Основатель и мажоритарий MD Medical Group Марк Курцер рассказал VADEMECUM, как он намерен, действуя в штормовых финансово‑экономических условиях, соблюсти интересы пациентов, персонала и акционеров крупнейшей в сегменте женского и детского здоровья независимой компании.
– Летом прошлого года, когда группа ≪Мать и дитя≫ объединяла два госпиталя и 15 клиник, вы представляли планы по консолидации активов, экспансии в регионы и удвоению количества клиник в течение следующих пяти лет. Эта стратегия еще действует?
– Я озвучивал упомянутые планы до кризиса. Но пока мы продолжаем работу в этом направлении. В феврале ≪Мать и дитя≫ открывает уже 23-е лечебное учреждение – клинику в Рязани. Пока в составе группы компаний – 18 клиник и четыре госпиталя. Преимущественно мы развиваемся за счет органического роста, строим такие большие клинические учреждения, как подмосковный госпиталь ≪Лапино≫. Например, только в конце 2014 года был открыт крупнейший – общей площадью 33 тысячи кв. м – госпиталь ≪Мать и дитя≫ в Уфе. Этот стационар, рассчитанный на 192 койки, стал первым, построенным компанией за пределами Московского региона, и четвертым по счету госпиталем в сети медучреждений группы. Органическим ростом справедливо будет назвать открытие наших клиник в Ярославле и Рязани. Но и стратегию M&A мы тоже вполне, как мне кажется, успешно используем. В 2013 году ГК ≪Мать и дитя≫ объединилась со старейшей на рынке платных услуг в области женского здоровья сетью – самарской ≪Медицинской компанией ИДК≫. А в 2014 году мы закрыли сделку с самой крупной медицинской группой вне Москвы и Санкт-Петербурга – новосибирской ≪Авиценной≫, в состав которой входят три клиники – с собственным родильным домом, хирургическим отделением и отделением ЭКО [сумма сделки составила $45,5 млн. – VADEMECUM]. Приоритетно для нас сегодня развитие в региональных центрах, городах-миллионниках. В этом направлении мы по-прежнему планируем M&A с другими – с какими именно, не имеем права раскрывать – медицинскими компаниями.
– Идеология понятна, но сможет ли группа действовать на рынке так же активно, как и в прошлые годы, в новой финансовой реальности?
– Сейчас сложно сказать. Когда мы в 2012 году разместились на Лондонской фондовой бирже, в состав группы ≪Мать и дитя≫ входило восемь клиник, теперь же мы открываем 23-е подразделение. Считайте – с момента IPO, в ходе которого компания привлекла $292 млн, мы утроили свои активы. И все сложилось только потому, что тогда, в 2012 году, нам хватило смелости на серьезный шаг. Когда у нас закончился кредитный ресурс, а долг компании составлял уже два показателя EBITDA, мы произвели размещение и привлекли деньги за счет уставного капитала. А на привлеченные средства построили и госпиталь ≪Лапино≫ за $150 млн, и госпиталь в Уфе за 4,8 млрд рублей, и осуществили сделки M&A.
– Как у практикующего врача хватает времени и компетенций, чтобы развивать сложные инвестиционные проекты?
– Тут дело не столько в моих компетенциях, сколько в слаженности действий сильной команды. В какой-то момент я понял, что для реализации очередного проекта необходимо приглашать консультантов. Эта потребность отчетливо проявилась, когда я задумывал выход в регионы и выбирал площадку для масштабирования московского опыта группы. Мы встретились с президентом Башкортостана Рустэмом Хамитовым, он согласился предоставить мне землю, поскольку сам был заинтересован в строительстве хорошего профильного госпиталя. Надо было искать деньги на проект, я поехал в банк ВТБ. Меня спросили, что я еще могу заложить. При этом недостроенный на тот момент госпиталь ≪Лапино≫ уже был заложен, перинатальный центр – тоже. Залоги кончились. И в ВТБ мне сказали, что моя долговая нагрузка небезопасна. Тогда же другие знакомые банкиры предложили мне выпустить облигации, я стал думать об этом, что-то узнавать, читать. Наконец, сложилось решение – провести IPO, и тут уж мы пригласили консультантов. А через какое-то время начался практически парад банков, которые выходили к нам со своими предложениями. Выбор пал на J.P. Morgan и Deutsche Bank. Тогда многие продолжали говорить, что ничего у нас не выйдет, что компания слишком мала, чтобы получить хороший мультипликатор. Но у нашей команды все получилось.
– Насколько объективно, на ваш взгляд, компания сейчас оценена на бирже?
– Как и многие другие российские игроки, мы сейчас недооценены [рыночная капитализация MDMG на LSE по состоянию на 30 января 2015 года превысила $423 млн. – VADEMECUM]. Однако это вовсе не повод сворачивать планы. Естественно, оценив нынешние финансово-экономические условия, мы проведем коррекцию каких-то проектов развития, а главным образом сами попытаемся трансформироваться. Мы понимаем, что нужно сделать, как приспособиться, какие направления модернизировать и как дифференцировать расходы и усилия, чтобы, в первую очередь, не пострадали наши пациенты, чтобы социально защитить наш персонал и чтобы не обмануть наших акционеров.
– Будет ли компания развивать какие-то направления помимо генеральных – женского здоровья, родовспоможения, педиатрии?
– Компания уже успешно занимается урологией, хирургией, андрологией, в клиниках ≪Мать и дитя≫ открыты отделения травмы, стоматологии, реабилитации, лор-центр. Помимо этого, в структуре группы есть два банка стволовых клеток, пять общеклинических лабораторий. Правда, все равно по объему услуг и другим показателям мы известны как акушеры-гинекологи. Преимущество клиник ≪Мать и дитя≫ состоит в том, что, когда у наших беременных возникают какие-либо проблемы, мы не транспортируем их в стороннюю больницу, а проводим все лечение на базе собственных клиник. В этом ключе мы и расширяем наши компетенции и возможности. И, полагаю, сегодня достигли на этом направлении максимальных показателей.
– Известно, что репродуктологи клиник ≪Мать и дитя≫ демонстрируют максимальные показатели по числу проведенных в России циклов ЭКО. По вашей оценке, насколько успешно вспомогательные репродуктивные технологии развиваются в целом по стране?
– Мировая статистика утверждает, что эффективность ЭКО составляет примерно 30%. Если говорить о показателе Take Home Baby Rate [соотношение начатых циклов и количества рожденных детей. – VADEMECUM] при оценке эффективности ЭКО, окажется, что он чуть ниже – из-за случающихся потерь. Но в принципе, вспомогательные репродуктивные технологии год от года предлагают все более широкую палитру возможностей. Например, онкофертильность [сохранение репродуктивной функции при онкологии. – VADEMECUM] или определение моногенной наследственности заболеваний.
В клиниках ≪Мать и дитя≫ недавно появилась так называемая процедура витрификации ооцитов – возможность замораживать яйцеклетки. Раньше можно было замораживать лишь эмбрион (против чего, к слову, даже выступала РПЦ), а сегодня можно прийти к нам в клинику и в естественном цикле, без капли гормонов, заложить пять-шесть яйцеклеток ≪на потом≫ – когда пациентка решит родить, то сможет сделать это практически в любом возрасте. И практически при любой болезни у женщины сохраняется гарантия того, что она сможет иметь детей.
Мы делаем биопсию трофэктодермы: не нарушая целостность эмбриона, проводим полный генетический анализ, обнаруживая генетическое заболевание. Родители, у которых дети умерли от муковисцидоза, у нас рожают только носителей этого заболевания, а не больных детей.
Более того, мы сейчас работаем с Центром детской гематологии, онкологии и иммунологии Росмедтехнологий. Известно, что при лечении лейкоза необходимо ≪убить≫ костный мозг, но одновременно наносится непоправимый удар и по яичникам. Другой костный мозг пациенткам впоследствии трансплантируют, однако собственных яичников лишают. Именно поэтому, чтобы не было побочного действия на яичники, мы их заранее забираем с помощью лапароскопической процедуры, замораживаем, и в будущем, когда пациентка достигает репродуктивного возраста, у нас появляется возможность пересадить ей ее же здоровые яичники в плечо. После чего у пациентки появляется возможность родить собственного ребенка. Вот такие технологии.
– Вы проводите подобные процедуры только платно или по каким-то бюджетным квотам?
– Мы работаем по ОМС. Там, где нам дают квоты. Всего за год в клинике было сделано более 7 тысяч циклов ЭКО, из них около 300 по ОМС. Получается очень небольшая цифра – около 3%. Но мы можем сделать лишь то количество процедур, которое позволяют сделать ТФОМСы.
– Вы можете сказать, каких мощностей недоставало службе родовспоможения в тот период, когда вы занимали пост главного акушера-гинеколога Департамента здравоохранения Москвы, – с 2003-го по 2011 год?
– Родильные дома всегда были достаточно хорошо оснащены – и аппаратами искусственной вентиляции, и ультразвуком, и селсейверами, и мониторами. Даже региональные перинатальные центры, которые я посещал, по табельному оснащению ничем не уступали столичным роддомам. Достаточной была и мощность коечного фонда. Когда я был главным профильным специалистом Москвы, акушерство финансировалось из бюджета. Я ни дня не работал по тарифам ОМС, поэтому не могу знать, как ситуация обстоит сейчас. Но, на мой взгляд, если тарифы справедливы, одноканальное финансирование службы может принести определенную пользу.
– Пользу врачам или пациенткам?
– Когда я был главным врачом, бюджет давал родильным домам все, что было запланировано. Мы не были привязаны к количеству проводимых родов, но при этом существовал один важный нюанс: некоторые лечебные учреждения вели мало родов, но получали уже заложенные в бюджете деньги. Однако перевести эти деньги из роддома, который работал менее эффективно, в роддом, который демонстрировал лучшие показатели, было невозможно. Думаю, это был самый серьезный дефект прежней системы.
– Почему же, на ваш взгляд, в сформированной сегодня системе роддома закрываются?
– Всегда существовала опасность: если в роддоме проходит небольшое количество родов, например, 300 родов в год, там обязательно произойдет деквалификация персонала. И рожать там станет опасно. Эффективный роддом, на мой взгляд, должен принимать от тысячи родов в год. Но в любом случае необходимо понимать географические особенности нашей страны. И, закрывая маломощные родильные отделения, для начала стоит составить карту маршрутизации пациенток. Одновременно любой действующий родильный дом, который имеет лицензию на рождение ребенка, должен быть готов ко всем осложнениям, чтобы суметь спасти каждую человеческую жизнь. Поэтому, на мой взгляд, все российские роддома сегодня должны быть высокотехнологичными.
– А способны ли независимые клиники составить достойную конкуренцию госсектору в сегменте детского и материнского здоровья?
– По всей стране мы принимаем 5 тысяч родов в год, при этом всего в России проходит более миллиона родов, из числа которых только в Москве и Московской области – 210 тысяч. Цифры отвечают на ваш вопрос?
– Но для частной клиники, пусть и сетевой, это внушительный показатель.
– Скорее обычный. Если проводится меньше родов, то снова возникает вопрос относительно квалификации персонала.
– Как вы в таком случае подбираете специалистов?
– В основном это ученики нашей школы, мы никого не перехватываем. Акушеров, гинекологов, анестезиологов, неонатологов мы берем и обучаем: ищем молодежь, проводим олимпиады среди студентов, оплачиваем ординатуру.
– Могут ли в клинику ≪Мать и дитя≫ устроиться врачи, освобождающиеся в связи с реорганизацией государственных клиник?
– Могут, но у нас есть ряд определенных условий. Специалист должен быть молодым, окончить нашу ординатуру, знать английский язык и быть чрезвычайно работоспособным. Правда, сегодня у нас укомплектованы все ставки.
