине «нулевых» «Роста» получила неформальный статус одного из системообразующих игроков фармрынка, войдя в пятерку дистрибьюторов, запускавших масштабный государственный проект – систему ДЛО. Фармдистрибуция и сейчас – основное направление развития «Росты», но начинали вы в рознице. Причем еще во времена СССР, как заведующий ленинградской аптекой.
– Мне было 36 или 37 лет, когда я стал директором аптеки №77 на Московском проспекте. К тому моменту моя жена, мы вместе учились, уже несколько лет работала заведующей. Она была партийная, назначение получила сразу после диплома. А я – беспартийный, да еще и с моими отчеством и фамилией, мечтать о директорской позиции тогда, в 80-е, не мог. Но неожиданно для меня правила смягчились. За 25 лет я был первым, кого назначили на такую должность.
– Почему же вас выбрали?
– Я постоянно мозолил всем глаза: всегда мне что-то было нужно, я предлагал, требовал. И когда меня поставили директором, я начал внедрять в аптеке хозрасчет. Тогда в фармации экономики не было, был только план, который спускали сверху. И заведующие никак не влияли на этот процесс: сколько дадут товара – столько дадут. А я стал разбираться, пошел в городское финансовое управление, познакомился с финансистами. Спрашивал, как все делается, почему. Начал экспериментировать с ассортиментом. Например, я был одним из первых в стране, кто в аптеке начал продавать косметику, предметы ухода.
– Кто были ваши поставщики?
– Первые контракты на рубеже 90-х я сделал с UPSA, Procter&Gamble, Wella. Еще порошки стиральные в то время продавал, это было самое прибыльное дело! Но через два года, после четырехсот комиссий, которые ко мне приходили, порошки все же запретили продавать.
– Получается, у вас был первый советский дрогери?
– Точно. Пошел заработок, мы стали более независимыми и практически ушли от разнарядки. В 77-й аптеке мы многое успели сделать. У меня там даже парикмахерская была.
– Какая же площадь была у точки?
– 500 кв. м. Но что там парикмахерская! Первый компьютер на службу аптеке поставил именно я. «Роботрон» назывался, вы, наверное, и не слышали про такой. Опыт 77-й аптеки всерьез изучали большие начальники того времени. Помню, Александр Апазов [в конце 80-х начальник Главного аптечного управления Минздрава СССР, ныне президент ПАО «Фармимэкс». – Vademecum] приезжал посмотреть, как у нас дело организовано – долго говорил с сотрудниками в торговом зале, а потом и со мной зашел познакомиться.
– В начале 90-х с вами еще решили познакомиться финны из дистрибьюторской компании Tamro. Финны в Питере в поисках кооперации – это понятная история. Но как они именно на вас вышли?
– Историю о том, как Tamro на меня вышла, я узнал только 25 лет спустя от партнеров. Это было начало 90-х. 77-я аптека была в городе на виду. В город приехали финские инвесторы, пошли к мэру Анатолию Собчаку, просили помочь с поиском партнера в России. Вопросы внешнеэкономического сотрудничества в Смольном курировал Владимир Путин, он-то, как я позднее узнал, и обратился в аптечное управление, а там ему посоветовали прислать финнов ко мне или, вернее, «к одному сумасшедшему» на Московский проспект. Полтора года с Tamro разговаривали, потом подписали договор. Путин подписал и свидетельство о создании нашего совместного предприятия.
– Какими были условия партнерства с Tamro?
– Я предлагал им развивать розницу, а они хотели дистрибуцию. В итоге договорились, что дистрибуция будет нашим основным делом, а розницей я продолжу заниматься в нерабочее время. У Tamro в бизнесе – в капитале компании «Фарм Тамда 77» – была доля 60%, 40% оставалось за мной. Ну и управление все было на мне: я знал страну и разбирался в деле. Если память не изменяет, в запуск дистрибьюторского проекта Tamro тогда вложила миллион долларов. На эти деньги мы открыли склад с конвейером. Такого уровня складов в стране еще не было.
Финны хотели развивать бизнес на Северо-Западе России, и вскоре мы уже работали в Петрозаводске и других соседних регионах. Быстро вошли во вкус. И хоть изначально между мной и Tamro была договоренность, что в течение пяти лет работаем только на Северо-Западе, уже на четвертый год я стал говорить о необходимости развиваться в Москве, в других регионах. Тогда мы начали искать партнеров, чтобы объединить усилия, сделать большую дистрибьюторскую компанию.
– И в итоге это привело к слиянию трех дистрибьюторов – «Фарм Тамда 77», «Россиб Фармация» и «АртроМед» – в начале 2000-х?
– Да. Так «Роста» и появилась. Когда мы объединяли три компании, было понимание, что благодаря друг другу сможем выиграть больше. У меня была большая доля на Северо-Западе, «Россиб» был одним из крупнейших игроков в Сибири и на Дальнем Востоке, «АртроМед» – в Поволжье. Мы друг с другом не конкурировали. На фармрынке это было первое и, на мой взгляд, последнее полноценное слияние.
– Почему тогда другие партнеры позже вышли из бизнеса? Например, основатель «Россиба» Олег Конев?
– Я часто думал об этом и, кажется, смог найти правильный ответ. Дело в том, что я верил в этот бизнес, а другие участники слияния – нет. То есть нам всем это было в тот момент интересно, но каждый из партнеров в итоге думал о выходе. А я не планировал такого, я хотел выстраивать компанию. Я понимал, куда надо идти, что надо делать, как развиваться. Это все в конечном счете, думаю, и предопределило. На момент слияния у меня в объединенной компании было только 6%. Да и главным человеком в «Росте» я не был, работал вице-президентом. А сегодня я – президент и единоличный владелец.
– И уже шесть лет, как Tamro нет в совладельцах «Росты». Вы считаете сделку по выкупу акций у финнов выгодной?
– Та сделка была следствием стечения обстоятельств. Хозяин Phoenix Group [владеет Tamro. – Vademecum] Адольф Меркле трагически погиб в 2008 году.
– Он разорился на акциях Volkswagen.
– Да, это правда. Группа перешла в управление к банкам, которые хотели провести реструктуризацию активов Phoenix, продать часть активов. Мы договорились, я выкупил их долю и стал единоличным владельцем. Я действительно выгодно тогда купил долю партнеров, у них не было контрольного пакета [долю Tamro в 42,5% эксперты тогда оценивали меньше чем в $200 млн. – Vademecum].
– С тех пор как вы управляете группой «Роста» один, аптечный дивизион заметно подрос. В рейтинге Vademecum «ТОП200 аптечных сетей России» ваша розничная сеть за счет серии поглощений вышла на шестое место с выручкой 10,7 млрд рублей за первое полугодие 2016 года.
– В глубине души розничное направление всегда было для меня ключевым приоритетом. И я его понемножку развивал. В последние несколько лет компания подросла заметнее. И сейчас в рознице у меня есть четкая стратегия: до 2020 года занять от 5% до 10% рынка.
– Розница будет расти за счет покупок в первую очередь?
– Нет, это нельзя делать постоянно. Есть время инвестиционное, его надо учитывать. Потом можно открываться органически, потом снова покупать. Но к заданным показателям будем идти в первую очередь путем слияний, так и получим запланированную долю рынка. Я думаю, это произойдет к 2017-2018 году.
– То есть будет слияние с крупным игроком?
– Слияний может быть несколько. Мое мнение таково: нам лидер не нужен, мы сами можем создать лидера. В первую очередь смотрим на долю рынка, на географию. Наша цель – добиваться больше 20% рынка в тех городах, где мы присутствуем. Я говорю о больших городах, таких как Питер, Москва, Новосибирск, Нижний Новгород. В этом направлении мы будем двигаться, но всю страну не охватим, такого плана нет.
– То есть таких сделок, как прошлогоднее объединение с «Ладушкой», ждать не стоит?
– Нет, таких масштабных нет.
– Основатели сетей «Ладушка» и «Первая помощь» после слияния с вашей «Радугой» очень недолго пробыли в объединенной компании. В чем причины?
– Я думаю, дело в психологических сложностях. Тому, кто вчера был хозяином, сложно чувствовать себя менеджером. Первое время это очень тяжело, не все выдерживают.
– После легализации дистанционной торговли лекарствами вы будете делать свою интернет-аптеку?
– Обязательно. Мы назвали наш новый гипермаркет в Новосибирске «ЗдравStore», потому что у нас есть одноименный домен Zdravstore.ru. Через этот сайт мы будем развивать интернет-аптеку. В декабре-январе начнем проект в Новосибирске, потом – в Петербурге.
– Почему решили начать с Новосибирска?
– Я вообще очень люблю Новосибирск, там люди открыты всему новому. Плюс в этом регионе у нас очень хорошее покрытие – любой житель Новосибирской области сможет воспользоваться нашим сервисом. Не только люди, которые живут в самом Новосибирске около метро, но и те, кто живет в небольших населенных пунктах.
– На рынке немало холдинговых структур. У всех разный подход к вопросу взаимодействия собственных дистрибьютора и розничной сети. Какую долю в поставках в ваши розничные сети занимает «Роста»?
– Около 60%.
– Развитие розницы такая зависимость от материнской структуры не сковывает? Конкуренция в рознице сейчас жесткая, в том числе и на стратегических для группы региональных рынках.
– Эта зависимость создается вполне осознанно внутри вертикального холдинга. Мы категорически настаиваем на том, что на полке не должно быть одного МНН от 20 производителей. Рынок не позволяет такого дорогого удовольствия. На первый взгляд, очень удобно, когда у первостольника спрашивают анальгин определенного завода и он дает его. Но мы считаем, что надо не передавать препарат с полки больному, а продавать товар. Должно быть всего три позиции каждого МНН – в трех разных ценовых сегментах. Мы предлагаем то, что у нас есть, покупатель выбирает по цене и качеству. Перестройка в сети идет тяжело, потому что конкуренты делают по-другому. Но это очень важный момент для нас, так как с точки зрения доходности и оборота наша модель намного эффективнее. Только так можно пережить дорогую аренду и дорогую зарплату – две основные расходные составляющие аптечной сети.
– А есть ли у дистрибьютора «Роста» при таком строгом подходе шанс трансформироваться в логистического оператора? Про перспективу такой трансформации в не самом далеком будущем много говорят.
– В чистого логиста «Роста» перерастет вряд ли, но создать некий функциональный микс с учетом новых потребностей рынка мы готовы. Мы хотим предоставлять логистические услуги другим аптечным сетям, которые активно развиваются, но на развитие собственной логистики отвлекаться и тратиться не хотят. Мы в процессе переговоров с несколькими компаниями.
– С крупными сетями?
– Да, они входят в ТОП50 вашего журнала. Некоторые развиваются локально, но хотят выйти в новые города. Мы им сможем в этом помочь.
– Сколько у вас сейчас работает логистических центров?
– Много, но высокоэффективных семь. Мы сейчас, кстати, построили и открыли под Москвой очень хороший центр, скорость обработки грузов там примерно в три раза выше, чем на других наших площадках. В конце ноября запустим его официально.
– Какая сейчас ситуация с долговой нагрузкой, насколько она рабочая для компании? Этот вопрос волнует на рынке многих ваших партнеров и клиентов.
– Рабочая. Мы ведем переговоры с партнерами, практически всегда договариваемся, пока я не вижу никакой проблемы. Финансовые проблемы, грубо говоря, решены примерно на 80%, оставшиеся мы решим до конца года. У нас несколько долгосрочных кредитов, летом был период перекредитования. Лето – традиционно сложный сезон, и этим воспользовались наши конкуренты. Запустили волну слухов о якобы планируемом слиянии бизнеса группы «Роста» с аптечной сетью «36,6».
Естественно, что в отрасли эти слухи многих взволновали. Рынок падает уже второй год, он волатилен с точки зрения доверия. Теперь все не так просто, как раньше: я тебе доверяю, ты мне доверяешь. Слово Игоря Рудинского или Вадима Якунина заменяло банковские гарантии. В кризис все стало строже, рациональнее, что ли. Теперь страховщики стали больше влиять на дистрибьюторский бизнес. При падающем рынке всех что-то не устраивает, появляется агрессия. Теперь представьте: лето, ситуация на рынке тяжелая, и тут прошла эта информация про якобы готовящуюся сделку между компаниями.
Но в том-то и дело, что никаких оснований для слухов не было. Мы провели большую работу, чтобы погасить эту вредную волну, донести до каждого партнера, что ни о какой сделке речи не идет. Ни мы, ни рынок не готовы к таким сделкам. В конце концов, если бы я хотел это сделать, сам бы первый объявил.
– Совокупная сумма долга по арбитражу у вас в итоге более 1,3 млрд рублей в этом году.
– Но у нас обратные иски к сетям-должникам на миллиарды рублей. В первую очередь к «36,6».
– Сколько они вам должны?
– Около миллиарда рублей. Мы судимся, ведем работу, просто мы о ней не рассказываем публично.
– Насколько сейчас загружен ваш завод «Радуга продакшн»?
– У нас сегодня локализовано 19 продуктов – это оригинальные препараты западных компаний Roche, КRКА, Ipsen и других. Есть еще несколько проектов, которые будут осуществлены в следующем году. Думаю, в этом году оборот составит более миллиарда рублей, а если говорить об упаковках – около 3,5 млн. В следующем планируем 14 млн упаковок. За три-четыре года мы выйдем на 5-6 млрд оборота с хорошей прибыльностью.
– Вы раньше говорили, что на этапе регистрации находятся два ваших дженерика – препараты из области кардиологии и гастроэнтерологии. В какой стадии они сейчас?
– В 2017 году они должны быть зарегистрированы.
– Мы уже упоминали о том, что 10 лет назад «Роста» входила в пул системообразующих компаний благодаря позициям на рынке госзакупок. Сейчас в нашем рейтинге дистрибьюторов бюджетного рынка вы занимаете только 23-е место, объем контрактов в 2015-м сократился на четверть. Этот сектор стал вам неинтересен?
– Скажем, стал менее интересен с точки зрения финансового контроля и управления этим сегментом, потому что деньги возвращаются тяжело. Доля госзаказа составляет от 5% до 10% оборота всей группы. Мы считаем, что коммерческий рынок для нас более важен стратегически на данном этапе. Нужно фокусироваться на чем-то одном, а все остальное иметь, чтобы не оказаться вне рынка. Ведь конъюнктура изменчива.
Если вы меня спросите, кто сегодня главный на фармрынке, я назову двух игроков – производителя и государство. Спросили бы меня про вчера, я назвал бы одного производителя. То есть теперь государство заметно усилило влияние на рынок, но определяет его развитие все равно производитель. Со мной на этот счет можно спорить, называть главными дистрибьюторов или сети. Многие себя считают самыми главными и возражений не терпят. Я к их числу не принадлежу, я всегда считал себя человеком, продающим просто сервис, услугу. Понимая, как живут производители, я выстраиваю модель в соответствии с их потребностями.
Мне четкая ориентация на производителя помогает выжить даже в самой сложной ситуации. Я построил завод, который локализует продукты западных компаний. Я предлагаю компаниям дистрибьюторскую услугу. Потом им же говорю: вот ритейл, делайте там, что хотите. Я ничего не придумывал, я просто по правилам, заданным производителями, построил то, что они хотели видеть на рынке.
В итоге все получается так: сегодня заработал здесь одну копейку, завтра еще вот тут и там по копейке. Я считаю, что такая схема заработка куда более стабильна, чем та, что применяют многие другие игроки: сегодня сразу зарабатывают рубль, а на следующий день уводят бизнес в ноль и минус. Мне смысл скороспелых проектов, создатели которых участвуют в какой-то гонке и не смотрят в будущее, непонятен. Я никогда не стремился быть первым, я стремился быть лучшим. И мне, в общем-то, это стремление помогало переживать все кризисы. В том числе этот, последний.
– Вы имеете в виду летний кризис доверия к «Росте»?
– Да. Я строю вертикально интегрированную компанию, которая стремится стать стабильной и сильной для всех своих партнеров.
